罗宾斯《组织行为学》中文12版
合集下载
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教材同步16
满意度也就比较高。
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步16
组织结构的决定因素与结果
Associated with
组织结构的隐含模式
人们在以一种不科学的方式观察周围 事物时形成的对组织结构变量的一种 主观认知。
E X H I B I T 16–11
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步16
“官僚结构必死无疑”
➢ 官僚化结构的特点 – 工作专门化 – 正规化 – 部门化 – 集权式 – 控制跨度窄 – 严格遵循命令链
➢ 官僚化存在的原因
– 大型规模占有优势
– 环境的动荡可以在很大 程度上得到管理
– 官僚结构的标准化目标， 可以通过雇用受过高度 培训的人员得以更好地 实现
– 技术维持了控制
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步16
什么是组织结构？
集权化 组织中决策权集中于一点的程度。
分权化 组织中决策权分散的程度。
正规化 组织内部，工作实行标准化的程度。
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步16
Source: S. Adams, Dogbert’s Big Book of Business, DILBERT reprinted by permission of United Features Syndicate, Inc.
什么是组织结构？
职权 在管理岗位中所固有的发布命令的权力，并且人们预 计这种命令会被遵从和执行。
命令链 一种从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线路， 它明确指出谁要向谁报告工作。
统一指挥 下属应该由一名主管而且是唯一一名主管直接负责。
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步16
什么是组织结构？
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步16
组织结构的决定因素与结果
Associated with
组织结构的隐含模式
人们在以一种不科学的方式观察周围 事物时形成的对组织结构变量的一种 主观认知。
E X H I B I T 16–11
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步16
“官僚结构必死无疑”
➢ 官僚化结构的特点 – 工作专门化 – 正规化 – 部门化 – 集权式 – 控制跨度窄 – 严格遵循命令链
➢ 官僚化存在的原因
– 大型规模占有优势
– 环境的动荡可以在很大 程度上得到管理
– 官僚结构的标准化目标， 可以通过雇用受过高度 培训的人员得以更好地 实现
– 技术维持了控制
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步16
什么是组织结构？
集权化 组织中决策权集中于一点的程度。
分权化 组织中决策权分散的程度。
正规化 组织内部，工作实行标准化的程度。
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步16
Source: S. Adams, Dogbert’s Big Book of Business, DILBERT reprinted by permission of United Features Syndicate, Inc.
什么是组织结构？
职权 在管理岗位中所固有的发布命令的权力，并且人们预 计这种命令会被遵从和执行。
命令链 一种从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线路， 它明确指出谁要向谁报告工作。
统一指挥 下属应该由一名主管而且是唯一一名主管直接负责。
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步16
什么是组织结构？
第十五章冲突与谈判(《组织行为学》罗宾斯,中文12版)
冲突的过程
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
EXHIB I T 15–1
阶段1：潜在的对立或失调
沟通
– 语义理解上的困难，误解，以及沟通通道中的“噪音”。
结构
– 群体规模、群体成员分配的任务的具体化程度 – 管辖范围的清晰度 – 员工与目标之间的匹配性 – 领导风格 – 奖励系统 – 群体间相互依赖的程度
推行一项不受人欢迎的规章制度，惩罚） 当该问题对组织的前景极为重要，而你又知道自己是
谈判
谈判 双方或多方互相交换产品或服务，并试图对他们之间 的交换比率达成协议的过程。
BATNA谈判理论 达成谈判协议的最佳选择方 案； 某人为通过达成谈判协 议可接受的最低值或结果。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
谈判策略
分配谈判 对于一份固定大小的利益谁应分得多少进行协商，在 零和条件下操作。
Distributive Bargaining
Get as much of pie as possible Win-Lose Positions Low
Short term
Integrative Bargaining
Expand the pie
Win-Win Interests High
Long term
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
EXHIBI
T 15–4 (cont’d)
阶段5：结果
功能正常的结果
– 提高群体工作绩效 – 提高决策质量 – 激发革新与创造 – 调动群体成员的兴趣与爱好 – 提供一种渠道使问题公开化、消除紧张 – 鼓励自我评估和变革的环境
罗宾斯《组织行为学》中文12版 与教材同步 02
间断强化程序
E X H I B I T 2–5 (cont’d) © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
行为校正
组织行为学校正
强化理论在工作环境中的个体身上的运用。
问题解决 模型五个步骤
1. 识别关键行为 2. 开发基线数据
3. 确定行为结果
胜任力的特征
Hay（1990）九个核心特征
– 应变力；责任感；影响力；概念化；多视角；预见性； 尊重和敏锐；沟通；自知之明
Kolb（1986）四种类型
– – – – 行为胜任力 知觉胜任力 情感胜任力 思维胜任力
传记特点
传记特点
客观且很容易从员工的人事档案中得到的个人 特征，包括员工的年龄、性别、种族以及在组 织中的任职时间.
