人才梯队建设管理规定
人才培养与梯队建设管理规定
人才培养与梯队建设管理规定公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]人才培养与梯队建设管理制度文件编号：ZYYY-3-HR-014版本：A/00制订单位：行政人力中心总页数：8发行日期：2012-7-19建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。
第三条人才培养目标坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。
专业型指在工程、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织机构及主要职能（一）公司成立人才发展管理委员会，由公司总经理、副总经理、各中心/部门总监及分管领导、所辖公司总经理组成，负责指导整个公司人才梯队建设。
委员会主任由总经理担任，分管行政人力中心领导为副主任，其他为委员。
（二）所辖公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。
组长由总经理担任，副组长由行政人事分管领导担任，其他为成员。
（三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，行政人力中心作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。
第五条适用范围公司总部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行。
第二章后备人才的甄选与培养第六条人才梯队与后备人才（一）一级梯队：公司各中心/部门副总监（含）及以上职位、总工、所辖公司副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。
凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。
（二）二级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为二级梯队。
凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。
人才梯队管理制度
人才梯队管理制度一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业的核心竞争力往往来自于拥有优秀的人才队伍。
为了有效管理和培养人才梯队，提高企业的竞争力，本文制定了一套科学合理的人才梯队管理制度。
二、目标人才梯队管理制度的目标是：1.持续发现和培养优秀人才，为企业未来发展提供源源不断的人才支持。
2.建立健全的梯队管理机制，确保人才的顺畅升迁和流动，使其才华得以发挥。
3.提供公平公正的竞争机会，保证人才选拔和晋升的透明度。
4.建立员工培训和发展的长效机制，提高员工的专业素质和能力水平。
三、人才梯队划分1.高层梯队：包括企业的高级管理人员和核心职能岗位的高级专业人才。
2.中层梯队：包括中级管理人员和技术骨干等。
3.基层梯队：包括新入职员工和普通员工。
四、人才梯队管理机制4.1 梯队选拔与任用1.制定明确的选拔标准和程序，通过综合评估人才的综合素质和潜力，确定候选人。
2.采取公开竞争的方式进行选拔，确保公平公正。
3.严格记录选拔和任用过程，形成档案，以备将来参考。
4.高层梯队任用需经董事会审批。
4.2 能力培养与发展1.根据人才的能力和潜力，制定个性化的培养计划。
2.提供各类培训机会，包括内部培训和外部培训，注重培养岗位和职业技能。
3.定期评估和调整培养计划，确保培养的有效性。
4.建立导师制度，为被培养人才提供指导和支持。
4.3 职位晋升与流动1.建立职位晋升的公开透明制度，通过绩效考核和能力评估等方式，确定晋升条件。
2.提供公开竞争的机会，确保晋升的公平性。
3.鼓励并支持员工跨部门、跨岗位的流动，提供广阔的发展空间。
4.高层梯队的晋升需经高层管理层审批。
4.4 梯队退出管理1.根据人才梯队管理制度，对不符合要求或不能适应岗位的人员进行退出处理。
2.采取与被退出人员进行沟通和面谈的方式，给予合理的解释和建议。
3.接纳并重视退出人员的反馈意见，以改进管理制度。
五、评价与监督1.定期对梯队选拔、培养、晋升和退出等各项制度进行评估，及时调整和改进。
人才培养计划和人才梯队建设制度
根据医院规模的不断扩大和可持续发展的需要，为培养能够担当重任、年轻优秀、有发展潜力的学科带头人及人才梯队，制定本制度。
一、根据有关政策规定和医院长远发展，引进学科带头人。
带头人队伍应当素质优良、数量充足、结构合理。
二、学科带头人选定后，要确定培养方向，制定培养计划，落实培养措施。
定期以参加学习班、外出进修等形式进行培训。
三、根据临床医技科室的不同情况，确定相应的学历、职称层次结构。
四、达不到规定的学历层次结构的，限期达到；逾期未达到的，调整岗位。
五、梯队建设分为三级，由高到低分别为：高级、中级、初级。
六、按照医院可持续发展的需要，要求各科室的上级医技人员均负责带教两名以上的下级医技人员，带教人的主要职责是“传、帮、带”。
对该下级医技人员的考核要纳入带教人的年终考核。
七、根据医院专科建设的需要，对某些专科进行重点培养。
八、根据医院的发展，按国家相关政策的规定，适时补充卫生专业技术人才。
九、加强在职职工的继续教育（含学历教育）。
支持职工进行在职培训。
要坚持以岗位促培养、以项目促培养、以考察学习促培养等多种形式，对专业技术人才进行继续教育，强化人才梯队建设。
人才培养和梯队建设管理办法
人才培养和梯队建设管理办法1. 前言人才培养和梯队建设一直是组织管理的重要工作之一，与企业的长期发展密切相关。
为了更好地实现企业战略目标，有必要对人才培养和梯队建设管理办法进行分析和研究，以提高组织效能和员工满意度。
2. 人才培养管理人才培养是企业发展的基础，通过有效的人才培养可以增强员工的专业技能和综合素质，提高员工工作效率和竞争力。
以下是人才培养的具体管理措施。
2.1 岗位培训针对不同部门、不同岗位的员工，制定不同的培训计划，通过内部或外部培训来提升员工的专业技能和综合素质。
培训的形式可以包括课堂培训、外出实习、轮岗等。
2.2 职业发展规划为员工制定职业发展规划，根据员工的能力和兴趣，在合适的职务上进行培养和提拔。
