计划管理思路

计划管理简要思路
一、计划管理的重要性
我们可以从一个案例来看，记得看过郎咸平的一本书《谁谋杀了中国经济》他讲了这么一个案例，为什么甲骨文公司在成立短短几年内就连续推出三版的数据库系统把竞争对手IBM公司远远甩在后头，其实它的研发过程应用的就是过程管理，将开发过程细分为一道道工序，严把没道工序，没到工序都做好了，自然就会导致好的结果出来，然后在对相关工序进行改进就推出相应的升级版本。

过程管理是什么，我们以大厨炒菜为例，把鱼香肉丝炒到让顾客满意的程度就叫目标管理，至于大厨炒菜的方法我们不关注。

而如果把大厨炒菜的步骤分为20道工序。

第一切葱花，第二切肉丝…….,第十八倒入2勺酱油，19温度升到600度，20炒三下。

如果不好吃，就重调第2、5、8工序，再不好吃再重调3、6、9工序，就这样经过无数次调整之后，第100次流程终于炒菜跟大厨一样好吃的鱼香肉丝，在这个流程的要求下，葱花长度必须是1.1厘米，肉丝的长度必须是1.3厘米等，以后按照这流程去办事必然炒出好吃的鱼香肉丝。

这就是过程管理。

我认为这个过程管理其实就是计划管理。

在现如今房地产行业已经告别了暴力时代，公司想要在激烈的市场竞争和复杂多变的政策环境下生存发展，必须重视计划管理，开展精细化管理，只要把过程控制好，我相信必然会有好的结果，也就是我们常常说行为导致结果，好的行为导致好的结果。

二、计划管理的类别及内容
计划管理体系从总体上来看，可以分为三类：一类是企业战略计划，一类是经营计划，一类是项目整体开发计划。

计划管理工作的内容可以包括以下几个方面：计划制定、管控、会议管理、成果管理、计划管理保障体系建设。

以下分别进行简要阐述。

三、计划类别简述
1、战略规划
所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，其实质也是一种计划，只不过是一个时间跨度比较长的计划。

战略规划明确了公司在未来3-5年，甚至10年的远景，比如未来3-5年公司在行业内的定位是什么，比如要成为专业房地产开发商和物业服务提供商，成为行业的领先者等，在公司体制上要成为上市公司，在开发区域上要实现几个区域的联动开发，在土地储备上要达到多少平米，在人才队伍建设上要达到一个什么样的结构等等。

2、年度经营计划
年度经营计划，或者叫工作计划。

这类计划主要特点就是是以严格的时间段来划分的，比如说最重要的年度经营计划。

年度的经营计划以年度财年初为起点，以财年末为终点，严格的按照时间段进行划分，而年度经营计划里包括年度内所有项目的计划，年度之外的工作，不包括这个计划之内。

3、项目整体开发计划
项目整体开发计划的特点是以项目的生命周期为管理范畴，它包括这一个项目的全部工作计划。

但是我们知道房地产开发项目，经常是跨年的项目，它一定会超越一个年度，它不是以年度为划分，但是它面向整个项目的生命周期。

4、三个计划之间的关系
战略计划属于最高级别的计划，它指明了企业未来的发展方向、策略，它是年度经营计划、项目整体开发计划等计划制定的基础，这两个计划都要由战略分解而来，而这两个计划的顺利实施是实现战略计划的保障。

年度经营计划和项目整体开发计划实质是一样只是管理范畴不一样，以及管理的范围稍有差别，项目开发计划是制定年度经营计划的基础和依据，年度经营计划是项目总体开发计划的具体的措施和落实。

年度经营计划比项目开发计划要宽泛，还包括如组织发展、品牌建设等。

四、计划的制定方法及程序
1、战略规划的制定，制定战略规划的工具有很多什么波特矩阵法、麦肯锡法等等，现在有一种工具平衡积分卡（BSC）比较流行，这种方法就是分别从财务、客户、内部管理、学习与成长四个维度制定企业未来的发展方向，基本这四个维度涵盖企业管理的各个方面，比如财务维度，为使股东满意完美应该
达到什么样的财务目标，客户维度，为达到我们的财务目标我们应该给客户提供什么样的服务等等。

当然这些指标的制定都要在充分研究企业现状、市场环境、国家政策等因素的基础上而做出的切实可行的决策而不是拍脑袋确定的。

2、年度经营计划，在战略规划制定的基础上分解制定公司全年的经营目标，在经营目标制定的基础上就需要制定相应的年度经营计划，这步分解工作可以参考关键绩效指标法（KPI），首先通过目标梳理出年度经营计划的关键绩效指标，然后寻找实现关键绩效指标的关键驱动因素，这些关键驱动因素就是我们计划管理工作所说的计划，这些计划的实现将会驱动年度经营目标的实现。