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.9种基本的体质能力 Nhomakorabea力量因素
1. 动力力量
2. 躯干力量 3. 静态力量
4. 爆发力
灵活性因素
5. 广度灵活性 6. 动力灵活性
其他因素
7. 躯体协调性 8. 平衡性 9. 耐力
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
强化程序
Fixed-ratio
E X H I B I T 2–4 © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
间断强化程序
E X H I B I T 2–5 © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
组织行为学 罗宾斯 12版本 第一章节
Management Functions (cont’d)
Organizing
Determining what tasks are to be done, who is to do them, how the tasks are to be grouped, who reports to whom, and where decisions are to be made
Where Managers Work
Organization
A consciously coordinated social unit, composed of two or more people, that functions on a relatively continuous basis to achieve a common goal or set of goals
Management Functions
Planning
Organizing
Management Functions
Controlling
Leading
Management Functions (cont’d)
Planning
A process that includes defining goals, establishing strategy, and developing plans to coordinate activities
E X H I B I T 1–3 (cont’d)
There Are Few Absolutes in OB
Contingency variables: “It Depends!”
Situational factors that make the main relationship between two variables change—e.g., the relationship may hold for one condition but not another
第十章 理解工作团队(《组织行为学》罗宾斯,中文12版)
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
工作群体与工作团队的比较
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
EXHIB I T 10–1
团队的类型
问题解决团队 由来自同一部门的5～12名计时工组成， 他们每周用几个小时的时间来会面，讨 论如何促进产品质量、提高生产效率、 改善工作环境等问题。
– 克服个人阻力 – 抵消个人主义文化的影响 – 在一个过去一直重视个人成就的组织里引入团队
➢ 塑造团队队员
– 选拔有能力扮演好团队角色的员工 – 培训员工，使之成为合格的团队队员 – 继续认可个人贡献的同时修改奖励制度，鼓励共同合作
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
警惕:团队并非总是问题的答案
➢ 考察一个团队是否与它的情境相匹配三种测试：
– 该工作是否复杂，是否会比一个人单独干更好? – 群体中工作的人会有共同的目的或一系列共同的目标吗?
群体目标会大于个体目标之和吗? – 群体中的成员相互依赖吗?
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
工士气
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
团队与群体: 有何区别?
工作群体 成员进行相互作用主要是为了共 享信息，进行决策，帮助每个成 员更好地承担起自己的责任。
工作团队 通过成员的共同努力能够产生积 极的协同作用，团队队员努力的 结果导致团队绩效远远大于个体 绩效之和。
创建高效的团队
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
工作群体与工作团队的比较
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
EXHIB I T 10–1
团队的类型
问题解决团队 由来自同一部门的5～12名计时工组成， 他们每周用几个小时的时间来会面，讨 论如何促进产品质量、提高生产效率、 改善工作环境等问题。
– 克服个人阻力 – 抵消个人主义文化的影响 – 在一个过去一直重视个人成就的组织里引入团队
➢ 塑造团队队员
– 选拔有能力扮演好团队角色的员工 – 培训员工，使之成为合格的团队队员 – 继续认可个人贡献的同时修改奖励制度，鼓励共同合作
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
警惕:团队并非总是问题的答案
➢ 考察一个团队是否与它的情境相匹配三种测试：
– 该工作是否复杂，是否会比一个人单独干更好? – 群体中工作的人会有共同的目的或一系列共同的目标吗?