同时，及时给予员工职业发展方面的指导和支持，帮助其实现自身价值和企业发展目标的共赢。
2.3 绩效考核通过绩效考核，对员工的工作表现进行评估，并给予反馈和奖励，激励员工的积极性和创造性，同时也为企业提供了选拔和晋升的依据。
3. 梯队建设管理梯队建设是形成合理的人力资源结构和优秀的管理队伍的关键手段。
通过梯队建设，可以不断培养和储备具有一定管理能力和领导素质的员工，为企业的可持续发展提供有力保障。
以下是梯队建设的具体管理措施。
3.1 岗位轮换将具有一定管理潜力和能力的员工从其原有的工作岗位上调整到其它岗位，通过多角度、全方位的工作经验来培养其综合能力和领导素质，为企业储备未来的管理骨干。
3.2 岗位补位制定合理的组织编制，为企业留有一定的管理岗位空缺，使得未来具有管理潜力和能力的员工可以有上升空间，增强员工的留存能力。
3.3 外部引进引进具有一定管理经验和领导素质的管理人才，为企业补充和完善管理队伍，提高企业的管理水平和竞争力。
4. 总结人才培养和梯队建设是企业发展的重要战略之一，在实践中需要不断探索和创新，结合企业的实际情况，制定出适合企业的人才培养和梯队建设管理办法，以提高企业的综合竞争力和员工的满意度。
2024年人才梯队建设计划细则
2024年人才梯队建设计划细则1. 背景和目标人才是一个国家或组织发展的重要资源，对于2024年来说，建设强大的人才梯队是实现国家发展目标的关键。
因此，2024年人才梯队建设计划旨在培养和储备一支高素质、专业化的人才队伍，以满足国家发展的需求。
该计划的目标是通过全面宏观的人才培养策略，提升国家核心竞争力和创新能力，为实现经济转型升级、科技创新、国际竞争力提供有力支持。
2. 人才梯队建设策略（1）培养机制建设：加大高等教育的投入，优化教育资源配置，提高高等教育的质量和效益。
建立完善人才培养体系，注重培养创新能力、实践能力和团队合作精神的人才。
（2）引进人才政策：制定针对性的人才引进政策，吸引国内外优秀人才来华工作和创新创业。
创建先进的创新平台，提供良好的研究和发展环境。
（3）激励机制建设：建立合理的薪酬和福利制度，激发人才的积极性和创造力。
推行激励措施，通过评聘制度、科研项目支持等方式，提供良好的发展机会和条件。
3. 人才梯队建设计划（1）基础人才培养计划：通过加强高等教育体系建设，培养一批优秀的基础科学人才。
注重培养基础学科的创新思维和实践能力，提高其在国内外学术界的影响力。
（2）专业人才培养计划：制定专业技术人才培养计划，聚焦国家发展的重点领域，培养具备较高专业素质和实践经验的人才。
重点关注半导体、人工智能、生物医药等领域。
（3）跨学科人才培养计划：加大跨学科的人才培养力度，培养具备跨学科背景和综合素质的人才。
鼓励跨领域合作和创新，推动学科交叉融合，提升科技创新的能力。
（4）国际化人才培养计划：加强国际人才培养合作，吸引国际优秀人才到华工作和学习。
建立国际化的教育交流平台，提供培训和交流机会，促进国际人才的互惠互利。
4. 人才梯队建设的组织和管理（1）人才梯队建设领导小组：成立以高级领导为成员的人才梯队建设领导小组，负责制定人才梯队建设的整体战略和政策，协调各部门的合作和推进。
（2）人才梯队建设部门：设立专门的人才梯队建设部门，负责具体的组织、管理和实施工作。
人力资源梯队建设制度
人力资源梯队建设制度1. 背景和目的为了有效提高企业的竞争力和业务连续发展本领，确保企业管理层及关键职位的合理流动和连续，本制度旨在建立和完善企业的人力资源梯队建设机制。
通过梯队建设，培养和选拔具备高素养和潜力的员工，用以适应和满足企业战略发展的需要，实现人力资源的优化配置和科学管理。
2. 定义2.1 梯队管理：指依据企业战略目标和发展需求，从员工中识别和培养一批具备潜力和本领的员工，并通过合理的岗位布置和培养计划，使其渐渐进入企业管理层及关键岗位的一种人力资源管理制度。
2.2 梯队建设：指整个梯队管理过程中的人员培训、选拔、晋升、岗位轮换、绩效评估等一系列活动，旨在培养和储备高素养的管理人才，为企业的发展供应稳定的人力资源支持。
3. 梯队建设流程3.1 岗位分析和需求规划—定期进行企业战略规划和业务需求分析，明确组织变革和新业务发展对人才的需求。
—依据岗位职责和要求，订立相应的本领模型和胜任力标准，用以对梯队成员进行评估和培养。
3.2 人选甄选和识别—通过内部和外部的评审机制，对具备潜力和符合要求的员工进行甄选和识别。
—评估内容包含个人素养、业绩表现、学历背景、专业本领、沟通协调本领等方面。
3.3 培养和发展计划—依据岗位要求和员工的个人发展需求，订立个性化的培训和发展计划。
—包含内部岗位轮换、外部精英职业培训、内训课程、项目驱动培训等多种方式。
3.4 职位晋升和轮岗—通过定期的绩效评估、岗位竞聘和考核，确定合适的员工进行岗位晋升。
—鼓舞员工进行跨岗位轮换，加强员工的多元化本领。
3.5 绩效评估和考核—依据设定的绩效评估指标和考核标准，定期对梯队成员进行评估和考核，评估内容应客观、公正、公平。
—评估结果用于确定个人的晋升、激励和奖惩。
4. 职责和权益4.1 企业职责—供应必需的资源和支持，为梯队成员的培养和发展供应良好的环境和机会。
—确保梯队建设制度的有效实施和运作，为业务发展供应合适的管理人才。
人才梯队建设计划细则（5篇）
人才梯队建设计划细则第一章总则第一条建设目标通过科学测评，慎重甄选，培养和选拔出临床及职能科室的学科带头人及骨干人才，促进重点学科医疗、教学及科研齐头并进。
注重引进高层次创新人才，保证人员总量稳步增长，结构合理优化，促进医疗技术和管理人才队伍可持续发展，为打造国内一流的现代化肿瘤专科医院，为实现医院跨越式发展提供强劲的人力资源保证和智力支持。
第二条建设原则德才兼备，高标准、高层次、高质量、重业绩，合理设岗，公平择优。
第三条____体系在医院领导层和人才培养计划的指导下，由人事处负责，科室紧密配合，职工积极参与，成立学术委员会，负责学科带头人和学科骨干的甄选、考核与监督，保证公平公正，形成规范的可持续发展的人才梯队建设____体系。
第四条主要内容一、人才甄选；二、岗位管理三、岗位轮换；四、人才培养；五、考核、激励及惩罚。
第五条适用范围适用于本院全体在职职工。
第二章人才甄选第六条涵义界定学科带头人是指在某一学科、专业技术领域具有较好的研究工作积累及发展前景，通过培养，有望成为相关领域领军人物的精英人才；学科骨干是指在某一学科、专业技术领域从事过一定水平的研究，通过培养，有望成为学科带头人的后备优秀人才。