3、项目整体开发计划，房地产项目的开发有一定的规律，基本上是拿地、规划设计、报批报建、开工、开盘、竣工、交房，可以根据项目开发的节点制定几个层次的计划如集团关键节点计划、项目主项计划、项目专项计划、项目楼栋计划等四个级别，计划管理工作初期集团只要监控几个关键节点就可以控制整个项目的进度，待计划管理工作完善后可以进行更系统的监控。

4、不论是年度经营计划还是项目开发计划，最终都要逐级在细分分解到各个相关部门以及相关人员。

这个可以按照部门、个人工作职责进行分解。

以上讲了计划的制定方法，还有个重要的问题是计划制定的流程问题。

大致可以这样：
由集团主管计划工作部门牵头，工程、财务、审计、招投标等相关部门配合，组织下属各个分公司、项目公司或者项目部，根据公司年度经营目标，制定项目全景节点、项目主项、专项、楼栋等计划。

在根据项目整体开发计划，将各项工作计划落实到某一年度内，同时将公司年度内组织发展、人才梯队建设、品牌建设、财务预算、资金预算等纳入年度计划便形成公司年度经营计划。

各级计划制定完毕后要逐级进行审核、审批之后才能进行发布。

同时要市场及现实情况千变万化，这就涉及到根据实际情况进行相应的调整，调整后的计划要重新进行评审。

五、计划的管控
计划制定完成后，当然我们都希望各个相应的分公司、项目部、部门、员工自觉的实行计划，但是这种自动自发的管理水平需要一定的时间去培养，因此在计划管理实行的初期阶段，计划管控尤其重要。

可以从两个方面进行管控，进度督察、问题协调
进度监控，定期发布各类报表，如项目计划进度周报、月报，各类专项计划周报、月报等。

定期举行计划例会，汇报各项计划执行情况，存在问题，解决办法等。

投资发展中心定期对相关分公司、项目部等计划执行情况进行督察。

问题协调，在计划执行及管控过程中可能会出现相应的问题，这可能是计划本身的问题、相关单位的问题、国家相关政策的问题，甚至是流程、制度本身的问题。

这些问题投资发展中心能解决的就牵头协调各个有关单位解决，解决不了的要及时报告相关负责领导协助解决，目标都是未来的推动计划的顺利实施。

六、会议管理
会议管理分为集团级别和部门级别。

集团级别，比如季度、月度经营分析例会，召集计划管理范围相关单位负责人，汇报季度、月度计划执行情况，分析存在的问题，研讨解决问题的策略，并布置下阶段工作计划。

还有成本专题会、招投标专题会等分别就某一专项计划进行总结、研讨、分析等。

部门级别会议，集团相关部门可以就某一相关专题如工程、合约、预算、规划设计召开相关的专题会议，讨论并解决相关问题。

七、成果管理
为保证计划的高效完成，必须狠抓成果管理。

1、由投资发展中心牵头，各相关部门协助，识别并明确各相关节点计划的相应成果及标准。

2、要制定相应的计划管理办法，明确规定成果规范及模板，要求各个单位按相关模板执行。

3、结合绩效考核、会议管理、培训等多种手段强调成果标准的应用，同时做好成果的积累和传承。

八、计划管理保障
1、一套适合公司的计划管理体系。

要从软硬件上建立一套比较完善的计划管理体系。

所谓的硬件，好比说制度、规范、流程、信息系统、培训等等。

所谓的软件，比如一群具有较好计划管理意识，管理技巧的员工队伍，企业部门之间、上下级单位之间的畅通的沟通机制，企业高层领导重视等等。

2、良好的企业执行力，计划是需要靠人去执行的，没有良好的执行力，一切完美的计划都是空谈。

3、明确的工作职责，梳理完善各部门、员工的工作职责，以便通过工作职责细分员工工作目标及制定相应的工作计划。

4、一套相应的培训体系，要建立相应计划管理培训体系，对员工尤其是部门经理以上级别进行培训，提高他们计划管理意识及管理技巧。

5、与计划管理配套的绩效考核，与人力资源部配合，将计划管理与绩效考核相挂钩，提高全员重视程度。

6、一个虚拟的常设机构，设置一个虚拟的常设机构统筹计划管理工作，由主管计划工作的主管领导担任组长，组员由相关部门负责人、各个单位计划专员（可兼职）、集团计划经理等组成。

以上是本人对计划管理工作的一些粗浅的看法，由于时间紧促无法展开阐述，不足之处请领导批评指正。

曾勇平
二O一二年八月二十日。