五种竞争力
企业外部环境分析
企业外部环境分析（二）第一节企业外部环境分析（二）产业五种竞争力【考点】波特五力分析模型一分析产业竞争格局产业五种竞争力基本内容包括：潜在进人者的进入威胁；替代品的替代威胁；供应者讨价还价的能力；购买者讨价还价的能力；产业内现有企业的竞争。
这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率。
1：五种竞争力分析（1）潜在进入者的进入威胁。
潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润：第一，进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务；第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格—成本差（利润）。
对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击。
它们统称为进入障碍，前者称为“结构性障碍”，后者称为“行为性障碍”。
进入障碍的分类、构成要素：【注意】“学习曲线”（又称“经验曲线”），是指当某一产品累计生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
它与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。
【例题10-单选题】甲企业看好远程教育领域，打算于2012年进军远程教育行业，在外部环境分析中，甲企业发现行业内的领头羊乙公司有着良好的信誉和口碑，其品牌优势是甲企业目前无法比拟的。
据此甲企业认为进入这个行业的壁垒很高的原因是（）A、规模经济B、现有企业对关键资源的控制C、现有企业的市场优势D、现有企业对专利的控制网校答案：C网校解析：现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上，这是产品差异化的结果。
乙公司凭借其良好的信誉具有颇高的品牌优势，属于结构性障碍中的现有企业的市场优势。
所以选项C的说法正确。
【例题10-单选题】下列各项中，对规模经济和学习经济之间的关系作出正确表述的是（）。
（2014年）A、在劳动密集型产业中，学习经济很小，规模经济却很大B、两者总是同方向变动C、在资本密集型产业中，规模经济很小，学习经济却很大D、两者交叉地影响产品成本的下降水平网校答案：D网校解析：“学习曲线”（又称“经验曲线”），是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
产业五种竞争力的基本概念
产业竞争力是指一个产业或企业在市场上取得竞争优势的能力。
通常，产业竞争力不仅仅依赖于企业自身的因素，还与整个产业的环境、结构、创新和合作等因素相关。
产业竞争力主要体现在以下五个方面的基本概念：
1.成本竞争力（Cost Competitiveness）：成本竞争力是企业在生产产品或提供服务
时，以相对较低的成本获得相同或更高质量的能力。
这包括生产效率、原材料成本、人工成本等方面的优势。
2.技术创新竞争力（Technological Competitiveness）：技术创新竞争力体现了企业
在研发和应用新技术方面的能力。
拥有先进的技术和创新能力可以使企业在市场上更具竞争优势，推动产业的进步和升级。
3.质量竞争力（Quality Competitiveness）：质量竞争力强调产品或服务的质量水平。
企业通过提供高质量的产品或服务来满足客户需求，并在市场上建立良好的声誉和竞争地位。
4.市场开发竞争力（Market Development Competitiveness）：市场开发竞争力关注
企业在国内或国际市场上扩大业务的能力。
这包括市场份额、品牌知名度、销售网络等方面的优势。
5.管理与运营竞争力（Management and Operational Competitiveness）：管理与运
营竞争力反映了企业在组织、管理、运营等方面的有效性。
高效的管理和运营能力有助于提高生产效率、降低成本，并确保企业在变化的市场环境中灵活应对。
五种竞争力力分析
目录
• 五种竞争力概述 • 行业内竞争者分析 • 潜在进入者分析 • 替代品威胁分析 • 供应商议价能力分析 • 客户议价能力分析
01 五种竞争力概述
五种竞争力定义与背景
五种竞争力是指在商业领域中，影响企业竞争地位的五种主 要力量，包括行业内的竞争对手、潜在进入者的威胁、替代 品的威胁、供应商的议价能力以及购买者的议价能力。
化等。
优势比较
02
各竞争者在技术、品牌、渠道、资源等方面具有不同的优势。
劣势比较
03
同时，各竞争者也存在不同的劣势，如高成本、缺乏创新、市
场渗透不足等。
市场份额与竞争格局
市场份额分布
市场份额分布不均，少数 企业占据较大市场份额， 其他企业则占据较小份额。
竞争格局变化