第七条甄选方式及数量内部选拔和外部引进相结合，若医院内部没有合适人选，可考虑以外部招聘形式储备。
学科带头人和学科骨干按科室(专业)选拔，数量依据学科建设的实际需要及现有学科专业人员的实际情况而定，每个科室学科带头人____名，学科骨干____名，重点学科可适当增加名额；每个科室至少有一个学科带头人和一个学科骨干。
第八条选拔标准一、学科带头人的选拔标准(一)身体健康，申请当年男性年龄不超过____周岁(不含____岁)，女性年龄不超过____周岁(不含____岁)；(二)热爱肿瘤医学事业，思想品德、学术和科研道德良好，具有奉献和团队协作精神，能积极承担医疗、教学、科研和管理等各项任务；(三)医疗、医技系列申报者应具有本专业正高技术职称、硕士及以上学位，或副高技术职称、博士学位，或副高技术职称、国外学习工作一年以上经历；护理系列申报者应具有副高专业技术职称，硕士及以上学位，行政系列申报者应具有中级专业技术职称、硕士及以上学位；(四)至少符合下列条件之一(以工作后成果为准)：1.研究方向明确，科研思路清晰，能把握本学科的发展前沿，近____年承担过或正承担至少____项省级及以上项目，或省级重点项目一项以上，或地市级科研项目累计研究经费达____万元以上，或某项医疗技术处于市内先进水平；2.本学科领域已取得较大学术成就，近____年获得过省级科技成果奖(排名前三位)，或获得专利(排名第一)，或在国际杂志(sci收录，影响因子3.0以上)以第一作者或通讯作者身份发表论著____篇以上，或在国内权威学术刊物上(《中文核心期刊要目总览》认定的核心刊物)以第一作者或通讯作者身份发表论著____篇以上；3.在临床或教学等方面具取得较大成就，得到国内同行认可，担任中华医学会一二级学会的委员、省级分会副主任委员以上职务，或担任中华系列或同等水平杂志编委以上职务，或主编出版有较高学术价值的专著一部，或主编省部级以上统编教材一部；(五)同时满足上述条件的人员均可申请。
人力资源储备与梯队建设制度
人力资源储备与梯队建设制度第一章总则第一条目的和依据为了更好地应对企业发展的变动和挑战，乐观培养和储备人才，建立竞争力强的人力资源梯队，提高企业的核心竞争力，依据国家有关法律法规和企业实际情况，订立本制度。
第二条适用范围本制度适用于我公司全体员工，包含管理层、中层干部、技术人员和普通员工。
第二章人力资源储备第三条人才储备目标为了适应企业发展的需要，建立稳定的人才储备机制。
通过对外招聘、内部资源调配和外部合作等方式，储备各类人才，为企业的长期发展供应支持。
第四条人才储备的分类依据企成发展规划，将人才储备分为高层管理人才储备、专业技术人才储备和普通员工储备等不同分类，以满足各级岗位的需求。
第五条人才储备的招聘1.高层管理人才储备：由人力资源部负责组织。
通过广告、内部介绍、猎头招聘等方式，吸引优秀的管理人才。
2.专业技术人才储备：由技术部门负责组织。
依据技术领域的需求，通过学校招聘、内部培养和外部合作等方式，选拔和储备优秀的专业技术人才。
3.普通员工储备：由各部门负责组织。
依据岗位需求和业务特点，通过人才市场招聘、内部介绍等方式，吸引并选拔合适的普通员工。
第六条人才储备的培养1.高层管理人才储备：依据储备人才的特点和目标岗位要求，订立个性化的培养计划。
重视实践经验的积累、领导本领的培养和团队协作本领的提升。
2.专业技术人才储备：参照岗位要求和业务特点，由技术部门负责订立培养计划。
重视业务技能的提升、创新本领的培养和团队合作本领的培养。
3.普通员工储备：依据岗位要求和业务特点，由各部门负责订立培养计划。
重视业务技能的培养、工作方法的培训和专业知识的学习。
第七条人才储备的管理1.人才储备池的建立：依据企业发展的需要和人才储备计划，建立合理的人才储备池，确保人才的储备和管理有效进行。
2.评估机制的建立：定期对储备人才进行评估，评估内容包含综合本领、业务水平、潜力和表现等方面，为合适的人选供应晋升、选拔和调配的机会。
人才培养与人才梯队建设管理规定
人才培养与人才梯队建设管理规定LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】**机密**空调事业部文件美股冷字[2002] 64 号签发人：方洪波人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
人才培养与梯队建设管理制度
人才培养与梯队建设管理制度一、引言人才是企业发展的核心竞争力，对于一个组织来说，人才培养与梯队建设成为促进组织发展的重要举措。
通过制定科学的管理制度，可以更好地将人才培养与梯队建设与组织战略、组织文化紧密结合起来，形成全员参与、全面推进的人才培养与梯队建设模式。
本文将以一个虚拟企业为例，介绍一套有效的人才培养与梯队建设管理制度。
二、组织发展与人才要求1.组织发展战略：明确企业的组织发展目标、定位和愿景，根据组织战略确定人才培养与梯队建设方向。
2.人才需求分析：通过定期的绩效考核、人才评估等方式，对员工的能力、潜力进行分析和评估，为人才培养和梯队建设提供基础数据。
1.岗位培训计划：根据员工的不同职业发展阶段，制定相应的培训计划，并提供必要的培训资源和支持。
2.培养方式：注重岗位实践和项目驱动，通过培训、学习小组、实践项目等方式，提高员工的岗位技能和专业素质。
3.培训评估和反馈：定期对员工进行培训效果评估，并提供个性化的培训反馈和指导。
4.培训记录和档案管理：建立员工培训记录和档案管理制度，记录员工参加的培训和取得的成绩。
5.梯队建设计划：根据组织需要和人才需求，制定梯队建设计划，明确梯队建设目标和路径。
6.梯队选拔与任用：通过考核、评估和竞聘等方式，选拔和任用具备梯队潜力的员工。
7.梯队培养和发展：根据梯队成员的不同特点和发展需求，提供具体的培养和发展计划，包括岗位轮岗、师徒传帮等方式。
8.梯队管理和监控：建立梯队管理和监控机制，对梯队成员的表现和发展情况进行评估和反馈。
四、实施与监控1.操作流程和制度培训：对组织成员进行操作流程和制度培训，确保全员理解并按照制度执行。
2.监控和评估：建立监控和评估机制，及时发现和解决制度执行中存在的问题，确保制度的有效实施。
3.调整和优化：根据实际情况和组织发展需要，及时对制度进行调整和优化，确保持续适应组织发展的需求。
五、总结通过制定科学的人才培养与梯队建设管理制度，可以更好地将人才培养与梯队建设与组织战略和组织文化结合起来，为组织发展提供源源不断的人才支持。
