企业最佳实践：目标与关键成果法OKR入门课程(HR进阶必学).pdf
目标与关键成果法(OKR)
目标与关键成果法（OKR）一、OKR概述OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。
Objectives是目标，Key Results是关键成果。
OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。
OKR目前广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
1. OKR的三个层次（1）公司OKR：明确公司的整体目标，聚焦重点。
（2）团队OKR：明确团队的工作优先级。
它并不是公司OKR的简单拆分，也不是个人OKR的简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定出来的。
（3）个人OKR：明确自己该做什么，是最具体的一层。
2.OKR的特点（1）简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过5个，目标多了方向不清晰，重点不明确。
每个目标不超过4个具体KR （具体行动），抓住重点，容易操作；（2）直接：每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成，更不是协助完成，最不能接受的就是可能有帮助；（3）透明：每个单位、每个人的目标和KR，以及最终的评分都是对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。
（4）上级OKR与下级OKR的关系从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人，且目标必须达成共识——管理者与员工直接充分沟通后的共识，要一致。
个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。
那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。
（5）OKR设定的交流方式①一对一的交流（one to one），即个人和他的管理者沟通。
尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。
因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。
OKR目标与关键成果法
OKR目标与关键成果法【课程背景】：OKR是当下国际最火热的管理方法，是在国内外众多企业应用并且被验证有效的绩效管理工具。
OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，1999年Intel公司发明了这种方法，后来推广到Google、Facebook、Oracle、LinkedIn等企业，帮助这些企业获得了巨大的收益。
【培训对象】：企业中高层管理人员【课程收益】：1、明确绩效管理及OKR的核心思想及理念；2、掌握OKR运行的基本流程；3、现场演练OKR操作的重要环节，掌握OKR操作的主要技巧；4、学会应用OKR的激励团队创新工作；5、掌握如何通过OKR跟踪和管控进程，提高企业效率，塑造优秀文化。
【课程时长】：2天（12小时）【授课方式】：讲授＋案例分析＋实践演练＋互动交流＋咨询指导【课程特色】：1、案例教学：由讲师引导学员现场操作、体验与交流。
课程各章节均采用“五个一”训练模式：一个目标、一个案例、一次交流、一张表单、一次落地。
2、分组活动：分组进行研讨与演练。
现场设计本企业人力资源管理方案，让学员带着执行方案回到企业实践。
3、实战实操：大量案例剖析和现场演练，拥有实例，就有实力。
讲师讲授与学员动手的时间比例大致为6:4，充分体现实战为本的方案班宗旨。
4、实用落地：真正的咨询式训练，一次训练，得到类似咨询的核心成果，超高性价比。
5、价值创造：上接战略、中贴业务、下接绩效；将知识转化为行为，行为转化为绩效。
【大纲内容】：第一讲认识OKR一、什么是OKR1、OKR的概念2、OKR与绩效考核3、OKR的优势二、为什么要用OKR1、重新认识目标管理2、OKR在什么情况下用3、OKR的构建基石三、OKR与KPI1、过程与结果2、自下而上与自上而下案例分享：为什么成功的企业都重视过程管理？第二讲创建有效的OKR一、如何设置有效目标1、设置OKR的基本原则2、创建强大的目标3、创建目标的技巧二、设定目标的流程1、设定目标：2、针对每个目标设定其KR(关键结果)3、推进执行（从关键结果到“行动计划“）4、OKR回顾，与绩效评估三、创建关键结果的技巧四、设置不同职能部门的OKR1、决策层的OKR0552、综合管理部的OKR3、人力资源部的OKR4、研发中心的OKR。
企业绩效增长完整版OKR工作管理法培训课件(23P)
OKR落地全流程（部分详说）
周会更新
OKR需要定期更新以明确目标进度，交流信息，从而保证及时沟通，促进团队不断推进项目，使目 标达成。周会的主要工作包括以下几点：