群体目标会大于个体目标之和吗? – 群体中的成员相互依赖吗?
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
工士气
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
团队与群体: 有何区别?
工作群体 成员进行相互作用主要是为了共 享信息，进行决策，帮助每个成 员更好地承担起自己的责任。
工作团队 通过成员的共同努力能够产生积 极的协同作用，团队队员努力的 结果导致团队绩效远远大于个体 绩效之和。
创建高效的团队
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
罗宾斯《组织行为学》（第12版）课后习题详解-第16~19章【圣才出品】
罗宾斯《组织行为学》（第12版）课后习题详解-第16~19章【圣才出品】第Ⅳ篇组织系统第16章组织结构的基础16.1 中文答案详解一、复习题1．为什么工作专门化并非提高生产率的不竭之源？答：工作专门化是指在组织中工作任务被划分成若干步骤来完成的细化程度。
工作专门化的实质是，一个人无法完成整个工作，因而需要把工作分解成若干步，每一个个体完成其中一个步骤。
其核心就是，每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部活动。
工作专门化并非提高生产率的不竭之源，原因是：在某些工作领域，由于工作专门化而造成的“不经济”因素——表现为员工的厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、高缺勤率和高流动率等，这些因素在很大程度上抵消了它带来的经济优势。
这种情况下，通过扩大而不是缩小工作活动的范围，才可以提高劳动生产率。
因此，通过让员工从事不同的工作，允许他们从事完整的工作，以及让他们加入到需要相互交换工作技能的团队中这些方式，会大大提高他们的产出和工作满意度，所以工作专门化并不是提高生产率的不竭之源。
2．管理层可以采取哪些方式进行部门化？答：部门化是指对工作单元进行合并的基础。
管理层可采取五种方式进行部门化，具体如下：（1）根据职能划分部门，其适用于所有类型的组织。
例如，一家制造业的管理者通过把工程、财会、生产、人事和采购方面的专业人员划分到不同部门中来组织工厂；一家医院拥有的职能部门可能包括研究部、护理部和财务部等。
（2）根据组织生产的产品类型进行工作任务的部门化。
例如，宝洁公司就是这样组织它的产品线的。
每一项主要的产品（例如，汰渍洗衣粉、帮宝适婴儿、纸尿裤和ChArmin 纸类卫生用品）都由一位高层经营者管辖，他对该产品的全球活动承担所有责任。
（3）根据地域进行划分。
例如，就营销工作来说，可以根据地域分为东、西、南、北四个分区，实行分片负责。
（4）根据过程进行部门化。
例如，假设你到一家州立机动车辆管理办公室去办理驾驶执照，在得到驾照之前，你可能要去好几个部门。
《组织行为学》罗宾斯 12版 课后习题答案
第一章什么是组织行为学一、简答题1. 从管理者的职能、角色和技能角度，如何理解组织行为学这一概念？答：管理者的职能包括计划、组织、领导和控制；管理者的角色分为人际角色、信息传递者角色以及决策角色；管理者的技能有技术技能、人际技能和概念技能。
其中对人的管理是管理者的职能、角色、技能中的一条共同的主线，不管它被称为管理者的“领导只能”、“人际交往的角色”，还是“人际技能”，显而易见，管理者要想在工作中有效，就必须开发自己的人际交往技能。
对于“人际技能”这一概念，普遍用的学科术语就是——组织行为学。
组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
组织行为学的研究涉及到以下领域：①对领导行为的研究，即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的研究，从而形成了丰富的领导理论，有利于实现管理者的领导职能；②对个体行为的研究，包括对人性的认识、对个体心理因素的认识，对人的需要的认识及有关激励理论的研究；对群体行为的研究，主要对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、竞争、交流等方面的研究。
这些都有利于实现管理者的人际交往角色和人际技能。
概言之，组织行为学就是把研究个体、群体和结构对行为的影响所获的知识加以运用，使管理者的职能、角色和技能更为有实践意义。
