2014电大《人力资源管理案例选读》形成性考核册答案

2014电大《人力资源管理案例选读》形成性考核册答
案
人力资源管理案例选读平时作业（一）
认真阅读第一张内容后，回答以下问题：
1、人力资源管理者的基本素质。

1.知识结构
人力资源管理者在企业中扮演着人事管理专家的重要角色，所以人力资源管理者首先应该是一位人力资源管理方面的专家和高级顾问，对人力资源管理各环节的知识应熟练掌握并运用自如。

人力资源管理者还应该通晓所在行业的情况，熟悉市场、融资、营销、商务等企业运营知识。

人力资源管理者只有掌握好这些知识，才能更有效地制定本公司人力资源战略与规划，顺利地开展招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等人力资源管理活动，才能有效地参与企业的总体战略规划的制定，并通过这些活动为企业增值。

人力资源管理者要想适应知识经济时代的发展变化，要想成为有价值的商业伙伴，就必须理解和掌握尽可能多的专业与经营知识。

2.能力素质
能力素质是人力资源管理者素质的核心，是人力资源管理者知识智慧在工作中的综合体现。

人力资源管理者的实践活动包含的内容、涉及的领域、实施的方式都非常广泛、复杂，人力资源管理者要胜任所从事的人力资源管理工作，必须具备人力资源管理能力、组织变革能力、战略管理能力、知识管理能力、沟通能力以及复原力等多种胜任力。

人力资源管理能力可理解为人力资源管理者在人力资源吸纳、使用、激励、培育、保留、开发等人力资源活动中所表现出来的专业技术能力。

人力资源管理能力是人力资源管理者的首要能力和核心能力，是人力资源资源管理者做好本职工作的最基本的能力要求，也是人力资源管理者综合素质的重要体现。

此外，组织变革能力、战略管理能力、知识管理能力有助于人力资源管理者适应内外环境的变化，使人力资源系统与整个企业的战略实施保持一致，与国际环境协调一致。

沟通能力有助于人力资源管理者和内外部很好的交流，便于开展工作。

复原力是指从挫折和失望中迅速恢复的能力。

有较强复原力的人力资源管理者心态良好，能够接受并面对现实，能够居安思危，能够在变化的环境中做出正确的决策。

3.职业精神
职业精神源自人类社会的分工和专业化，是职业人的灵魂，是企业和个人竞争力的重要组成部分，主要包括个人诚信、创新精神、敬业精神等。

如果说人力资源管理者的知识结构、能力素质是人力资源管理者素质的支柱的话，那么个人诚信则可以被认为是支撑这些支柱的地基。

一个具有个人诚信魅力的人力资源管理者，能熹得上级、下级、同事和客户的尊重，有助于他与公司内外关键人员保持有效的联系，有助于建立一个可信赖的人际交往环境。

经
济的发展及外部经营环境的变化还要求人力资源管理者在工作中要具有创新精神，能够接受新事物、新思想，能够运用自己的知识、技能，根据外部环境变化的条件，搜集有关信息，对原有的人事制度进行创新性的变革，甚至是创造出全新的、科学的、合理的人事管理制度。

此外，人力资源管理者还要具备高度的敬业精神，一个高度敬业的人力资源管理者往往不满足于现状，在工作上追求精益求精，并主动纠正自己的不良心态，提高自己的管理业绩，调整员工的工作目标，协助企业管理者实现组织的战略目标。

2、如何理解以人为本的管理理念。

一个公司是否有竞争力，则看公司是否有一套适合市场规则，系统化的企业治理架构，注重员工自身价值以及员工未来发展的“人本管理”理念，必须进行系统化的改造工程，其中以人为主体的组织再造工程在每个公司都显得尤为迫切。