人才梯队管理规定
人才梯队管理规定人才梯队管理是现代企业在人力资源领域中的一项重要工作，旨在建立和培养一支具备才华和潜力的员工队伍，以满足组织在不同发展阶段的需求。
本文将介绍人才梯队管理的定义、原则和实施过程，并提出一些有效的管理策略。
一、定义人才梯队管理是指以组织战略为导向，通过系统地识别、培养和发展员工，建立起多层次、多维度的人才储备池，为企业持续发展提供人才支持的一种管理方式。
二、原则1.战略导向：人才梯队管理必须与企业的战略目标相一致，紧密结合企业的发展需求进行规划和实施。
2.全员参与：人才梯队管理不仅仅是人力资源部门的责任，各级管理人员都应积极参与其中，共同关注和支持员工的发展。
3.公平公正：人才梯队管理应以公平公正的原则为基础，避免偏向某个个体或个别团体，确保人才评估的客观性和准确性。
4.多样化发展：人才梯队管理应注重个体差异，为员工提供多样化的培训机会和发展路径，满足不同人才的不同需求。
三、实施过程1.人才识别：通过绩效评估、能力测评、选拔和选拔制度等手段，识别和发现具有潜力和才华的员工。
2.培养和发展：为被识别出的人才提供培训和发展机会，包括内部培训、外部培训、项目经历和跨部门轮岗等。
3.职业规划：与被发展的人才进行职业规划和目标设定，明确其未来发展的方向和目标。
4.岗位轮换：通过岗位轮换，让人才积累更广泛的经验和知识，培养其多元化的能力。
5.导师指导：为人才提供导师制度，由有经验和资深的员工担任导师，提供指导和支持。
6.评估和激励：定期对人才进行绩效评估，为优秀的人才提供激励机制，激发他们的工作动力和创新能力。
四、管理策略1.差异化管理：针对不同层级和岗位的人才，制定差异化的管理策略，以满足其不同的发展需求。
2.终身学习：强调员工的终身学习意识，鼓励他们不断提升自己的知识和技能。
3.跨部门合作：鼓励员工之间的跨部门合作，提供跨部门项目和团队合作的机会，促进知识和经验的共享。
4.建立梯队库：建立和维护一个人才梯队库，记录并跟踪各个岗位的人才情况，为人才管理提供数据支持。
人才梯队管理规定完整版
人才梯队管理规定 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】人才梯队管理制度总则目的:为了规范化、系统化地开展后备人才库建设，及时发现、培养、使用好人才，为公司的持续发展提供强有力地人才支持，特制定本办法。
适用范围:本办法适应于广州源方五金塑胶有限公司所有部门。
后备人才入库管理的基本原则后备人才库管理的基本原则2.1.1分级管理：后备人才库分为公司后备人才库（一级库）和部门后备人才库（二级库）两个级别，公司管理部负责一级后备人才库，即行政人员以上后备人才库建设，并且负责公司后备人才建设方面制度、办法及标准的制定，以及对各部门的二级后备人才库建设的考核指导。
各部门负责本单位的二级后备人才库建设，包括后备人才管理细则的制定、后备人才入库标准、出库标准、培养方法、考核办法，并报公司管理部备案。
2.1.2方向管理：一级人才库分为经理级、课长级、办事员级人才三个方向；二级人才库分为关键控制人员、班组长、技工骨干三个方向。
2.1.3动态管理：实行优胜劣汰，并及时地对后备人才库进行选拔和调整，保证人才库的数量与质量稳定。
2.1.4按比例确定人才库容量：根据公司现有情况，按1：2到1：3的比例确定后备人才。
2.1.5不入库不提升原则：即所有通过竞聘或推荐上岗的管理干部必须从后备人才库中选拔，没有入后备人才库的人员无权参加竞聘或被推荐，新进成熟人员与准成熟人员确认入职时，其主管领导须与其谈话，并填写公司《后备人才入库申请表》与《后备人才职业生涯规划表》。
后备人才库的基本运行模式为“选拔入库——培养——考评——出库（淘汰）”的程序进行。
后备人才选拔的基本原则与标准各部门负责人，有义务向公司后备人才库推荐符合本办法条件的后备人才。
选拔入库程序3.2.1自荐与推荐不拘一格发现人才，可采取自荐、部门推荐、民主选举、管理部调整挖掘等方式，员工本人到管理部或所在部门按程序申请，填写公司《后备人才入库申请表》，培训责任人填写《后备人才职业生涯规划表》。
人才培养与梯队建设管理规定
人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队,为事业部可持续发展提供智力资本支持;第二条原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养;第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才;专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才;第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排;第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰;第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立事业部用人及人才晋升理念;第八条甄选条件一知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假设;二关键资质：基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设;事业部十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力;注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类2、参考12项资质定出2—3项共性指标,再根据分类选出2—3项个性指标;每项指标的评价标准参见空调事业部12项资质定义及行为评价标准3、以上各类人员资质要求为初定,具体要求根据事业部用人理念可进行适当调整;三综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试第九条甄选工具1、基本条件通过个人材料进行分析;2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析;3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评;第十条关键岗位继任者甄选关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