2．定义组织行为学，并与管理学进行比较。
答：(1)组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
其含义包含三层：组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律性；组织行为学的研究范围是一定组织中的人的心理与行为规律；组织行为学研究的目的是在掌握一定组织中的心理和行为规律性的基础上，提高预测、引导、控制人的行为的能力，以达到组织既定的目标。
组织行为学的研究方法：①观察法：运用感官器官对人的行为进行观察与分析。
②访谈调查法：运用口头的信息沟通方式(个别访谈，调查会)，传递与交流，分析人的心理与行为。
第十七章 组织文化(《组织行为学》罗宾斯,中文12版)
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
为什么现在需要灵修
为了在动荡不定的生活节奏中缓解压力和焦虑，许多人颇感社会 联系的缺乏，而归属需要与社交联系需要越来越强 正规化的宗教对很多人不起作用 工作方面的要求，使得工作场所成为很多人的主要生活场所，但 他们又不断地质疑自己工作的意义
3. 促使组织成员不仅关心自我利益，还支持更大范 围的一些东西
4. 增强了社会系统的稳定性 5. 作为一种意识形态和控制机制，能够引导和塑造 员工的态度和行为
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
组织文化做什么
文化成为一种束缚： 1. 变革的障碍 2. 多样化的障碍 3. 兼并和收购的障碍
你们大学或学院的创始人是如何成为当
前文化的代表的？换句话说，创始人的 什么价值观今天仍然在组织中盛行，并
且作为组织文化根深蒂固的一部分？
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
组织文化如何开始
创始人仅仅聘用和留住那些与 自己的想法和感受一致的人员 他们对于员工的思维方式和感 受方式进行灌输和社会化 创始人把自己的行为作为角色 榜样，鼓励员工认同这些信念、 价值观和假设，并进一步内化 为自己的想法和感受。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
EXHIB I T 17–1
组织文化的对比
组织B 这也是一家制造公司。但在这里，管理层鼓励并奖励冒险与变革。公司既重视理性 思考基础上的决策，也重视凭直觉思维做出的决策。管理层颇感自豪的是，公司具有 尝试新技术的光荣传统，并在推行革新产品方面一直做得很成功。无论是管理者还是 一般员工，只要有好主意，公司就会鼓励他们去“实践”。失败被视为“学习经验”。 公司引以为自豪的是，公司是市场驱动的，对顾客需求的变化能够十分迅速地做出回 应。 公司要求员工遵守的规章制度很少，对员工的监督也比较宽松，因为管理层相信自 己的员工工作努力、值得信赖。管理层看重高生产率，但认为只有以正确的方式对待 员工，才能实现高产出。公司对于自己“优良工作环境”的声誉十分自豪。 工作活动围绕团队进行设计，公司鼓励团队成员与其他职能领域、其他权力层级的 人交往。员工对团队之间的竞争持积极态度。员工个体和团队都有自己的目标，奖金 的分配基于他们实现目标的状况。员工有充分的自主权选择实现目标的手段和途径。
斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学完整版
行为塑造
忽 视
消极强化
当一种反应之后 人们做出的是中 止或逃离不愉快
的行为时
连续强化
每一次理想行为出现时，都给予强化。
强 化 程 序
间断强化
并不是对每一次理想行 为都给予强化。
为了保证理想行为能够 重复，强化的次数也应该 是足够和充分的。
比率强化
固定比率
当个体的反应积累 到一个固定数目后， 便给予奖励。
当某一具体 行为重复了一 定数量后个体 才可得到强化。
间距强化
个体在第一次 恰当的行为之后 要再经历一段时 间才会得到强化。
可变比率
当奖励根据个体行 为的差异而发生变化时 固定时距
每隔一段固定的 时间就给予一次强 化。
可变时距
根据时间分配奖励， 但强化物却是不可预测的
强化程序
强化的实质
对行为的影响
可变比例 在变化的产出次数基础 非常高的绩效水平，并且
上给予奖励
消失缓慢