因此，把“以人为本”的的管理摆到议事日程上，是公司在管理理念上又一新的飞跃。

“人本管理”即以人为导向的管理思维，尊重和欣赏自己的员工，是实施人本管理的基础条件。

人本管理实际上就是严格管理和感情投资。

观点：一、制度化管理是人本管理的前提要素
公司制度是保证大部分人群为了达成一个共同的目标随着团队的不断状大变化和外界竞争环境的不断变化而不断创新、完善。

从有人类以来，不管是原始社会还是现代社会，只要有人类居住的地放，不管是独居或群体生活都一直沿有着规则（如：独处一偶，不喜欢别人侵占自己的领土。

群居有着共同的食物分配、作息、分工等规则）。

如没有制度化、规则化的约束则相应失去人性。

大部分人不敢触犯法律，是因为都怕被惩罚。

因此，制度化严格管理是“人本管理”的前提条件。

二、尊重人性
在组织中对人的评价必须通过相关层次的沟通，以共同的价值观和论理评价只能达成大部分的共识。

三、共同价值观是组织理论的基础：双赢价值观
双赢价值观实际上是在共同价值取向中，取得公司与个人长期发展的契合点。

据此引伸到公司“专业服务为您做得更好”经营理念，不仅对公司，对个人从长远利益和效应上，都是企业和个人间的双赢。

因此，引导员工从“专业”上发展，给员工个人发展空间是企业育人、留人的必要手段。

四、对事物看法的不同，对人的评价也不同
事物的存在是客观的，但人们对事物的认知存在着差异，每个人不同的个人成长历程及周围环境，决定认识客观事物的差异，不同的人会有不同的认知。

五、理解人才能管活人
要确实承认认知的差异，忽略认识的差异是造成沟通以及管理失效的最根本原因。

理解人就是善于调动、发挥个人的才能，激发其最大的发展潜能为公司所用。

当然，以人为本的管理理念一直都是各国学术界、各公司管理层研究的的主题。

因为，企业管理之说归根结底是管人，不管是对财务管理、销售管理、生产管理、资材管理、品质管理等及所有的工作都是“人”在计划、推动、监督、改善，都需具有不同差异性的个
人进行管理，所以管理就是“管人”之说并不为过。

美国行政学家西蒙曾说：“从广义上讲，
一切行政都是人事行政，因为行政所研讨的，就是人的关系和行为。

而如何用好人、管好人，充分发挥人力资源优势，形成具有团队竞争力的企业核心，则是公司人力资源管理体系的不断建设。

也就是从原有的引、用、育、留用人机制逐步演变为：育、留、用、引的用人机制。

而摒弃通常所谓的狭义“人事行政”，即指工作人员的选用、升迁、转调、降免、培训、薪资、安全卫生及福利等事项。

所以，“人力资源管理”体系中的人员管理是主管的职责；主管对部属除应给予工作上的指派、教导外，更应运用公司既有的人事制度及资源去领导、激励部属，沟通、协调、整合公司内外之各方面的意见，以达成公司的目标。

结合我们公司，应倡导尊重和欣赏自己的员工，给每位员工提供个人发展的空间。

把人视作管理的主要对象和企业最重要的资源，尊重个人价值，全面开发人力资源，通过企业文化建设，培养全体员工共同的价值观，动用各种激励手段，充分调动和发挥人的积极性和创造性，引导全体员工去实现企业的经营目标，依靠全体员工的共同努力促进企业的不断发
展。

人力资源管理案例选读平时作业（二）
认真阅读第一张内容后，回答以下问题：
1、一个企业招聘员工，如何制定招聘计划？
一、招聘计划的内容
招聘计划一般包括以下内容：
1、人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容；
2、招聘信息发布的时间和渠道；
3、招聘小组人选，包括小组人员姓名、职务、各自的职责；
4、应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计者姓名等；
5、招聘的截止日期；
6、新员工的上岗时间；
7、费用招聘预算，包括资料费、广告费、人才交流会费用等；
8、招聘工作时间表，尽可能详细，以便于他人配合；
9、招聘广告样稿。

二、招聘计划的编写步骤
招聘计划的编写一般包括以下步骤：
1、获取人员需求信息：
人员需求一般发生在以下几种情况：
（1）人力资源计划中明确规定的人员需求信息；
（2）企业在职人员离职产生的空缺；
（3）部门经理递交的招聘申请，并经相关领导批准；（招聘申请表见表4-1）
2、选择招聘信息的发布时间和发布渠道
3、初步确定招聘小组
4、初步确定选择考核方案
5、明确招聘预算
6、编写招聘工作时
如何制定招聘流程：
对招聘人数较多或常年招聘的企业，制定明确的招聘流程是非常有必要的。

