《人才开发与管理—常见问题及应对策略》分析

[说 明]
1. 高管应该怎么去拉一个“准人才”？
a、用三个阶段去培植他。
授权
赋能（empowerment）
分权
（别忘了，必要时收回权力。）
b、对他所负责的项目或任务
定期检讨缺失。
c、送到分（子）公司或网点
去历练。
[说 明]
2. 高管应该怎么去盯一个“准人才”？
a、小心他最容易出错的地方。
b、收集有关他的反馈信息，包 括同事、客户、供应商与同 行。
孔子：“七十随心所欲不逾 矩。”
[说 明]
1. 人才通常指他的才能，而道德与情欲 又是另一把量尺。
a、凡人最明显的一个特质就
是先想到“自己”—— 自私、自我、自大。
b、公司应该树立起一个最起
码的道德标准与伦理规范。 c、对人才纵容或包庇很容易 打击团队，也影响统一指 挥的纪律。
[说 明]
2. 人才开始冒犯或破坏规矩有哪些征兆？
a、他的人格特质与我们派给
他的工作性质有没有明显 的冲突？
b、我们有没有发挥他的长处
或强项，闪避他的短处或 弱项？ c、依照彼得原理，思考每一 个干部的“职能极限”与 “用错经验”。
思 考
回想几个常见的“人用错了”的例子。 提示
不拘小节又不会带人的人
当“车间主任”？
天天研究问题又有点保守
的人做“销售部经理”？
做成表列而且量化。
b、见习经理（各级主管）计
划包括“岗位模拟”、 “问题分析”、“决策推 演”等等方法。
c、“准人才”对自己的分数
差距和职业生涯规划应该 可以查知。
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[说 明]
2. 快速培养一个人才，就像叫一份快餐 一样：简单、精致、可口、快速。
a、指派一位“辅导员”就最
重要的功能密集教育。
b、带在高管的旁边随时作
人 才 开发与管理 常见问题及应对策略
★ “人才”与“人手”的主要分别在
哪里？ —— 人才的价值应该较高，报酬
也较高，更重要的，他的贡 献也必须较高。
[说 明]
1. 人才的价值应指他在企业或组织中的 生产力。
a、从公司的角度看，上这个
岗位需具备什么“价值” （条件）？
b、他的“价值”哪些现在可以
c、随时在旁边或以任何方式
提醒他改善缺失。
思 考
什么样的人可以算是“准人才”？ 提示
已有一些可以肯定的绩效
与能力。
还有可以发展的空间与潜
力。
人际关系与团队协作良 好。
★ 即使是人才，还是有等级与功能
之分。你知不知道他的弱点与极
限在哪里？
—— 这世上没有完人。一件事不可
用对 地方
能什么人都会做；一个人也不 可能什么事都会做。
[说 明]
1. 区隔人才的性质可以参考各种应用指 标，后然给他一个定位。
a、
缜密 强势
畏缩
草率
b、
宏观 急进 微想
保守
c、
强调效果 英雄 主义 注意过程
影响 他人
d、
长于行动
人性 道德
善于分析
功利 心强
e、
比较自我 直接 在乎他人
迂回
[说 明]
2. 为了避免把人才用错，我们要注意哪 些地方？
d、增派特别助理。
e、只担任董事会或股东会成 员。
思 考
“杯酒释兵权”可不可能令人难受？包括 你自己。
提示
指出他的管理瓶颈。
要求他再受教育。
给他好听的头衔但不要畀
以重权。
事前制定有关规定，包 括年龄限制。 动之以情，在歌舞厅里
劝说。
★ 人才也有不像人才的时候，是
因为什么？ —— 中庸：“君子慎其独也。”
立足时
成长时
扩张时
能够设计产品差异，完善 组织系统。 （竞争导向）
能够制定有效战略，开发 公司资源，营造企业文化。 （标旗导向） 能够防止公司老化，节约 成本。 （变革导向）
成熟时
[说 明]
2. 对阶段性任务已经完成的战友如何安 顿？
a、增加年功俸但不升迁。
b、派任研发中心与顾问群。
c、转战第二相关产业。
思 考
请神容易。现在我们要准备送神了。 提示
先与他讨论现况与目标之间的
差距。 再给他重新出发的时间与我
们可以答应的条件。
如果不成，我们就考虑换岗，
并检讨报酬。
最后只有缩小职权，形同逼退。
★ 提拔一个“准人才”，高管应该
协助他什么？防范他什么？
—— 准人才是接近人才的人员，所 以还要拉一把。因为不是确定 的人才，所以也要盯一下。
一个人才的应有贡献在公司里发挥不出来 是因为什么？
提示
高管未充分授权。
没有配套的制度与人手。
企业文化不对。
★ 在自己公司里培养一个人才，
最快的方法是什么？
—— 因为公司业务扩张得很快，
人才总是不够，令人激赏的 人才就更稀少了。
[说 明]
1. 培养人才基本上应该是实施“干部储 备”制度。
a、各种岗位的资格要求应该
a、上下班、开会、出差不太
守时。
b、在客户与供应商面前宣称
大小事由他定夺。
c、在同事中不断表白公司靠
他养活。 d、对上级领导不够尊重，对 下属气使颐指。 e、私生活不检点。
1. 既然是钓之以利，就要注意下列问题：
a、他的薪资在公司里会很凸
出（我们可以考虑“津 贴”）。
b、他的承诺和你的期许可能
不符（我们事先应该探 询）。
c、他也许会要求参股（我们
应该先分红，后持股）。
[说 明]
2. 挖来的角不会没有适应问题吧？
a、他不适应我们的文化。
b、他不适应我们的游戏规则。
c、它不适应我们的权力架构。
on-line 沙盘操演。
c、暂时性调派，与原主管一
起工作。
思 考
人才就跟学生一样，很容易出现“偏科” 的现象，怎么弥补？
提示
在绩效考核表中注明他的
不足。
用二元体系方法升迁。
以见习的方式轮岗。
★ 从外面挖掘一个人才，你要注
意什么？ —— 用较高的待遇挖一个现成的
人才是大多数公司的常用手法。
[说 明]
个性固执又心直口快的 人派“总办主任”？
★ 公司发展有不同的阶段，所以对
人才也有不同的要求。你会不会 区隔你的人才？
—— 打天下与治天下的人不 同。
用对
小饭馆与大餐厅的掌厨也应 该不同。
时间
[说 明]
1. 按照公司的发展，我们在不同的阶段 需要什么样的人才？
创业时
能够在特定的市场吃一口 饭。 （任务导向） 能够留住公司的核心人员， 建立工作规范 。 （作业导向）
利用，哪些未来才能利用？
c、他的价值在公司中与行业中
相对不同的程度有多少？
[说 明]
2. 人才的贡献 ≥ 公司支付的报酬
a、“贡献潜力”如何证明？
如果他是一个新人。
b、支付报酬可以考虑“阶段
性调整”，在贡献大小还 无法确认以前。
c、报酬除基本薪资以外，还
可以考虑团队奖金、教育 训练奖金与红利。
思 考