埃默里的管理层从节约经费的角度考虑，希望搬运 工尽可能多地使用货运集装箱。当问到搬运工使用 集装箱装载货物的利用率时，得到的都是一致的回 答：90％。但公司通过分析发现，集装箱的实际利 用率只有45％。为了鼓励员工使用集装箱，管理层 建立了一项致力于提供反馈和积极强化的方案。他 们指导每个搬运工用一张核查表记录每天的搬运量， 包括使用集装箱的货物和没有使用集装箱的货物。 每天结束时，搬运工计算出自己的集装箱利用率。 简直令人不敢置信的是，在方案实施的第一天，集 装箱的使用率就猛升至90％以上，并且一直保持着 这一水平。埃默里公司报告说，3年以来，仅这项简 单的反馈和积极强化方案，就为公司节省了200万美 元。
操作性行为
主动的
强化影响 重复的可 能性
第十一章沟通(《组织行为学》罗宾斯中文12版)
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
本章小测：沟通
思考：这位男性正在使用什么沟通方式？ 他正在使用什么渠道？丰富性如何？适 合进行哪种类型信息的沟通？不适合哪 种类型的信息？
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
本章小测：沟通
思考第9章的这幅漫画，从本章中能捕捉到哪些观点？并 与同学讨论。
有效沟通的障碍
情绪 在接收信息时，接受者的情绪感受也会影响到他对信息 的解释。
语言 同样的词汇对不同人来说意义会 不同。
沟通恐惧 沟通焦虑的人或是在口头沟通，或是在书面沟通，或 是在二者兼有的沟通上，感到过分紧张和焦虑。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
也指出其不利的一面 4. 开讨论事情的最差可能，这肯定比无言的猜测所引起的焦虑
程度低
Source: Adapted from L. Hirschhorn, “Managing Rumors,” in L. Hirschhorn (ed.), Cutting Back (San Francisco: Jossey-Bass, 1983), pp. 54–56. With permission.
通道的丰富性
Low channel richness
High channel richness
常规的
Source: Based on R.H. Lengel and D.L. Daft, “The Selection of Communication Media as an Executive Skill,” Academy of Management Executive, August 1988, pp. 225–32; and R.L. Daft and R.H. Lengel, “Organizational Information Requirements, Media Richness, and Structural Design,” Managerial Science, May 1996, pp. 554–72. Reproduced from R.L. Daft and R.A. Noe, Organizational Behavior (Fort Worth, TX: Harcourt, 2001), p. 311. © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
本章小测：沟通
思考：这位男性正在使用什么沟通方式？ 他正在使用什么渠道？丰富性如何？适 合进行哪种类型信息的沟通？不适合哪 种类型的信息？
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
本章小测：沟通
思考第9章的这幅漫画，从本章中能捕捉到哪些观点？并 与同学讨论。
有效沟通的障碍
情绪 在接收信息时，接受者的情绪感受也会影响到他对信息 的解释。
语言 同样的词汇对不同人来说意义会 不同。
沟通恐惧 沟通焦虑的人或是在口头沟通，或是在书面沟通，或 是在二者兼有的沟通上，感到过分紧张和焦虑。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
也指出其不利的一面 4. 开讨论事情的最差可能，这肯定比无言的猜测所引起的焦虑
程度低
Source: Adapted from L. Hirschhorn, “Managing Rumors,” in L. Hirschhorn (ed.), Cutting Back (San Francisco: Jossey-Bass, 1983), pp. 54–56. With permission.