1、规范招聘行为
招聘工作并不是人力资源部门独立可以完成的工作，它涉及到企业各个用人部门，和相关的基层、高层管理这。

所以招聘工作中各部门、各管理者的协调问题就显得十分重要。

制定招聘流程，使招聘工作固定化、规范化，便于协调，防止出现差错。

2、提高招聘质量
在众多的应聘人员当中要准确的把优秀的人选识别出来，并不是一件简单的事情。

因为在招聘活动中既要考核应聘者的专业知识、岗位技能等专业因素，又要考核应聘者的职业道德、进取心、工作态度、性格等非智力因素。

通过制定招聘流程，会让招聘工作更加科学、合理，从而有效的提高招聘效率、质量，同时降低招聘成本。

3、展示公司形象
招聘和应聘是双相选择，招聘活动本身就是应聘者对企业更进一步了解的过程。

对应聘者而言，企业的招聘活动本身就代表着公司的形象。

企业招聘活动严密、科学而富有效率，会让应聘者对企业产生好感。

二、制定招聘流程的步骤
1、分析企业现行组织结构、职务设置、职务权限和未来公司业务的开展；
2、分析企业现行各项行政、人事管理制度、规定，及工作流程；
3、总结现有招聘程序，明确初试、复试决策人和录用决策人；
4、分析各岗位不同的任职资格；
5、将上述内容归纳、整理，起草招聘流程初稿；
6、将初稿与相关人员进行讨论，征求他们的建议和意见；
7、将这些建议和意见进行整理，确定招聘流程试行稿；
8、公布招聘流程试行稿；
9、在招聘活动中，实际使用招聘流程试行稿，根据实际情况进行修改；
10、试行期结束后，正式确定企业招聘流程。