位,事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的20—30%进行评定,一般来说,对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人,如果事业部内部没有合适人选,可考虑以外部招聘的形式进行储备;第十一条后备人才甄选后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才;后备人才由各单位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案,并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定;第十二条关键岗位继任者甄选程序各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划;第十三条后备人才甄选程序各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈;第三章岗位轮换第十四条轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干,目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才;第十五条轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种,具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定;第十六条轮岗比例年度1、中高层干部>20%；2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；4、后备人才 90%以上沿专业跑道发展的人员可另行考虑;注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作;第十七条轮岗与晋升的关系所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部特聘人员除外;第十八条轮岗审批1、事业部各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源部备案；2、跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部审批;3、财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、财务管理部审核——人力资源部审批;4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案——人力资源部审核——报事业部总经理审批;第十九条轮岗人员管理1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位,轮岗期间的考核工作由新单位考核,但必须将考核结果反馈给原单位,作为绩效考核的依据;2、轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告总结交轮岗双方单位;3、轮岗结束后,由轮岗单位根据干部绩效考核管理办法或员工绩效考核管理办法进行绩效考核,并按轮岗时间/12100%作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重,与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩;4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付;5、派出人员补贴：1000元/月/人,生活住宿物品一次性补贴500元/人,补贴由事业部统一支付;如有调整,以事业部文件为准6、住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排,住宿费由自己承担,并从补贴中扣除;注：其中第5、6条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗;第四章内部兼职第二十条兼职目的增强对其他单位和部门的认识和了解,提升员工综合素质和能力,为事业部培养和储备人才;第二十一条适用对象中高层干部、专业技术干部和管理骨干;第二十二条兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、议政为职责,参与兼职部门具体业务的运作过程,提供相关意见和建议,但不参与具体的决策活动,兼职人员应参加所在单位的有关会议,并承担相关工作任务,在兼职业务上接受兼职部门领导的管理;第二十三条兼职周期兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定,原则上每周累计工作时间不能低于1天;第二十四条兼职形式和职务内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行,兼职职位一般以助理职位或副职为主;第二十五条工作开展方式1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定,并纳入该部门工作总计划,接收所在兼职部门负责人的考核;同时,兼职人员工作计划应报派出部门备案;2、一般情况下,兼职人员应采取每半天到兼职部门工作,另半天回原单位工作的方式;第二十六条人员管理1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位;2、审批程序：各单位提案,人力资源部审批;中高层干部和专业技术干部需事业部总经理审批3、兼职申请审批后,统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位,并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系;4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件,并且有责任安排兼职人员的工作;第五章人才调配第二十七条调配目的消除事业部各单位人才封闭现象,加强各单位人才内部合理流动,优化配置事