随着市场变化和竞争者策 略的调整，竞争格局也在 不断变化。
这一理论最初由迈克尔·波特（Michael Porter）在其经典著作 《竞争战略》中提出，用于分析企业所处的竞争环境以及制定 相应的竞争战略。
五种竞争力重要性
01
五种竞争力分析是企业战略制定 的基础，有助于企业了解自身在 行业中的地位和优势，以及面临 的威胁和挑战。
02
通过对五种竞争力的分析，企业 可以制定相应的战略来应对不同 的竞争力量，从而提高自身的竞 争力和市场地位。
潜在进入者对行业影响
增加市场竞争
潜在进入者的加入将使得市场竞争更加激烈，促使现有 企业提高产品质量和服务水平。
改变市场格局
潜在进入者的成功进入可能改变原有的市场格局，使得 市场份额重新分配。
ABCD
推动行业创新
新进入者带来的新技术和新思维将推动整个行业的创新 和发展。
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
产品差异、影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、波特的五种竞争力量分析模型绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。
波特五种竞争力
波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power）供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power)购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
五力竞争模型内容
五力竞争模型内容五力竞争模型内容资深创作者介绍简介•五力竞争模型是由麦肯锡顾问公司的教授迈克尔·波特提出的一种分析竞争环境的工具。
•它通过分析产业中的五个关键要素来评估竞争力，包括竞争对手、供应商、买家、替代品和潜在竞争者。
竞争对手•竞争对手是指在同一市场上提供类似产品或服务的公司。
•分析竞争对手的策略、规模和市场份额可以帮助我们了解市场竞争的激烈程度。
供应商•供应商是指提供原材料或其他必要资源的公司。
•评估供应商的实力和稳定性对我们的产品质量和成本控制至关重要。
买家•买家是指购买我们产品或服务的个人或组织。
•了解买家的需求和购买力可以帮助我们制定有效的市场营销策略和定价策略。
替代品•替代品是指可以满足同一需求或提供同一功能的其他产品或服务。
•分析替代品的可替代性和竞争优势可以帮助我们预测市场需求的变化和挑战。
潜在竞争者•潜在竞争者是指目前不在市场上经营，但具备进入市场的能力的公司。
•条件允许时，潜在竞争者可能会对现有市场格局产生重大冲击，我们需要对其进行及时的预测和应对。
总结•五力竞争模型提供了一种全面分析竞争环境和评估竞争力的方法。
•通过深入研究竞争对手、供应商、买家、替代品和潜在竞争者，我们可以更好地制定战略、应对挑战并提高市场竞争力。
以上就是关于五力竞争模型内容的简要介绍，希望对您有所帮助！•分析竞争对手的策略和行动可以帮助我们了解他们的竞争优势和市场定位。
•通过对竞争对手的规模和市场份额的评估，我们可以了解市场的竞争程度和潜在的增长机会。
•跟踪竞争对手的产品创新和市场反应，可以帮助我们及时调整自己的产品和战略，以保持竞争优势。
供应商评估•评估供应商的实力和稳定性对我们的生产和经营至关重要。
•我们需要考虑供应商的信誉和质量管理体系，以确保产品的稳定供应和质量可靠。
•合理把握成本和扩大供应链的效益，可以帮助我们提高竞争力和降低生产成本。
买家分析•了解买家的需求和购买力对我们的市场营销和产品定位至关重要。
波特五力竞争模型名词解释
波特五力竞争模型名词解释
波特五力竞争模型是由波特（Michael E. Porter）于1980年提出的一种竞争分析工具，用于评估一个产业的竞争力和吸引力。
该模型主要包括以下五个方面的要素：
1. 供应商力量：指的是供应商对企业的影响力。
如果供应商集中度高、产品替代品少，供应商就有更大的议价能力，从而能够影响企业的成本和利润。
2. 买家力量：指的是买家对企业的影响力。
如果买家集中度高、产品替代品多，买家就有更大的议价能力，从而能够影响企业的定价和销售策略。
3. 潜在竞争者威胁：指的是潜在进入市场的新竞争者对现有企业的威胁程度。
如果新竞争者进入门槛低，市场将面临更大的竞争压力。
4. 替代品威胁：指的是其他产品或服务可以取代企业的产品或服务的程度。
如果替代品的性能和价格更具竞争力，企业的市场份额可能受到威胁。
5. 行业竞争程度：指的是现有竞争者之间的竞争程度。
如果行业竞争激烈，企业将面临更大的价格竞争和创新压力。
波特五力竞争模型可帮助企业识别和评估产业竞争的各个方面，并制定相应的竞争策略。
例如，企业可以通过与供应商建立更紧密的合作关系来降低供应商力量对企业的影响；通过提供差异化的产品来减轻替代品的威胁；通过减少成本和提高产品差异化来增强企业在行业竞争中的竞争力等。