2、企业在招聘员工中应注意哪些问题？
为了获取优秀的人力资源，不少公司已经有专职的招聘人员，负责公司的常年招聘。

常年招聘只是一种形式，能否招到优秀的员工取决于很多方面的因素，招聘工作本身的质量也是一个重要因素。

下面就是招聘工作中应注意的七个问题。

1，简历并不能代表本人
最通俗的一个说法是：简历的精美程度与应聘者个人能力无关。

招聘专员可以通过简历大致地了解应聘者的情况，初步地判断出是否需要安排面试。

但招聘专员应该尽量避免通过简历对应聘者做深入地评价，也不应该因为简历对面试产生影响。

虽然我们不能说应聘者的简历
一定有虚假的成份，但每个人都有装扮自己的愿望，谁都希望将自己的全部优点（甚至夸大）写到简历中，同时将自己的缺点深深隐藏。

2，工作经历比学历重要
对于有工作经验的人而言，工作经历远远比他的学历重要。

他以前所处的工作环境和他以前所从事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。

特别是一些从事高新技术的研发人员，如果在两，三年里没有在这个领域做过工作，很难说他能掌握这方面的先进技术。

另外，从应聘者的工作经历中还可以反映出他的价值观和价值取向，这些东西远远比他的学历所显示的信息更加重要。

3，不要忽视求职者的个性特征
对岗位技能合格的应聘者，我们要注意考察他的个性特征。

首先要考察他的性格特征在这个岗位上是否有发展潜力，有些应聘者可能在知识层面上适合该岗位的要求，但个性特征却会限制他在该岗位上的发展。

比如一个应聘技术攻关的应聘者，他可能掌握了相关的知识，但缺乏自学习能力，并且没有钻研精神，显然他不适合这个岗位。

另外，由于许多工作并非一个人能够完成，需要团队合作。

所以，团队合作精神已经越来越为公司所看重。

如果应聘者是一个非常固执或者偏激的人，在招聘时应该慎重。

4，让应聘者更多的了解公司
招聘和求职是双相选择，招聘专员除了要更多的了解应聘者的情况外，还要让应聘者能够更充分的对公司的进行了解。

应注意的是，当应聘者与公司进行初步接触时，因为公司的宣传材料或者是专员的宣传，应聘者一般都会对公司有过高的估计，这种估计会形成一个应聘者与公司的"精神契约"。

招聘专员让应聘者更多的了解公司的目的之一就是打破这种"精神契约"（而不是加强）。

应聘者对公司不切实际的期望越高，在他进入公司后，他的失望也就会越大。

这种状况可能会导致员工对公司的不满，甚至离职。

所以，让应聘者在应聘时更多的了解公司是非常重要的。

5，给应聘者更多的表现机会
招聘人员不能仅根据面试中标准的问答来确定对应聘者的认识。

招聘人员应该尽可能为应聘者提供更多的表现机会。

比如，在应聘者递交应聘材料时，可让应聘者提供更详尽的能证明自己工作能力的材料。

另外，在面试时，招聘人员可以提一些能够让应聘者充分发挥自己才能的问题。

如："如果让你做这件事，你将怎么办？""在以前工作中，你最满意的是哪一项工作？"等等。

6，面试安排要周到
为了保证面试工作的顺利进行，面试安排非常重要。

首先是时间安排，面试时间既要保证应聘者有时间前来，有要保证公司相关领导能够到场；其次是面试内容的设计，比如面试时需要提哪些问题，需要考察应聘者哪些方面的素质等等，都需要提前做好准备。

最后是要做好接待工作，要有应聘者等待面试的场所，最好备一些公司的宣传资料，以备应聘者等待时翻阅。

面试的过程是一个双相交流的过程，面试安排的是否周到体现了一个公司的管理素质和企业形象。

7，注意自身面试时的形象
关于应聘者在面试时应该如何注意自己的形象这个话题已经谈了很多。

实际上，面试时招聘人员也应该注意自身的形象。

前面已经讲过，面试的过程是一个双相交流的过程，它不仅是公司在选择应聘者，也是应聘者在选择公司。

特别是那些高级人才更是如此。

招聘人员首先应注意的是自己的仪表和举止，另外要注意自己的谈吐。

在向应聘者提问时，应该显示出自己的能力和素养。

因为招聘人员代表着公司的形象，所以面试不应该过于随便，更不能谈论一些有损公司形象的内容
人力资源管理案例选读平时作业（三）
认真阅读第一张内容后，回答以下问题：
1、员工使用包含哪些主要内容？
请参照课本！
2、对企业中层经理如何进行培养与撤换？
中层经理的培养：
在进行管理能力训练之前，要对管理者列表进行识别，以使针对每位管理者的特点采取不同的训练方式。

不同类型的管理者对待上司有不同态度，不同类型的管理者对待下属也有不同的态度，不同类型的管理者在处理问题时也有不同态度。

管理能力培训：
（1）放任型管理者其最大特点是对工作和人际都不关心，毫不在意，加强他们的责任心是训练的重点。

措施：
1、管理沟通，人力资源部经理语气进行单独沟通，讨论如何加强管理者的责任心问题
2、促使他每周主持召开部门例会，由下属向他汇报工作，并由他给下属安排工作
3、上级适当向其下放权利，增强他的职权，促使增强责任心
4、上级增加他汇报工作的频率，并重点让他汇报下属的工作表现和思想动态
人力资源管理案例选读平时作业（四）
认真阅读第一张内容后，回答以下问题：
1、企业在对员工进行培训与开发时，如何进行需求分析？
一、培训需求分析之人员分析概述
人员分析是通过分析员工目前实际的工作绩效与预期的工作绩效来判断是否有进行培训的必要以及确切的需要哪些培训。

具体说来，就是要通过分析实际绩效与预期绩的差距，发现员工实际掌握的知识、技能和态度与实现组织期望目标所需要的知识、技能和态度之间的差距，并通过分析这一系列影响员工绩效的因素，找出存在差距的原因。

在人员分析的过程中，既要弄清工作绩效不令人满意的原因是缘于知识、技术、能力的欠缺（与培训有关的事宜）还是属于个人动机或工作设计方面的问题，以此确定是否有必要进行培训、谁需要接受培训以及培训的材料、形式和内容等，又要明确哪些员工需要培训，同时让雇员作好接受培训的准备。