更新每周关键结果（KR）的最新进度； 跟进每周目标（O）的达成情况； 同步最新相关信息； 庆祝已取得的进展； 对产值、异常情况进行客观评估与分析； 就过程中存在的问题进行反馈、沟通、分析与调整安排，形成应对方案； 聚焦达成OKR应完成的关键事项。
• 部门筒仓效应严重，相互对立
• 各层级之间的沟通得到加强，员工清楚公司的目标
• 工作属于非结果导向，缺少明确的标准
• 员工与公司长期绑定，不是事项的执行者，而是与公司
• 审批流程模式笨重复杂
• 长期一同成长发展的伙伴
• 业务难以突破创新
• 员工在工作时并不会因为考核而束手束脚，而是以
• 以KPI为代表的绩效考核难以有效驱动绩效提升 • 目标为导向努力取得更具突破性的反馈
即目标与关键成果法
OKR全称为“Objectives and Key Results ”,即“目标与 关键结果管理法”，是“目标管理和自我控制”的一种实践体 系，能够帮助组织完整，有效地思考，沟通，执行和迭代战略。
OKR的起源可追溯到1954年，现代管理学之父彼得德鲁克 注意到知识工作者在现代组织中扮演着越来越重要的角色，于 是在其著作《管理的实践》中，首次提出了“目标管理与自我 控制”这一管理哲学，其精髓在于用目标实现知识工作者的自 我管理。
。。。
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OKR与KPI有什么区别？
OKR本质上不是用于上级对下级考核的被动性工具，而是员工实现主动对团队总体目标（战略） 思考的前提下，自我确立目标、自我计划、自我管理的能动性管理工具。
OKR 目标与关键成果法
个更具有指导性的工具，它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ人当前的任务是什么。
OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效评估方法才是重要的。
应用实例？
美国科技博客BusinessInsider揭秘了谷歌的内部员工考核系统OKR。在该考核系统下，员工们不但明确自己的 任务，同时也能了解他人在做什么，这套系统由英特尔公司制定，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰·都尔 引入谷歌并一直沿用。 谷歌对OKR考核按照季度和年度进行，季度OKR考核不会变化，但是年度考核目标会随着业务的进行作出调整。 OKR的设定涵盖多个层面，包括公司层面、团队层面、高管层面和普通员工层面，其目的是确保公司平稳运行。 通常，员工每个季度接受4个到6个OKR考核。如果考核数量超过该数目，表明这位员工有可能被解雇。每个季度
末期将对OKR考核进行打分，分值从0到1。一般的分值为0.6至0.7，如果获得1分，可能是目标制定得太简单；如果
低于0.4，员工可能就要反省自己哪里做错了 包括CEO拉里·佩奇在内，所有员工的OKR评分都公开，可以在员工资料库查看自己或同事的OKR目标和得分。需
要指出的是，该得分并不作为谷歌晋升员工的依据。
okr类似自由团体的群起响应需要流程的参与者与组织同心同德okr主要强调的是对于项目的推进而kpi主要强调的是对人事的高效组织前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标
OKR（Objectives and Key Results） 即目标与关键成果法
什么是阿米巴？
实施方法
目标是设定一个定性的时间目标（通常是一个季度）。关键的结果是由量化指标形式呈现的，用来衡量在这段 时间结束时是否达到了目标。 [5] 在全面展开工作时，OKR就存在于公司（顶级愿景）、团队（被继承并由团队生成，而不仅仅是个人目标的一 部分）和个人层面（个人发展和个人贡献）上了。
OKR工作法培训课件
根据组织层级和职能，OKR可分为公司级、部门级和项目级，每个级别都有相 应的关键结果。
关键结果制定步骤与方法
制定OKR
明确组织目标，识别关键成果领域， 制定具体可衡量的关键成果目标，并 设定完成期限。
分解目标
将公司级OKR分解为部门级和项目级 OKR，确保组织各层级目标一致。
制定实施计划
关注员工成长与发展
OKR工作法强调跨部门、跨层级的沟通与 协作，需要打破部门之间的壁垒，提高工 作效率和协同能力。
灵活调整与优化
OKR工作法不仅要关注公司的业绩目标， 还要关注员工的成长与发展，为员工提供 更多的培训和学习机会。
OKR工作法在实施过程中需要不断调整和 优化，根据实际情况灵活应对变化和挑战 。
调整。
灵活调整
根据实际情况和变化，对目标进行 灵活的调整和优化，以确保目标的 实现。
资源分配
根据目标的优先级和实现情况，合 理分配资源以确保目标的顺利实现 。
CHAPTER 03
okr关键结果
关键结果定义与分类
关键结果定义
关键结果（OKR）是一套明确目标、关键成果和完成期限的框架，用于衡量和 管理组织、部门和个人的绩效。
okr工作法培训课件
2023-11-09
目 录
• okr工作法概述 • okr目标设定 • okr关键结果 • okr评估与反馈 • okr实践案例分享 • okr工作法推广与实施建议