业部内部人力资源;第二十八条调配原则1、符合事业部人力资源整体发展战略；2、在不损害调出单位利益的前提下,符合调入单位人才需求；3、符合员工个人能力和潜力的发挥；4、优先考虑新成立公司单位和新项目的人力资源需求;第二十九条调配对象因岗位性质和业务需要,必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才;第三十条调配申请由需求部门向事业部人力资源部提出申请,并附职位说明书及需求原因,人力资源部根据提交的申请,经过审核确认后,对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配;第三十一条调配权在调配过程中,因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时,事业部人力资源部有最终裁决权;第六章在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设第三十二条在职辅导各单位每年年初都应当制订在职辅导计划,每个高层干部除辅导本部门中层干部外,还须辅导其他部门1—2名中层干部或管理骨干,每个中层干部除辅导本部门员工外,还有责任辅导其他部门1—2名管理骨干;第三十三条在职培训详见事业部人力资源开发管理制度;后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部以人力资源部下发的员工培训证书统计数据为准;第三十三条在职培训详见事业部内部讲师管理办法;第七章考核与评价第三十四条目的增强各单位人才培养意识,促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感;第三十五条考核对象以职能部和二级子公司为考核单位;第三十六条考核周期考核周期为一年;第三十七条考核内容考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等;具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定;第三十八条人才培养责任人各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导,没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位,人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果;第八章淘汰与晋升第三十九条目的通过淘汰不合格的干部,为后备人才提供发展机会和上升空间,形成干部能上能下的用人机制,优化事业部干部队伍素质;第四十条淘汰和晋升比例中高层干部每年淘汰比例为5—10%,后备人才每年晋升比例为20%左右;第四十一条晋升条件参照集团和事业部干部管理办法以及其他相关制度执行;第九章附则第四十二条本办法由人力资源部制订、解释和修订;第四十三条本制度自下发之日起正式实施;二00二年五月十五日发：各单位送：各副总报：总裁办公室、股份人力资源部印发份数：18份其中存档：1份。
人才梯队管理办法
人才梯队管理办法人才梯队管理办法第一章、总则为深入贯彻落实国家有关人才工作和人才培养战略，配合公司战略发展，建立和规范人才梯队管理制度，提升企业的人力资源管理水平，特制定本办法。
第二章、梯队分类和职级设置本公司的人才梯队分为四类：管理梯队、专业技术梯队、销售梯队、行政服务梯队，各梯队内部按照职能划分为多个职级，根据个人能力和表现，逐步晋升到更高职级。
第三章、人才梯队的建立和管理（一）梯队建立1、梯队建立应用人才需求制定相应的招聘计划，依据工作岗位职责及要求、公司职业发展路径，确定相应的岗位/职级，制定人才入职及晋升标准。
2、公司应通过各种途径保障梯队的形成和发展，如培养内部员工，招聘外部人才，引进优秀人才等。
（二）梯队管理1、公司应按照梯队管理制度实施人才梯队分类管理。
2、各梯队应按照管理范围、职能、职责与工作任务要求，进行标准化、规范化管理，实行定向、有计划、有保障、可持续的梯队建设。
第四章、梯队成员的选拔、培训和考核（一）选拔1、选择人才要根据拥有的能力和潜力来评估，同时也要考虑技术和岗位要求。
2、公司应制定客观、公平、合理的选拔标准和程序，选拔应遵循竞争、公正、公开、盈利的原则。
（二）培训1、针对不同职级的成员，针对不同的技能、工作经验、管理能力差异，制定相应的培训方式和培训计划。
2、公司制定配套的职业培训计划，以提高职业素养，提高岗位适应性，提高工作成果效率为目标。
（三）考核1、在评估梯队成员的工作能力时，公司应采取科学严谨的考核方式，重点考察其业绩及行为表现，做到定量评估和定性评估并行。
2、定期对梯队成员进行考核，给予激励，并对不符合公司发展方向及岗位要求者，给予相应的改进或处分措施。
第五章、梯队成员的流动随着公司业务的发展和调整，部分梯队成员需要进行不同程度的调整。
公司可以通过如下方式对成员进行流动：1、晋升2、调整职位、工作岗位和职责3、跨部门、跨地区调动4、下放负责人的工作，提高新人成长机会第六章、附件清单1、人才梯队管理制度2、梯队建设计划3、培训计划4、贯彻落实细则第七章、法律名词及注释1、梯队：是一个职业发展过程中的顺序，通常把各种管理岗位和职业以形成发展阶段的级别各分为几个职级别。
人才培养与人才梯队建设管理办法
人才培养与人才梯队建设管理办法一、目的为满足公司持续、快速发展的需要，建立和完善人才培养机制，有计划、有步骤地合理开发和挖掘各层次人才资源，培养造就一支高素质的人才队伍，特制定本管理办法。
二、适用范围本办法适用于公司全体员工。
三、职责分工（一）人力资源部1、负责制定和完善人才培养与人才梯队建设管理办法。
2、组织开展各类人才选拔、评估和培养工作。
3、建立人才档案，跟踪人才发展动态。
4、协调各部门在人才培养工作中的配合与支持。
（二）各部门负责人1、识别本部门关键岗位和核心人才需求。
2、推荐优秀员工参与人才培养计划。
3、为培养对象提供工作指导和支持。
4、配合人力资源部对培养对象进行评估。
四、人才培养与梯队建设原则（一）系统性原则人才培养工作应系统规划，涵盖不同层次、不同岗位的人才需求，确保人才培养的全面性和连贯性。
（二）针对性原则根据公司战略发展目标和岗位要求，有针对性地制定培养计划，提高培养效果。
（三）公平公正原则人才选拔和培养过程应公平、公正、公开，确保优秀人才能够脱颖而出。