通道的丰富性
Low channel richness
High channel richness
常规的
Source: Based on R.H. Lengel and D.L. Daft, “The Selection of Communication Media as an Executive Skill,” Academy of Management Executive, August 1988, pp. 225–32; and R.L. Daft and R.H. Lengel, “Organizational Information Requirements, Media Richness, and Structural Design,” Managerial Science, May 1996, pp. 554–72. Reproduced from R.L. Daft and R.A. Noe, Organizational Behavior (Fort Worth, TX: Harcourt, 2001), p. 311. © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教材同步01
E X H I B I T 1–1 (cont’d)
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步01
明茨伯格界定的管理角色
决策角色 创业者
混乱处理者
资源分配者 谈判者
从组织和环境中寻找机会，推动能够带来变革的方 案
当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取正确 的行动
做出或批准组织中的重大决策
在主要的谈判当中代表组织行使责任
系统研究
通过对事物之间关系的考察来试图解释其中的原因和 结果，并把结论建立在科学论证之上。 预测行为的重要手段。
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步01
行为科学 心理学 社会心理学 社会学 人类学
贡献 学习 动机 人格情绪 认知培训 领导有效性 工作满意度 个体决策 绩效评估 态度测量 员工甄选 工作设计 工作压力
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步01
管理技能
技术技能
应用专业知识或技术的能力.
人际技能
无论是独自一个人还是在 群体中， 能够与人共事、理解他人和激励他人 的能力.
概念技能 分析和诊断复杂的情况的智力水平。
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步01
有效的管理活动与成功的管理活动(弗 雷德·卢森斯)
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/12/15
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步01
心理学
学习 动机 人格情绪 认知培训 领导有效性 工作满意度 个体决策 绩效评估 态度测量 员工甄选 工作设计 工作压力
个体
E X H I B I T 1–3 (cont’d)
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步01
罗宾斯《组织行为学》中文12版 与教材同步 08
情感事件理论
情绪是对工作环境中的事件的消极或积极反应 – 人格和心境决定了情绪反应的强度。 – 情绪能影响工作绩效和满意度。 理论的应用 – 个人反应反映了情绪和心境周期
– 当前的和过去的情绪影响工作满意度
– 情绪波动影响工作满意度和工作绩效的变动 – 消极的和积极的情绪导致员工不能专心工作，使工作绩效下 降
情绪-为什么情绪在组织行为学领域被忽视？
理性的神话
– 组织禁止员工表达情绪
不少人相信任何类型的情绪都具有破坏性
– 最初的组织行为学研究看到的是强烈的、负向的、阻碍 了员工和组织有效工作能力的情绪。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
什么是情绪？
注释: 高情绪劳动= 高工作报酬(高认可 要求)
•Internals (Internal locus of control) Individuals who believe that they control what happens to them.
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
– 对工作的情绪承诺与高动机紧密联系
领导
– 是导致个体是否接受领导者信息的一项关键变量
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
理解情绪在组织行为学中的应用
人际冲突 – 工作中的人际冲突与个人情绪密切交织在一起 谈判 – 情绪会妨碍谈判 客户服务 – 员工的情绪状态会影响他们的客户服务，客户服务又会影响 顾客关系。 工作态度 – “把情绪带回家” 工作场所中的越轨行为 – 负面情绪导致员工越轨行为 (违反组织规则和威胁到组织的行 为)
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教材同步04
Source: Based on W. C. Frederick and J. Weber, “The Values of Corporate Managers and Their Critics: An Empirical Description and Normative Implications,” in W. C. Frederick and L. E. Preston (eds.) Business Ethics: Research Issues and Empirical Studies (Greenwich, CT: JAI Press, 1990), pp. 123–44.