管理学十大模型
1、波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
•竞争对手•企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
•新进入者•企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
•购买者•当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
•替代产品•在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
•供应商•供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
五力模型的主要内容
五力模型的主要内容
五力模型是一种用来研究行业竞争力的工具，它从五个方面考虑一个公司的市场竞争力，分别是：供应商议价能力、客户议价能力、新进入者威胁、替代产品或服务的威胁、行业内竞争情况。
1. 供应商议价能力：指供应商对买方价格、质量和服务等方面的压力，如果供应商数量较少或者产品质量优秀，则供应商拥有较高的议价能力。
2. 客户议价能力：指客户对公司价格、质量和售后服务等方面的压力，如果客户数量众多或拥有较大的市场份额，那么客户具有较强的议价能力。
3. 新进入者威胁：新进入者的进入会对原有的公司构成威胁，如果新进入门槛较低，那么新进入者很容易挤占市场，加剧市场竞争。
4. 替代产品或服务的威胁：如果有其他相似的产品或服务可以满足市场需求，那么替代产品的存在会给现有企业带来压力。
5. 行业内竞争情况：行业内竞争激烈程度也会对企业造成影响，如果市场上有很多竞争对手，并且提供的产品或服务质量相近，那么竞争压力会很大。
迈克尔·波特竞争战略五大要点
迈克尔·波特竞争战略五大要点迈克尔·波特五力模型迈克尔·波特的书籍并不容易读，但是波特的竞争战略理论乍看复杂，事实上脉络清晰，他的学说重点要紧有：五力模型、三大通常性战略、价值链、钻石体系、产业集群。
1.五力模型决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。
企业在拟定竞争战略时，务必要深入熟悉决定产业吸引力的竞争法则。
竞争法则能够用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包含：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或者服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。
这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。
企业假如要想拥有长期的获利能力，就务必先熟悉所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。
2.三大通常性战略竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。
竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。
即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。
每个企业都会有许多优点或者缺点，任何的优点或者缺点都会对相对成本优势与相对差异化产生作用。
成本优势与差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。
将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种通常性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。
“总成本领先战略”要求企业务必建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格操纵成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。
“差异化战略”是将公司提供的产品或者服务差异化，树立起一些全产业范围中具有特殊性的东西。
实现差异化战略能够有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的特殊性，等等。
最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。
简述五种竞争力量模型
简述五种竞争力量模型竞争力量模型是一种经济学模型，它可以帮助企业分析和研究市场结构，更好地实施有效的竞争战略。