（四）动态管理原则对人才梯队进行动态管理，根据员工的绩效表现和发展潜力及时调整培养计划。
五、人才梯队划分（一）高层管理人才梯队包括公司高层领导岗位的后备人才。
（二）中层管理人才梯队涵盖各部门经理、副经理等岗位的后备人才。
（三）专业技术人才梯队由各专业领域的技术骨干组成。
（四）基层管理人才梯队主要是一线班组长等基层管理岗位的后备人才。
六、人才选拔标准（一）基本素质1、具备良好的职业道德和职业操守。
2、有较强的学习能力和创新精神。
3、具备团队合作精神和沟通协调能力。
（二）工作业绩在本职工作中表现出色，业绩突出。
（三）发展潜力具有较大的发展潜力和培养价值。
七、人才培养方式（一）内部培训1、定期组织各类专业技能培训、管理培训等。
2、开展内部经验分享交流活动。
（二）岗位轮换安排培养对象在不同岗位进行轮换，拓宽其工作视野和业务能力。
（三）导师辅导为培养对象指定导师，进行一对一的指导和帮助。
医院人才梯队管理制度
一、总则为了加强医院人才队伍建设，优化人才结构，提高医院核心竞争力，特制定本制度。
二、管理职责1. 人力资源部负责人才梯队建设的总体规划、组织实施和监督评估。
2. 各部门负责人负责本部门人才梯队建设的具体实施。
3. 各科室负责人负责本科室人才梯队建设的具体实施。
三、基本原则1. 人才梯队建设要坚持德才兼备、以德为先的原则。
2. 人才梯队建设要坚持公平、公正、公开的原则。
3. 人才梯队建设要坚持动态管理、持续优化的原则。
四、人才梯队结构1. 管理类人才：具备良好的政治素质、职业道德和较强的管理能力，能够胜任医院管理岗位的人才。
2. 专业类人才：具备扎实的专业知识、丰富的临床经验和较高的业务水平，能够胜任临床、医技等岗位的人才。
3. 技能类人才：具备良好的技术操作能力、较强的服务意识，能够胜任护理、检验、药剂等岗位的人才。
五、选拔与培养1. 选拔标准：（1）具备良好的职业道德和敬业精神；（2）具备扎实的专业知识和技能；（3）具备较强的团队协作和沟通能力；（4）具备较强的学习能力和创新精神。
2. 培养方式：（1）岗前培训：针对新入职员工，进行岗位所需的业务知识和技能培训；（2）在岗培训：通过导师带徒、轮岗锻炼、业务竞赛等方式，提高员工的专业技能和综合素质；（3）外出培训：选派优秀员工参加各类学术会议、培训班，拓宽视野，提升专业水平。
六、考核与评价1. 考核内容：政治素质、职业道德、专业知识、业务能力、工作业绩、团队协作等。
2. 考核方式：定期考核、绩效考核、民主评议等。
3. 评价结果：分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。
七、激励与保障1. 激励措施：（1）晋升：根据考核结果，优先晋升表现优秀的员工；（2）薪酬：对表现突出的员工给予一定的薪酬激励；（3）培训：为员工提供各类培训机会，提高其综合素质。
2. 保障措施：（1）完善人才政策，为人才提供良好的工作环境和发展平台；（2）关心员工生活，解决员工实际困难，提高员工满意度。
人才引进与人才梯队建设制度
人才引进与人才梯队建设制度第一章前言第一条为了适应企业发展的需要，完善人才队伍建设，并提高企业综合竞争力，特订立本《人才引进与人才梯队建设制度》（以下简称“本制度”）。
第二条本制度适用于本企业内部人才引进与人才梯队建设相关的工作，对于人才确实定、选拔、培养、评价、激励等环节进行规范。
第三条本制度的目标是建立一套科学合理的人才引进与梯队建设制度，有效吸引并培养各类人才，为企业的可连续发展供应强有力的支撑。
第二章人才引进第四条人才引进是指通过内外部渠道，引进具有专业技能、管理经验和领导才略的人才。
第五条人才引进的原则：1.目标明确原则：依据企业发展战略确定引进目标，重视战略发展所需的高级管理人才和核心专业技术人才的引进。
2.公平公正原则：在招聘过程中，遵从公开、透亮、竞争的原则，确保选拔工作的公平性和公正性。
3.知识产权保护原则：引进人才时，要确保知识产权的保护，签订保密合同，明确知识产权归企业全部。
4.人才流动原则：引进人才后，鼓舞其在企业内部流动和发展，实现人才的合理利用和梯队建设。
第六条人才引进的程序：1.编制需求计划：各部门依据业务需求，编制人才引进需求计划，明确引进岗位及人才要求等信息。
2.招聘广告发布：依据需求计划，组织编制招聘广告，通过公司官网、招聘网站等渠道发布。
3.岗位竞聘申请：内部员工可依据个人意愿和本领，自动申请竞聘，并提交个人简历和竞聘申请表。
4.笔试和面试：依据岗位要求，对申请人进行笔试和面试，并评估其专业本领、综合素养和适应本领。
5.综合评价和选拔：综合考虑笔试、面试成绩以及申请人的工作表现、介绍等因素，进行综合评价和选拔。
6.发送录用通知：经评比确定合适人选后，将发送录用通知，并进行相关人事手续。
第七条引进人才的待遇：1.薪资福利：依据引进人才的条件和市场行情，订立合理的薪资福利政策，予以优厚的薪酬待遇。
2.发展空间：为引进人才供应广阔的发展空间和晋升机会，鼓舞其在企业内部进行职业规划和发展。
人才梯队建设与发展管理制度
人才梯队建设与发展管理制度第一章总则第一条目的和依据为了加强企业的人才梯队建设和发展管理，有效提升核心竞争力和连续发展本领，订立本制度。
本制度依据《中华人民共和国劳动法》《企业人力资源管理条例》等相关法律法规。
第二条适用范围本制度适用于公司全体员工，包含正式员工、合同工、临时工等。
第二章人才梯队建设第三条人才梯队规划第一款梯队规划的原则1.公司人才梯队规划应依据公司的战略和发展需求进行，并结合员工的个人发展意愿。
2.梯队规划要以公平、公正、透亮为原则，遵从本领和贡献导向。
第二款梯队规划的内容1.依据公司不同岗位的要求，订立相应的岗位职责和任职要求。
2.依据不同岗位分类，确定相应的晋升通道和晋升条件。
3.订立员工发展规划，包含培训计划、轮岗计划、成长计划等。
第三款梯队规划的程序1.梯队规划由人力资源部门负责，需征求各部门的看法和需求。
2.梯队规划工作定期进行，每年至少一次，要及时调整和修订。
第四条人才储备第一款人才储备的目的1.为公司将来的发展储备人才，保障公司战略的顺利实施。
2.为公司面对员工流失、岗位更改等突发情况供应应急人才储备。
第二款人才储备的方式1.依据公司战略发展需求，进行内部选拔、外部招聘等方式，吸引优秀人才加入储备。
2.建立合作关系，与高校、研究机构等合作，开展人才引进和培养计划。
第三款人才储备的管理1.人才储备名单由人力资源部门负责管理，定期更新和维护。