主要的人格特质对组织行为的影响
➢ 核心自我评价
– 自尊 – 控制点
➢ 马基雅维里主义 ➢ 自恋 ➢ 自我监控 ➢ 冒险性 ➢ A型人格与B型人格 ➢ 主动型人格
核心自我评价
•自尊
是指个体对自己的喜好以及自身价值的认知。
•控制点
指个体对自己掌控命运程度的认知。
•内控型 认为自己可以控 制命运的人。
E X H I B I T 4–9
组织文化剖面图
➢ 可以用来评估个体的价值观与组织文化的匹 配程度
➢ 按照重要性程度对个体特征进行分类，从而 测出你的价值观
➢ 有助于识别组织中重要的价值观 (努力创造好 的匹配度)
本章小测: 价值观
在J国，大部分的高层管理团队通常在星期五与员工在当地 的酒吧里会面，酒吧没有预定的停车位。大家都相互直呼其 名。根据霍夫斯泰德评估文化的构架，J国可能在那一维度 上较低？
控制点 自我监控 自我提高 自尊 马基雅维里主义 马基雅维里主义 与同桌讨论上面每三个特征是如何影响一位大学老师的行为，针对这 些特征，你认为你的老师哪些做的不够。
主要的人格特质对组织行为的影响
➢ 核心自我评价
– 自尊 – 控制点
➢ 马基雅维里主义 ➢ 自恋 ➢ 自我监控 ➢ 冒险性 ➢ A型人格与B型人格 ➢ 主动型人格
核心自我评价
•自尊
是指个体对自己的喜好以及自身价值的认知。
•控制点
指个体对自己掌控命运程度的认知。
•内控型 认为自己可以控 制命运的人。
E X H I B I T 4–9
组织文化剖面图
➢ 可以用来评估个体的价值观与组织文化的匹 配程度
➢ 按照重要性程度对个体特征进行分类，从而 测出你的价值观
➢ 有助于识别组织中重要的价值观 (努力创造好 的匹配度)
本章小测: 价值观
在J国，大部分的高层管理团队通常在星期五与员工在当地 的酒吧里会面，酒吧没有预定的停车位。大家都相互直呼其 名。根据霍夫斯泰德评估文化的构架，J国可能在那一维度 上较低？
控制点 自我监控 自我提高 自尊 马基雅维里主义 马基雅维里主义 与同桌讨论上面每三个特征是如何影响一位大学老师的行为，针对这 些特征，你认为你的老师哪些做的不够。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
A
B
调节变量
• 态度的重要性 • 态度的具体性 • 态度的可提取性 • 是否存在社会压力 • 个体对于这种态度是否具有直接经验
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
自我知觉理论
从过去的行为中推断出对该事物的态度
B
A!
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
工作满意度与客户满意感
➢ 满意度与客户满意感
– 感到满意的员工会提供更好的客户服务
➢ 感到满意的员工会提高顾客的满意感原因：
– 他们更友好的、乐观的，能对顾客的要求及时做出回应 – 他们离职取向更低，这就使得他们建立了长期的客户关
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
员工如何表达不满
退出
直接离开组织。
建议
采取主动的、建设性的努 力来改善工有 所改善。
怠工
被动地听任事态越来越 糟。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
减少失调的愿望由下面三个因素决定
• 造成失调的要素的重要程度 • 个体相信自己受到这些要素控制的程度 • 个体在失调状态下的受益程度
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
衡量A与B之间的相互关系
➢ 近期的研究表明，如果考虑一些调节变量，态度(A)可 以有力地预测未来的行为(B) 。
态度的类型
组织支持感 员工对组织如何看待他们的贡献并关心他们的利益的一
种感知和看法。 员工敬业度 主要是指个体对工作的参与度、满意度及工作的热情。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
典型的组织承诺周期理论模型
应用:态度调查
态度调查 通过问卷调查，从员工的反应中得出他们对工作、工作 团队、主管以及整个组织的看法。
情感 = 感觉 我不喜欢我的上司!