二、工作绩效评价与人员分析
工作绩效评价，即评估员工实际工作绩效与工作能力。

对工作人员进行分析的一个重要方面是个体绩效分析，因此，工作绩效分析法是培训需求评估的一种有效方法。

培训的一个主要压力点是较差或达不到标准要求的绩效水平。

另一个说明有培训需求的潜在指标是工作变革导致需要提高现有的工作绩效水平或是雇员必须完成新的任务。

由此可见，要准确的识别人员是否有必要培训，以及哪些人员需要培训，对其进行绩效分析是相当必要的。

即如果要真正地执行人员分析，很有必要产生绩效指标的衡量标准。

这些标准还可以用于确定这一工作岗位上人员的能力。

三、绩效水平的影响因素与人员分析
绩效评估结果是人员分析的重要参考依据，因此，人员分析需要分析影响员工工作绩效和学习效果的各方面因素。

具体包括个体特征，工作输入，工作输出，工作反馈。

成功的绩效需要许多因素在适当的位置上，通过分析这些因素，我们可以判断出培训是否可以解决绩效问题。

这些因素还影响学习动机，即受训者学习培训项目内容的欲望。

大量研究表明，学习动机和培训中知识的获得、行为方式的改变或技能的提高密切相关。

1.个人素质。

员工的个人素质是指雇员的知识、技能、能力和态度。

其中基本技能是人员分析的基本分析因素。

认知能力与所有工作的成功都有相关性，随着工作变得越来越复杂，
它对工作的成功就显得越来越重要。

此外，认知能力还会影响工作绩效和学习培训项目的能力。

如果受训者达不到执行工作必备的认知能力水平，自然无法完成目标绩效。

自我效能是雇员对自己能够胜任一项工作或学习一项培训内容的一种自信，它与培训项目的绩效水平成正相关，因此了解怎样帮助员工提高自我效能，也是人员分析的内容。

学习动机和培训中知识的获得、行为方式的改变或技能的提高密切相关，因此管理者应致力于激发员工的学习动机，调动他们的培训积极性。

几项最新研究指出，让雇员自己选择参加什么样的培训项目并尊重他们的选择有利于实现学习动机的最大化。

2.工作投入。

工作投入是指给予员工指导，告诉他们应该干些什么，怎么干和什么时候干；以及那些为提供给雇员们帮助他们完成工作的各种资源，包括设备、时间和资金。

此外，雇员对工作环境的两个特点——条件限制和社会支持的感觉是工作绩效和学习动机的决定因素。

如果雇员有完成工作必备的知识、能力、态度和行为方式，但缺少合适的工具和设备，那么他们的绩效水平也不会高。

因此，这些也是进行人员分析时需要考虑的因素。

3.工作产出和结果。

工作产出即工作绩效水平，是用来判断执行者是否优秀的标准。

工作中雇员绩效达不到标准，如果原因是不知道应达到什么样的绩效水平——对绩效标准缺乏意识，那么这属于沟通问题，不属于培训能“修补”的问题。

工作结果是指雇员由于业绩表现好而受到的激励的种类。

这时既要考虑执行的积极结果和动力，也要考虑执行的少量消极效果。

因为，如果雇员认为绩效奖励不具有激励作用，则即使他们具备必要的知识、行为方式、技能和态度，他们也不愿执行绩效标准，且工作群体的行为准则也不会鼓励雇员执行。

因此要让员工知道接受培训后能够得到什么。

4.工作反馈。

工作反馈是指雇员从执行工作中受到的信息，这些休息有关工作执行情况频繁和具体的反馈。

如果在工作中，没有人向员工定期反馈他们的工作表现，会导致出现绩效问题。

若雇员知道自己应该做什么，但不知道做的怎么样，则培训不是最好的解决方法。

理想的做法是向雇员提供有针对性的、详细的说明，关于工作执行情况的反馈行为是否有效。

对于达到标准的雇员，也要经常给予反馈，不能只是一年才做一次绩效评估。

反馈对受训者的行为和技能发挥着至关重要的作用。

以上详细阐述了一系列对员工绩效和学习效果产生影响的因素。

其中很多都是从心理学角度出发对员工个体进行研究所得的结论。

如何积极利用这些因素，使这些因素为提高员工绩效、识别培训需求，以及提升培训效果服务，是企业培训管理人员改进和完善人员分析的实践中应该思考和探索的重要方面。

2、请为某一企业制定一份新员工培训计划和实施要点。

XXX企业2013年新员工入职培训计划
一、新员工培训目的
1、为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气
2、让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望
3、让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台。