2.对于储备人才，要进行培训和轮岗等方式进行综合本领提升。
第三章人才发展第五条员工培养计划第一款培养目标1.依据员工的岗位职责和发展需求，订立个性化的培养计划。
2.培养计划要重视提升员工的专业技能、管理本领和领导力。
第二款培养方式1.内部培训：公司组织内部培训，包含专业培训、管理技能培训等。
2.外部培训：鼓舞员工参加外部培训，提高员工的学习和进修本领。
3.培养项目：公司设立培养项目，针对重点岗位和关键人才进行培养。
第六条岗位轮岗第一款轮岗的目的1.增长员工对不同岗位的了解，提升全局观念和协作本领。
人才梯队建设管理制度
人才梯队建设制度第一章总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，总公司职能部和子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排、培养效果的跟踪和评价。
第五条适用范围总公司各职能部门及子公司。
第二章人才梯队构建体系第六条人才梯队构建战略地图第七条人才梯队组织形式（1）人力资源部负责组织实施人才梯队建设工作,并为各部门梯队人才培养工作提供支持；（2）各部门负责所在部门的梯队人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
第八条人才梯队甄选（1）梯队人员甄选条件1.认同公司企业文化和培养要求；2.知识经验和工作经验；3.关键资质：如沟通能力、分析判断能力、创新能力、人际关系能力、抗压力能力等；4.心理测试：职业倾向、性格特征等（2）梯队人才甄选流程；1.【报名】由个人报名，填写《人才梯队成员推荐表》（见附表一），提交至人力资源部；2.【初选】人力资源部组织甄选，挑选出合格人才；3.【复选】公司高层领导进行复选，最终确认人才；4.【结果公示】将梯队人才候选人进行公示5.【确定名单】公示结束，确定人才梯队成员名单。
第九条人才梯队培养（1）培养计划各部门根据人力资源部提供的公司年度人才梯队建设计划，制定该部门年度人才梯队建设的培养计划,报总经理审批,人力资源部存档。
公司人才培养与人才梯队建设管理规定
公司人才培养与人才梯队建设管理规定The manuscript was revised on the evening of 2021集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
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人才梯队建设管理规定 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
目的：
为了规范化、系统化地开展储备人才库建设，及时发现、培养、使用好人才，为公司的持续发展提供强有力地人才支持，特制定本制度。
适用范围:
公司所有部门。
人才库管理基本原则：
分类管理：人才库分管理类和技术类。
方向管理：管理类人才分为经理级、课长级、组长级三个方向；技术类人才分为工程师、技术员、调试工三个方向。
动态管理：实行优胜劣汰，并定期地对储备人才库进行考核、选拔和调整，保证人才库的数量与质量。
容量管理：现有人数与储备人数比例不超过3：1。
晋升管理：所有通过竞聘或推荐上岗的管理类或技术类人员都必须从储备人才库中选拔，没有入储备人才库的人员无权参加竞聘或被推荐。
人才库的运行模式：
选拔入库———培养———考评———出库。
储备人才选拔的基本原则与标准
总经办/人力资源部调整挖掘等方式；员工本人也可到人力资源部或所在部门按程序申请，填写公司《储备人才入库申请表》。
总经办/人力资源部负责对经理级、工程师、课长级人选的资格审查；
总经办/人力资源部及各部门经理应结合审查合格人员的前期工作情
况，择优确定储备培养对象并就其培养方向出具书面意见并备注在公司《储备人才入库申请表》上。
经审批确定的储备人才自审批之日起正式进入储备人才库。
人力资源部及各部门应将储备人才选拔结果进行公示。
储备人才轮岗培训的标准
总经办/人力资源部统一进行培训。
人力资源部配合监督实施，报总经办备案。
管理类储备人才采用“基层岗位+管理岗位+关联岗位”相结合的方式进
行轮岗锻炼与培养。
销售类储备人才采用“基层岗位+关键岗位+管理岗位+关联岗位”相
结合的方式进行轮岗锻炼与培养。
研发类储备人才采用“基层岗位+技术岗位+关联岗位”相结合的方式
进行轮岗锻炼与培养。
技工类储备人才采用“基层岗位+技术岗位”相结合的方式进行轮岗锻
炼与培养。
实践培训的基本内容
经理级储备人才实践培训在生产、采购、品质、计划物控、销售、
人力资源等岗位轮岗实习，熟悉相关岗位的工作流程及实际操作。
课长级储备人才实践培训应根据各课长岗位要求，全面了解本部门
各岗位的工作流程及操作技能，由部门负责人进行安排。
其他储备人才实践培训由各部门负责人自行组织，报总经办/人力资
源部备案。
总经办/人力资源部备案。
总经办/人力资源部、储备人才各执一份；其它储备人才培训计划一式三份，总经办/人力资源部、储备人才、储备人才所属部门各执一份。
总经办/人力资源部备案。
储备人才培养期间的管理考评
总经办/人力资源部/人力资源部负责经理级、工程师级、储备人才的培养工作进行监督、考核。
总经办/人力资源部对其进行业绩考评，考评结果与所在培训部门负责人的绩效奖金挂钩。
总经办/人力资源部备案。
总经办/人力资源部及培训部门的管理，如有违反，总经办/人力资源部将根据实际情况进行行政处分或直接取消其储备人才资格。
储备人才在培训过程中非个人原因所造成培训不合格的，将追究培训所在部门经理与培训负责人的责任。
储备人才考核与出库
总经办/人力资源部负责组织经理级、工程师级储备人才的培训评价，其他储
总经办/人力资源部，记入个人档案。
其他储备人才的评价结果由各自的部门负责人收集、存档，备查，报
总经办/人力资源部备案。
储备人才淘汰标准储备人才淘汰原则：
储备人才淘汰机制：
总经办/人力资源部组织考评，按公司绩效每6个月实施评比，排在最后1名者。
每3个月实施考评，排在最后3名者。
淘汰审批权限：
总经办/人力资源部考核核准后，报总经理审批后执行。
总经办/人力资源部备案。
按办法淘汰的人员，三个月后根据实际情况，公司再给重新入库的机会。
储备人才在培养期间，如有以下任何情况之一者均将淘汰出库：
“品德一票否决制”；
附则
本办法由公司经营会议讨论核准后生效，修改时亦同。
本办法解释权、监督执行权归总经办/人力资源部。