对上司的消极态度
行为意向 = 行动 我打算离职
态度三成分的关系
态度的三个特征
1 社会性 2 价值性 3 内隐性
认知平衡理论
P-O-X模式 三边相乘为正时态度平衡，稳定 三边相乘为负时态度不平衡，变化
认知失调理论
认知失调
两种或多种态度之间的不一致，也可能感受到的是行为与 态度之间的不和谐。 个体寻求的是把失调降到最低程度。
系 – 他们更富有经验
➢ 顾客的不满增加了员工的工作不满意度
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
思考题1
➢ 我国企业的雇佣关系现在处于极其不为乐观的状 态中，企业没有任何怜惜地肆意践踏员工的权利，只 把员工当做频繁替换的消耗品而已。而员工对于企业 也没有什么归属感可言，在正式的入社之前，就已经 规划好了只做几年就辞掉工作。
➢ 工作满意度与离职率
– 满意的员工离职可能性较低 – 组织都会做出相当的努力来挽留高绩效的员工，而辞掉
低效员工
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
工作满意度与组织公民行为
➢ 满意度与组织公民行为
– 感到满意的员工更可能以积极的心态来谈论组织、帮助 他人，所做的工作也比期望的更多。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
态度调查示范
请根据下面列出的分数等级评估每一项陈述：
陈述
5.非常同意 4.同意 3.不确定 2.不同意 1.非常不同意
─────────────────────────── 1.这家公司是个非常不错的工作场所。 2.在这里只要我努力就能成功。 3.与其它公司相比，这里的薪酬水平很有竞争力。 4.在这里员工的晋升决策很公平。 5.我知道公司提供了各种各样的福利政策。 6.这份工作能够使我人尽其才。 7.我的工作很有挑战性但并非无法承受。 8.上司对我十分信任。 9.我可以很坦率地告诉上司自己的想法。 10.我知道上司对我的期望是什么。
评分
劳动力多元化态度的重要性
➢ 培训的投入以帮助员工重新塑造他们的态度：
– 参加多元化培训课程，该课程包括了自我评价阶段和小 组讨论阶段
– 安排不同背景的个体到社区或社会服务中心从事志愿者 工作
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
改变态度的方法
1 参与行为 2 说服方法 3 群体规定法 4 角色扮演法 5 改变（外显）行为
什么因素会引起工作满意
➢ 薪酬与工作满意度的在一定程度上相关
– 当年薪高于$40，000 ，薪酬与工作满意度则不相关 – 工作本身、晋升、主管、同事
➢ 人格能影响工作满意度
– 那些具有消极人格的人通常对自己的工作满意度较低
认知成分 态度的意见和信念部分.
情感成分
态度中的情绪或感受部分.
行为成分
个体以某种方式对某人或 某事做出行 动的意向.
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
认知、情感、 和行为意向三 者与行为密切 相关
工作态度与行为
认知 = 评价 我上司不公平
对工作不满的反应
逃 兵
积极性
意 见
型
箱
型
退出
建议
破坏性
建设性
怠工
忠诚
蛀
虫
型
家 犬 型
消极性
满意度对于职场的影响
➢ 工作满意度与生产率
– 快乐的员工就是高效率的员工，而且员工的工作绩效越 高工作满意度也越高
– 员工满意度较高的组织比员工满意度低的组织更有效
➢ 工作满意度与缺勤率、迟到率
– 满意的员工有更少的可避免的缺席
第3章
态度和工作满意度
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
导入思考题
你对于太空事业、UFO是如何看的？ 你如何看待杭州市的公共服务水准？ 你对自己的人生是如何设计的？ 你喜欢学习吗？
态度构成的三个成分
态度
关于物体、人 物和事件的评 价性陈述.
态度的类型
工作满意度 是指由于对工作特点进行评估而产生的对工作的 积极 感觉。
工作参与度 用于测量一个人从心理上对其工作的认同程度以及认
为他的绩效水平对自我价值的重要程度。
组织承诺度 员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望保持组 织成员身份的一种心态。 (情感承诺,持续承诺,规范承 诺)
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
问题1：为什么会出现这样的结局？请解释原因。 问题2：它的危害结果又是什么，请论述？ 问题3：如何才能让企业和员工之间各尽职责，互敬如
宾？ 问题4：发生这些问题的根本原因在哪里？ 问题5：管理者如何可以创造出满意的员工?