引入KPI和BSC理念,改进中国企业的绩效管理体系

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二、构建企业的KPI体系
（一）KPI的定义 （二）KPI的重要作用 （三）KPI分类办法 （四）KPI的提取原则 （五）KPI的提取方法 （六）KPI体系存在的问题及改革的预期效果
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（一）KPI的定义
KPI（Key Performance Indication），是通过对 组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行 设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标 式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作 的具体目标的工具，反映个体/组织关键业绩贡献的评 价依据。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定 目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标； 是关键业绩指标，不是一般所指的绩效指标。KPI是 现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，世界500 强企业基本上都采用了KPI体系方法。
根据绩效考核结果进行绩效反馈与面谈，肯定成绩，指出不 足 薪酬、奖惩、晋升、降级等：促进员工能力的不断提高以及 绩效的持续改进
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（四）中国企业绩效管理存在的 问题及改革的预期成果：存在问题
无公司绩效管理 单位绩效管理不到位 员工绩效管理体系不完善
还处于绩效考核阶段 无绩效计划 无绩效反馈与面谈 绩效结果运用不显著、绩效持续 改进的能力较差
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没有体现公司发展战略的要求， 还属于传统的控制管理
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（四）中国企业绩效管理存在的 问题及改革的预期成果：预期效果
建立符合企业发展战略的绩效管理制度 配合绩效管理制度制订具体实施办法
构建企业级和员工级KPI指标体系 将考核评价结果与人力资源开发结合起来
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理
人职
人力位薪
绩
力资能酬
效
资源力分
管
源规评配
理
战划估系
系
略系系统
统
统统
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目录
一、绩效管理体系现状及问题概述 二、构建中国企业的KPI体系 三、用BSC改进完善绩效管理体系 四、劳动工资研究所在绩效管理方面的
咨询案例
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一、绩效管理体系现状及问题概述
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为什么要实施绩效管理？
.传递压力 、聚焦企 业目标
.强化责任 、塑造职 业行为
科学决策 、提供公 正待遇.
改进绩效 ，促进员 工发展
通过绩效管理，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟 通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实 现和公司的可持续发展作贡献。
通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导 能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完 成任务。
即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪 资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。
通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划 制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与 激励下属的责任，不断提升员工的价值。
以战略为导向的绩效管理系统是在企业整体战略指导 下，以系统化思想管理企业绩效，创造以组织绩效为 导向的企业价值理念，用于实现企业价值最大化的一 种战略管理活动。
以战略为导向的绩效管理是一种全新的管理理念，它 的目的是把原来以人为中心或以事为中心分散式的绩 效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理。
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绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理
绩效考核
完整的系统
注重过程的管理
前瞻性强，能帮助组织和 员工在解决问题基础上设计 发展规划
有着完善的计划、监督和 控制的手段和方法
注重能力的培养
建立上下级之间的绩效合 作伙伴关系
系统的一部分 注重结果 回顾过去，不具备前瞻性
复的过程
绩效 计划
绩效 实施
绩效 结果 运用
绩效管理 流程
绩效 考核
绩效反馈 与面谈
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（三）绩效管理流程
绩效 计划
绩效 实施
绩效 考核
绩效反馈 与面谈
绩效结果 运用
绩效管理的起点，制订各单位及员工的绩效指标和目标
开展工作，各个层次协同配合，做好绩效实施
考核主体根据绩效合同的履行情况对考核客体进行考核
（一）绩效管理定义 （二）绩效管理责任 （三）绩效管理流程 （四）中国企业绩效管理体系存在的问题及改
革的预期成果
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（一）绩效管理定义
绩效管理是围绕公司发展战略确定绩效指标、标准， 组织公司各单位及员工达成预期工作目标并将其运用 于公司管理尤其是人力资源管理与开发的过程。
不明目 的而担
心
害怕批 评与惩
罚
害怕弱 点暴露
被 评 估 者 的 焦 虑
抵触绩效
评
评估
估
者
的
评估结果 不理想
焦 虑
认为考 核无意
义
担心与 员工冲
突
原因：绩效考核没有上升到绩效管理的高度，缺乏明确的计划、 持续的沟通、反馈和改进机制
绩效管理：帮助不是责备！合作不是冲突！不是讨论绩效低下 而是讨论成就、成功和进步！
绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员 工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。
绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过 程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不 仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反 馈，重视达成结果的过程。
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员工为什么不喜欢绩效考核？
提取绩效信息的一个手段
注重成绩的大小 使上下级站到了对立面
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劳动工资研Hale Waihona Puke Baidu所
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绩效管理包括三个层次
公司的绩效管理 单位的绩效管理 岗位的绩效管理
提升 组织的绩效 员工的绩效
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有关绩效管理必须强调的三点
绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利），涵 盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。
引入KPI和BSC理念，改进 中国企业的绩效管理体系
国家人力资源和社会保障部 劳动工资研究所 刘秉泉
引言一：
中国企业最大的管理黑洞
——绩效管理
中国企业家的最大困惑
——员工没有绩效执行力
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引言二：绩效管理在人力资源管 理中的定位
战略管理
业
人
务组力
流织资
程管源
管理管
理
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（二）绩效管理责任
主任
副主任 委员
其他管理部门
人力资源部
公司绩效管理
单位绩效管理
员工绩效管理
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（三）绩效管理流程
具体包括：
PDCI（ PDCI— Plan-Do-CheckImprove ）即绩效 发展循环，是“目 标设立、制订计划、 过程管理、检查评 估、激励报酬、反 思反馈” 的不断重