CHAPTER 01
okr工作法概述
okr定义及含义
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
员工参与度评估
目标与关键成果法(OKR)简介
目标与关键成果法（OKR）简介一、定义OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。
所谓OKR，O=Objective可以理解为企业目标，KR =Key R esults 可以理解为关键结果。
浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。
OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。
一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。
”OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。
二、理论来源OKR的理论来源实际是来自于麦格雷戈的人性假设的Y理论，即人生来是主动的、积极的，也愿意承担责任。
因此OKR在实施过程中很重视员工的参与程度，比如在KR确定的过程中，上级只是将目标告诉员工（员工也可以主动去查阅上级的目标）而不需要告诉员工具体实现目标的措施和方法，而员工在知道目标后，可以根据自己的分析和信息的掌握，自行列出措施和方法并与上司或同事讨论，最后形成完成目标的KR，在执行过程中，员工也可以根据情况的变化在确保目标不变的情况下对KR进行调整。
这样就极大地将员工的工作积极性和参与度调动起来，让员工有自己的地盘自己做主的自豪感。
而KPI的理论来源是来自于麦格雷戈的人性假设的X理论即人生来是懒惰的、不愿意承担责任。
所以KPI在执行过程中注重目标和措施的明确，并要求员工强制执行，在执行过程中轻易不能修改，同时将员工的执行结果与利益挂钩。
三、发展过程OKR的思路源自德鲁克的目标管理。
1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(ManagementByObjectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。
OKR入门手册
Doerr 的示例
John Doerr “沙丘独角兽”总经理
目标： 为俱乐部所有人赚钱
关键成果： 1. 在足球联赛中赢得超级碗 2. 比赛现场上座率达到 88%
Larry Page — 主教练 带领球队赢得超级碗
1. 200 码范围内或比赛中进行传 球进攻
2. 在联盟赛中球队的防御能力要 提高到第三名
新闻工作人员 采访 2 场周一 晚上的比赛 在 ESPN 做 6 次 特别报道
球探 聘请 3 名新球
员 拜访排名前 25 的大学
宣传人员 联络媒体进行
报道 雇佣 10 名新拉 拉队成员
更多示例
表 1 是高管设置 OKR 的示例。员工目标通常是从公司级的管理目标衍生而来的，因此表 2 为 我们展示了全国各个业务部门的直线经理设置 OKR 的示例。
什么是目标？——我想要完成什么
目标应该对公司有重要意义同时也有个人意义，并且具有挑战性。他们也应该在整个组织目标 对齐，由整个组织支持。 举例：十年内将一个人载到月球上
什么是关键结果？——我如何完成目标
关键成果（Key Results）应该明确地将目标实现变成可能，并且关键成果应该是可测量的，数 量有限的，有时间限制的。 举例：1965 年 12 年底之前建造一个重量在 40000 磅以下的登月舱
3. 踢 25 码高悬空球的水平要提高 到平均水平
@Jack — 公关主管 比赛现场上座率达到 88%
1. 聘请 3 名新球员 2. 采访 2 场周一晚上的比赛 3. 突出关键球员
后防 3 号后防 100 码 内 传 球 不被截断
前锋 200 码范围内 进行传球进攻 完成率 75%
特攻队 踢 25 码高悬空 球的水平要提 高到平均水平 3 次被截断悬 空球
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复盘OKR--自我评价
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复盘OKR--总结经验教训
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目标与关键成果法(OKR)简介、实施步骤、OKR表及案例应用
目标与关键成果法（OKR）简介、实施步骤、OKR表及案例应用一、关于OKR的介绍OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。
Objectives是目标，Key Results是关键成果，KRs是产出导向，而不是做事导向（所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有）。
OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。
二、OKR实施介绍1、实施标准步骤1）第一步：设定目标O。
目标务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化数字。
目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。
如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标是不能作为O的。
2）第二步：明确每个目标的KRs。
所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？也就是所有的目标都是通过行动来实现的，那么这个行动是什么？简单的说，为了达到这个目标O，你打算怎么干？3）第三步：定期回顾。
每个季度做回顾和考评。
2、对OKR设定的基本要求1）O值设定须是具体的，可量化，具有一定挑战性的；2）O的数量：每季度设定4-5个；3）每个O的KR不超过4个，指向实现目标，以产出或成果为基础，可衡量，且不是常规的（要求创新）；4）OKR一旦制定，将进行公开，以保证透明度和公平性；5）每季度进行一次考评。
3、实施方式【为方便各位更好理解，以目前月销售额不超过8万元的蛋糕店为例，演示OKR具体制定及考评过程。
（虚拟数字）】1）计划表每季度初，由蛋糕店老板发起，逐级向下制定OKR项目，并对每项O涉及到的KRs进行权重，按照下表进行汇总，作为本季度OKR考评基础。
【蛋糕店老板本季度OKR表】：注：每个O的分值是独立的，不进行总分合计。
【根据老板的OKR计划表，下属销售经理和产品经理则可列计划表如下】：A、销售经理注：每个O的分值是独立的，不进行总分合计。
目标与关键成果法（OKR）
⽬标与关键成果法（OKR）⼀、OKR概述OKR全称是Objectives and Key Results即⽬标与关键成果法，OKR是⼀套定义和跟踪重点⽬标及其完成情况的管理⼯具和⽅法。
Objectives是⽬标，Key Results是关键成果。
OKR要求公司、部门、团队和员⼯不但要设置⽬标，⽽且要明确完成⽬标的具体⾏动，是企业进⾏⽬标管理的⼀个简单有效的系统，能够将⽬标管理⾃上⽽下贯穿到基层。
OKR⽬前⼴泛应⽤于IT、风险投资、游戏、创意等以项⽬为主要经营单位的⼤⼩企业。
1. OKR的三个层次（1）公司OKR：明确公司的整体⽬标，聚焦重点。
（2）团队OKR：明确团队的⼯作优先级。
它并不是公司OKR的简单拆分，也不是个⼈OKR的简单汇总，⽽是从团队层⾯重新思考并确定出来的。
（3）个⼈OKR：明确⾃⼰该做什么，是最具体的⼀层。
2.OKR的特点（1）简单：操作简单，每个被考核者的⽬标不超过5个，⽬标多了⽅向不清晰，重点不明确。
每个⽬标不超过4个具体KR （具体⾏动），抓住重点，容易操作；（2）直接：每个KR都必须是能够直接完成相对应⽬标的；不是间接完成，更不是协助完成，最不能接受的就是可能有帮助；（3）透明：每个单位、每个⼈的⽬标和KR，以及最终的评分都是对整个公司，甚⾄对每个⼈都是公开和透明的。
（4）上级OKR与下级OKR的关系从上⾄下，⽬标的设⽴顺序应该是公司到部门到组到个⼈，且⽬标必须达成共识——管理者与员⼯直接充分沟通后的共识，要⼀致。
个⼈⾃⼰想做什么，和管理者想他做什么⼀般来说是不会完全相同的。
那他可以通过先查阅上层的⽬标，在⾃⼰想做的事情范围内找到能对公司⽬标有利的部分，将他拿出来和⾃⼰的管理者进⾏讨论，做权衡取舍。
（5）OKR设定的交流⽅式①⼀对⼀的交流（one to one），即个⼈和他的管理者沟通。
尤其是在⼀季度结束，另⼀季度开始时，要协商好关键结果是什么。
因为不仅个⼈能说明⾃⼰想做什么，也是上⾯表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。
OKR(目标和关键成果)知识体系
这阵子大家一直在讨论Google的绩效考核方法OKR，我们发现很多文章和说法存在错误和误导，现将其来龙去脉，操作步骤，操作技巧阐述如下，供大家参考。
OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被John Doerr推广到Intel和Oracle Google,LinkedIn等逐步流传起来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
在此一定要啰嗦几句咯：中国人喜欢根据字面意思理解，而且对英文的字面意思的理解有不够深入和透彻容易陷入死胡同，Objectives是目标，Key Results是关键结果，这玩意儿咋整呀，越想搞得自己越迷糊。
其实Objectives是目标是没错的，Key Results是关键结果也没错，只是这里说的关键结果和我们理解的关键结果不同，HRs是指为了实现目标我们必须做的事情，那么有人问为什么没有用task呢，KRs是产出导向（Outcome based）而不是做事导向的（Task based）。
所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有。