它是分析企业可能面临的威胁和机遇的一个有用工具，以及如何利用这些机会来提高企业的竞争力。
本文将简要介绍五种竞争力量模型，即波特五力模型、上山图模型、价值链模型、客户价值模型、游戏理论模型。
第一种竞争力量模型是波特五力模型，它由美国经济学家Michael E. Porter于1979年提出，它将竞争力量分为五种，即供应商的武力，竞争对手的武力，潜在竞争者的武力，客户的武力以及产品代替品的武力。
第一种力量指的是供应商的武力，也就是企业所依赖的原料、部件等的供应商，对企业的压力来自供应商的多样性和供应能力。
第二种力量指的是竞争对手的力量，指的是企业同行和竞争企业之间的力量，如价格战、服务竞争等。
第三种力量指的是潜在竞争者的力量，指的是新兴行业、新技术和新产品等，企业要时刻准备应对可能出现的竞争者。
第四种力量指的是消费者的力量，消费者的行为会直接影响企业的竞争力，企业需要研究消费者的喜好来调整自己的策略。
第五种力量指的是产品替代品的力量，指的是同样满足消费者需求的产品，这种力量是比较复杂的，企业需要提高产品的竞争力和把握潜在消费者对这类产品的需求。
第二种竞争力量模型是上山图模型，它是美国经济学家William Baumol于1959年提出的，借鉴了运动学中的概念，它将竞争力分为四个等级，分别是垄断结构、寡头结构、竞争结构和集中结构。
垄断结构指的是只有一个企业控制市场，此时企业可以控制价格，寡头结构指的是两个或两个以上企业控制市场，竞争结构指的是多个企业共同控制市场，集中结构指的是多个企业分散控制市场或不控制市场，有很多竞争者存在。
通过上山图模型，企业可以更好地分析和研究市场结构，确定自己所处的竞争环境，并及时调整有效的竞争战略。
第三种竞争力量模型是价值链模型，它是由美国经济学家Michael E. Porter于1985年提出的，它分析企业在生产过程中涉及的所有活动的费用和收益，将企业的业务活动分为两个主要部分，即创造价值和分发价值。
波特五种竞争力
波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power）供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的讨价还价能力(buyer bargaining powe r)购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
波特提出的五种竞争因素
波特提出的五种竞争因素
国际著名战略学家波特,把主导一个产业的竞争因素划分为五种力量:(1)产业内现有企业间的竞争
;(2)新进入者的威胁;
(3)供应商讨价还价实力;
(4)购买商的讨价还价实力;
(5)替代产品或服务的威胁。
波特五种竞争力模型表明,五种竞争力的强度及其合力,决定一个产业的竞争状态或激烈程度,进而决定产业最终的获利潜力。
波特认为,产业获利能力就像光谱一样,可以由强到弱排列。
在有一些产业,比如轮胎、金属制罐、钢铁等,企业无法获得惊人的投资报酬率;在另一些产业,比如探油设备、服务业、软饮料以及卫生洗浴设备等,获利的空间就很大。
竞争力模型和价值链模型
（信息系统）竞争力模型和价值链模型李小东老师的课程里提到了迈克尔波特的核心竞争力模型和企业竞争战略，特意找了一些资料深入了解波特竞争力模型的有关情况。
五种竞争力分析模型是迈克尔波特(Michael Porter)于80年代初提出，模型用于竞争战略的分析。
五种竞争力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
这五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
1、供应商的议价能力（suppliers）：供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素。
2、购买者的议价能力(customers)：购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
3、新进入者的威胁（threat of new entrants）：由于市场进入障碍低，非专卖产品或原材料以及政府法规不健全等原因，会不断产生新的竞争者力量。
4、替代品（substitute）：两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为。
5、同业竞争者的竞争程度：大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。
现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强烈多因素有关。
波特五种竞争力模型与一般战略的关系：波特五种竞争力分析模型有助于我们了解更为全面的竞争对手，这五个分析因素分别是竞争对手、潜在的市场进入者、替代品、供应商和购买者。
波特价值链分析模型李老师还提到了波特的价值链分析模型，这一模型把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
波特五种竞争力
波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power）供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power)购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
五种竞争力模型
迈克尔波特的五种竞争力模型是迈克尔·波特（MichaelPorter）在20世纪80年代初提出，他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。
五种力量分别为：
1、同行业内现有竞争者的竞争能力
2、潜在竞争者进入的能力
3、替代品的替代能力
4、供应商的讨价还价能力
5、购买者的讨价还价能力
波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是总成本领先战略、差异化战略、集中战略。
迈克尔·波特对于管理理论的贡献为产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。
五种竞争作用力
行业协会。作为行业性社会团体组织， 它主要担负着辅助政府制定行业标准和 沟通行业信息等的任务，在一定程度上 通过行业自律性约束，促进保险产业市 场主体进行良性竞争，从而维护行业利 润率的稳定。
简单地说，这六种作用力决定了保险产 业的竞争状态和行业利润率水平，而后 五种作用力对产业的影响最终通过产业 内部保险公司之间的竞争体现出来。如 图2所示：
波特教授的五种竞争作用力理论具有一定的普 适性，但不同的行业具有各自的特殊性，其行 业竞争作用力不尽相同。
结合中国保险产业的实际情况，影响其竞争状 态的有六种主要作用力，包括：产业内各保险 公司之间的竞争力、投保方和索赔方的侃价能 力、新进入者的威胁力、替代品的威胁力、政 府监管的干预力、行业协会的协调力，这六种 作用力决定了中国保险产业的竞争状态，决定 着保险产业的利润率。
著名管理学家波特教授指出，一个产业的竞争 状态取决于五种竞争作用力，它们是：产业内 现有竞争对手之间的竞争力、新进入者的威胁 力、替代产品的威胁力、卖方（客户）的侃价 能力、供应商的侃价能力，这五种作用力最终 决定了该产业的利润率。波特教授的五种作用 力理论实际上为竞争动力学建立了一个概念模 型，图示如下：
六种作用力对当前中国保险业
的作用分析
1、产业内部现有企业之间的竞争
现有产业内部保险公司构成保险市场竞争主体， 它们之间如何组织即形成市场结构（market structure）。经济学家将市场结构分为四类： 完全竞争、垄断竞争、寡头垄断、垄断。市场 的集中度和规模是市场结构的最主要内容，也 是衡量某一市场竞争程度的重要标志。中国保 险业的市场结构状况，如下所示：
Байду номын сангаас
在产业组织理论中，一般以最大的四家厂商所 占的市场份额来判断市场结构，以CR4来代表 最大的四家保险公司的市场份额。产业组织理 论的代表人物J.S贝恩根据市场集中度不同， 把寡头垄断市场划分为若干类别：类型1市场 集中度达到75%以上，为“极高度集中部门”； 类型2市场集中度达到65%－75%，为“高度集 中部门”；类型3市场集中度达到50%－65%， 为“低中度集中部门”；类型市场集中度达到 35%－50%，为“低度垄断部门” 。
波特五种竞争力模型分析
波特五种竞争力模型分析也称竞争结构分析模型也称，它是由麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，主要用于行业竞争结构分析以及竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
波特五种竞争力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
行业竞争结构分析模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁和来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：(1) 供应商所在行业的集中化程度。
(2) 供应商产品的标准化程度。
(3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。
(4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。
(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。