如果你能这么想，你就越想越觉得来外选词的精准咯，不然你心里一直有个结，会一直骂老外的，不是说不能骂，主要是影响学习效果。
企业的生死都决定于其目标, 目标与关键成果法是在硅谷企业普遍采用的一种管理方法。
OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。
所有的目标都是通过行动实现。
企业的生死要么是方向的问题（战略和目标）要么是行动的问题，行动不能直接支撑目标实现，这样的行动是在“杀害”这个公司，因为这样的行动不但浪费人力、物力、财力而且甚至有可能抵消、阻碍甚至破坏其他人的正确行动。
OKR的特点是简单、直接、透明。
简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过5个，目标多了方向不清晰，重点不明确。
【绩效管理计划】目标与关键成果结果法(OKR)
目标与关键成果法（OKR）2018-04-28一、OKR概述OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。
Objectives是目标，Key Results是关键成果。
OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。
OKR目前广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
1. OKR的三个层次（1）公司OKR：明确公司的整体目标，聚焦重点。
（2）团队OKR：明确团队的工作优先级。
它并不是公司OKR的简单拆分，也不是个人OKR的简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定出来的。
（3）个人OKR：明确自己该做什么，是最具体的一层。
2.OKR的特点（1）简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过5个，目标多了方向不清晰，重点不明确。
每个目标不超过4个具体KR （具体行动），抓住重点，容易操作；（2）直接：每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成，更不是协助完成，最不能接受的就是可能有帮助；（3）透明：每个单位、每个人的目标和KR，以及最终的评分都是对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。
（4）上级OKR与下级OKR的关系从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人，且目标必须达成共识——管理者与员工直接充分沟通后的共识，要一致。
个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。
那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。
（5）OKR设定的交流方式①一对一的交流（one to one），即个人和他的管理者沟通。
尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。
因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。
《OKR工作法》HR培训课件
1.被动执行目标， 而不是设定目标 2.指标与指标之间缺乏层级 3.KPI与绩效奖金挂钩， 无法起到长久的激励作用
1.需要高度有责任心和重视贡献的员工； 2.需要更加勤勉的管理者
OKR的特点
模糊的目标，用于统一 努 力的 方 向 ， 而 非 计 划
OKR代表你到底要去哪里， 而 不 是 你 要 去 的 地 方 具 体 在哪 里 。
C
用绩效指标来驱动目标的完成.
如果本身是需要鼓舞人心的，它可以把人们从床
上叫醒，准备迎接新的一天和新的挑战。
E
没有追踪信心指数的变化.
及时关注信心指数，在获取新信心指数的同时要
标记变化，经常主动询问团队成员是否需要帮助。
B
设置的OKR周期过短.
如果一个目标可以在一周内完成，它顶多算个任
务。
D
没有设置信心指数.
Timed有时限的
原则
M
R
SMART S
A
T
Meas rable可衡量的
Relevant相关的
注意:A--不仅仅代表可达成的，而应该是有挑战性的，鼓励员工设置有挑战的甚至超出自己能力范围的目标。
设置O的基本原则
1
目标设定的是一段时间的目标， 通常为一个季度， 关键结果用来判定到期时目标是否达成
1
O要有时间期限： 比如一个月或一个季度可以完 成。
4、全程透明 OKR的公开化有助于员工了解同事的工作。
5、月度评估跟进，季度评估调整 年度OKR统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整；季度OKR则是 一旦确定就不能改变的。
06 避开OKR常见的坑
避开OKR常见的坑
A
设置了多个目标.
如果你设置了5个目标，所有人都不会记得公司的