(6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。
(7) 企业原材料采购的转换成本(8) 供应商前向一体化'的战略意图2．购买者的讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。
购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。
为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。
购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。
有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。
以下因素影响购买者集团的议价能力：(1)集体购买(2)产品的标准化程度(3)购买者对产品质量的敏感性(4)替代品的替代程度(5)大批量购买的普遍性(6)产品在购买者成本中占的比例(7)购买者后向一体化的战略意图3．新进入者的威胁一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。
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五种竞争力模型（five-forces framework）
2003/8/18 罗波
《竞争力如何塑造战略》
迈克尔·波特（Michael E．Porter）在《竞争力如何塑造战略》这篇论文中提出了衡量一个产业平均获利能力的著名模型：五种竞争力构架
（five-forces framework）。
在该模型中，波特讨论了这五种竞争力如何决定一个产业的长期获利能力，并描述了企业应如何影响这五种力量，以塑造竞争优势。
波特的逻辑是这样的：首先找出影响产业平均获利能力的五种力量；其次，具体分析影响每股竞争力的因素；第三，再根据以上的分析，企业的战略规划人员就能清楚的看到本企业的优势和劣势；最后，企业在本行业中做出适合自己的战略定位，进而创造竞争优势。
一、产业的竞争状况（平均获利能力）是五种竞争力均衡作用的结果
一个产业的平均获利能力受这五种竞争力量的制约：侵入的威胁，供应商的议价能力，客户的议价能力，替代品或服务的威胁，产业内既有厂商的竞争。
这五种作用力共同决定了一个产业的平均获利能力和竞争状况。
但是，在不同的产业之中，各个力量的影响程度是不同的。
“最能左右产业获利程度的竞争作用力，也是影响战略形成最重要的因素。
”
二、影响五种竞争力量的因素分析
这一部分波特具体的分析了影响各股竞争力的因素。
1、侵入的威胁
侵入的威胁程度无非由两个因素决定：产业进入障碍和潜在进入者对于现有竞争者的预期的反应。
（1）进入的障碍
进入的障碍主要有：规模经济、产品差异化、资金需求、与规模无关的成本优势（如学习曲线和经验曲线），获得经销渠道（如建立新的渠道的障碍，与分销商的关系），政府政策。
这里我想政府政策对于我国企业来说尤为重要，因为我们处在一个转型期，各项政策和法律的不确定性较大，而不向发达国家政策较为连续和稳定。
（2）潜在进入者对于现有竞争者的预期的反应。
这就和博弈论联系在一起了。
而这其中，我认为要注意的就是现有厂商的“承诺”。
承诺是对局者所采取的某种活动，这种行动使其威胁成为一种令人信服的威胁。
但是，这种承诺是需要成本的。
一般来说，企业要将空头威胁变为承诺，必须采取具体的行动。
如过度生产能力的投资，以便在潜在进入者进入时启动这部分生产能力，以降低产品的价格。
或者就是进行反击。
如保洁就时采取这样的战略，当潜在进入者进入其核心市场时，它总是采取恶性反击，从而建立起可信的承诺。
但是，这样的承诺除了显性的成本（如过剩生产能力的投资），还有隐性的成本，就是他限制了企业的行为，企业是以自己行为的限制来限制别的竞争者的行为。
2、供应商的议价能力
供应商在下列情况出现时能够左右竞争的实力：
（1）供应商有少数大企业主导；
（2）供应商的产品具有独特星火差异性；
（3）供应商没有应付替代品的压力；
（4）供应商能形成向后整合的压力；
（5）产业本身非供应商的主要客户。
3、客户的议价能力
在下列情况出现时能够左右竞争的实力：
（1）客户的采购量很大或集中采购；
（2）采购的产品已标准化；
（3）客户采购的项目是产品的重要零部件，并占有很大的成本；
（4）客户有能力向后整合。
4、替代品或服务的威胁
替代品的威胁将影响产业的获利能力。
如60年代日本的节油型小车对美国产生的影响。
5、产业内既有厂商的竞争
这是我们最为熟悉的情况，当然，企业要获得竞争优势，要么生产成本更低的产品，要么增加产品的差异性。
同时，产业的生命周期也会影响产品的获利能力。
三、更具以上的分析，制定适合本企业的战略定位
通过以上的分析，企业就能够看出本企业的优势和劣势，企业应家当的定位，以获得竞争优势。
四、评价
波特的五种竞争力模型拓展了我们对于竞争的狭隘认识，改变了我们对于竞争的认识，也是产业经济学在管理学领域的成功应用，对管理实践产生了重要的影响。
参考文献：迈克尔·波特（Michael E．Porter），《竞争力如何塑造战略》，选自《竞争论》
若能觅得一方喜欢的山水，在空旷的风里，种上淡暖如许，清欢如许。
我愿用无尘的诗句，沾染些许晨露，轻叩那些老去的时光，让曾经的你我，重走一遍依旧开满鲜花的小径。
时光里的我们，不说话。
只是凝望着彼此旧时的模样，任凭花落清溪，任凭日暮烟霞。
陌上的时光，匆匆如流。
指尖，一直贪恋着世间所有的暖香。
而那些没有着落过往，早已随风而散。
往事已旧，一切，终会在念与不念，忘与不忘之间，莞尔一笑，变得风轻云淡。
岁月的风，就这样翩跹而过。
还好，总有一些不离不弃的相伴，安暖着岁月的荣辱沧桑。
然后，在玲珑的小字里尘埃落定。
珍惜着，不早也不晚的缘分。
愿你永远在我文字的四季，可以与那些草木葳蕤的深情一样，青青又青青。
纵使某天，错过了所有，只剩下一个人忧伤，也不要怪罪时光。
时光里那些牵过的手，给错的爱，都是情不由衷。
开始与结束，一样美丽。
我们应该，原谅时光，记住爱！
那些过往里的施与舍，恩与惠，何必计较太多。
我们在山水间喂养清风，在草木间描摹明月，云淡风轻一天又一天。
任凭年华一去不返，依旧无怨无悔，不负岁月，不负时光。
那些风花雪月的重逢与离别，终将陨落在时光深处，被过往的烟尘一一覆盖。
当时光里，那些被岁月漂白的光阴，再回首时，风住尘香，缘已渺渺，我们也不必遗憾。
苍茫处，风景依旧，繁华笙歌，人事无恙。
那些散落在流年深处的芬芳，也是依旧静美如初，相宜静好。
不如，安静着，于寂寂红尘中，为自己开一扇般若门，将一切浮云过往都放逐在红尘之外，只留一颗琉璃心，只守一池为我而开的莲荷，一粥一饭，一笔一墨，闲渡流年。
未来的路，那么远。
从未想过会遇见谁，也从未想过会错过谁。
今朝，一壶浊酒，一扑流萤，几许明媚，几许嫣然，我依然是那个朴素的琉璃女子。
不敷衍，不趋势，简单的行走，简单的生活，简单的爱与被爱。
当时光里，那些被光阴漂白的过往，再回首时，风住尘香，缘已渺渺，我们也不必遗憾。
苍茫处，风景依旧，繁华笙歌，人事无恙。
那些散落在流年深处的芬芳，也是依旧静美如初，相宜静好。
若是，光阴辞去旧年，初心不改。
我依然愿意，在心里种半亩花田，在文字里养一个春天。
这样，无论你来不来，在不在，我都一样安静的开落。
那样，你偶尔回眸，看到的风景，都是春天般，含着香，透着暖。
喜欢让心在那一刻，静如菩提明镜。
那么，且许我一程走旧的岁月，温一壶经年的雨水，煮一段曾经的往事，不提花开，不说花落。
就让那所有的喜怒哀乐，淡暖清欢，如茶般，氤氲出缕缕清香。
而你我，亦愈来愈通透，有了茶的芬芳，即使喝到无味，亦有一股回甘，令人回味留恋。
桃花酿酒，醉了光阴。
春水煎茶，赴了风雅。
我人生四季，永远是那一抹剔透的琉璃色，不必虚张，不必声势，只做安静的自己，善待生命里遇见的一切，感恩并珍重，且温柔的对待。
若有一天，我们隔着茫茫人海，穿过人流车流，你是否会一眼将我认出，并且微笑着喊出我的名字。
若有一天，经年的路口，人烟渺渺。
你是否会收集所有花香，用思念为我铺一条洒满落花的小路。
那些失落的前尘往事，你是否愿意陪我一一捡拾，然后一起装帧成流年里最美的那一册画卷。
人生云水一梦，寻一份清幽，养一颗禅心。
那些迎面而来的风景，让我们微笑着迎接，并且一一纳入流年的画卷。
愿世间美好，都是恰逢其时。
至于那些聚了又散的人或事，淡记就好。
或许，终有一天，心归宁静，从容朴素。
那么，我便在南山寻一处清幽。
春来，采一壶桃花，酿一壶三生三世。
夏来，养一池荷，掬一捧莲子醉清风。
秋来，邀一缕秋风，修篱种菊，种下一个人的浮世清欢，种下一些心悦的小情绪。
曾经的往事，不提花开，不说花落。
就让那所有的喜怒哀乐，淡暖清欢，如茶般，氤氲出缕缕清香。
而你我，亦愈来愈通透，有了茶的芬芳，即使喝到无味，亦有一股回甘，令人回味留恋。
桃花酿酒，醉了光阴。
春水煎茶，赴了风雅。
我人生四季，永远是那一抹剔透的琉璃色，不必虚张，不必声势，只做安静的自己，善待生命里遇见的一切，感恩并珍重，且温柔的对待。
若有一天，我们隔着茫茫人海，穿过人流车流，你是否会一眼将我认出，并且微笑着喊出我的名字。
若有一天，经年的路口，人烟渺渺。
你是否会收集所有花香，用思念为我铺一条洒满落花的小路。
那些失落的前尘往事，你是否愿意陪我一一捡拾，然后一起装帧成流年里最美的那一册画卷。
人生云水一梦，寻一份清幽，养一颗禅心。
那些迎面而来的风景，让我们微笑着迎接，并且一一纳入流年的画卷。
愿世间美好，都是恰逢其时。
至于那些聚了又散的人或事，淡记就好。
或许，终有一天，心归宁静，从容朴素。
那么，我便在南山寻一处清幽。
春来，采一壶桃花，酿一壶三生三世。
夏来，养一池荷，掬一捧莲子醉清风。
秋来，邀一缕秋风，修篱种菊，种下一个人的浮世清欢，种下一些心悦的小情绪。
冬来，红泥小炉煮一杯绿蚁酒，邀月，邀你，浅酌，微醺，共守流年。