生产与运作管理——其他先进生产方式

生产与运作管理 Production &Operation Management
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第十章 其他先进生产方式
10.1 敏捷制造 10.2 现代集成制造系统（CIMS） 10.3 企业业务流程重构
10.3 企业业务流程重构


企业业务流程重构（Business Process Reengineering 或Business Process Redesign，简称BPR）由美国学 者M.Hammer教授于1990年在Harvard Business Review上发表“Reengineering Work:Don’t Automate Obliterate”一文时首次提出的。 BPR基本观点是：面对一个快速变化、竞争激烈、 以顾客为中心的市场，按照劳动分工论组织经营的 企业，无论采用何种先进技术和管理方法都难以求 得绩效的显著改善，只有抛弃旧的模式，利用现代 先进的信息技术，彻底地重新设计企业的业务流程， 才能使企业绩效得到显著改善。
敏捷制造与大量生产在 思想观念、经营战略上的差别（一）

使顾客富裕
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传统上，销售活动总是要以赚顾客的钱为目的； 敏捷制造有两个新的提法，一个是“使顾客富裕” （Enriching the Customer）；另一个是销售“解决 方案”（Solution）而不是产品。 敏捷制造把目标定位在大量个人市场上，主要满 足顾客个性化的需求，而评价标准则又只以“顾客 满意”为标准。 对于“解决方案”，顾客支付的费用则是一个在 供应商和顾客之间都认可的这个“解决方案”的价 值。
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10.1 敏捷制造

背景
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20世纪80年代后期，美国意识到了必须夺回在制 造业上的优势，才能保持在国际上的领先地位。 1991年美国国会提出要为国防部拟定一个较长期 的制造技术规划，要能同时体现工业界和国防部 的共同利益。于是，委托里海（Lehigh）大学的 亚科卡（Iacocca）研究所编写了一份“21世纪制 造企业战略”的报告，提出了“敏捷制 造”(Agile Manufacturing，简称AM)的概念，描 绘了一幅在2006年以前实现敏捷制造模式的图画。
基准研究（Benchmarking） 建模与仿真技术 工作流系统技术


实施BPR给企业带来的收益与变化



关键指标得到巨大改进 企业文化氛围发生改变 组织结构核组织功能发生变化 企业的竞争力得到提高
The end!

CIMS的产生
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20世纪以后，随着泰勒倡导的科学管理运动的发展，出 席爱你了诸如订货点法、经济生产批量法、物料需求计 划方法等优化生产与运作管理的方法。 20世纪70－80年代，企业一方面寻求如准时生产制、最 优生产技术等更好的生产与运作管理方法，另一方面积 极探索新的制造技术和生产组织方法，如计算机集成制 造系统（Computer Integrated Manufacturing System， 简称CIMS） 1974年，美国的约瑟夫.哈林顿（Joseph Harrington）博 士在Computer Integrated Manufacturing一书中首次突出 计算机集成制造的概念。
敏捷制造与大量生产在 思想观念、经营战略上的差别（二）

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用合作加强竞争 在敏捷制造的年代，“合作”可以在从前的竞争 对手之间进行。 从组织内部来说，主要是发扬团队的合作精神。 要鼓励员工协同工作解决问题，把合作看成是一 种义务，而不是互相推诿责任。 从组织外部来说，合作已经展到了以前竞争对手 之间的合作。


CIM是信息技术和生产技术的综合应用 CIM是生产组织的一种哲理、思想和方法。 当一个企业按CIM哲理组织整个企业的生产经营 活动时，就构成了计算机集成制造系统（CIMS）。 在自动化技术、信息技术和制造技术的基础上， 在新的管理模式和生产工艺的指导下，把以往企 业中相互孤立的工程设计、生产制造、经营理念 等全部生产、经营活动所需的各种孤立的、局部 的子系统，借助数据库和数字通信网络有机地集 成起来，构成一个覆盖整个企业的综合系统，这 就是CIMS。
敏捷制造的基本特征




并行工作 继续教育 根据用户反映建立组织机 构 多方动态合作 珍惜雇员 向工作小组及其成员放权 对环境仁慈 柔性的重新配置组合 信息的沟通




知识面广的雇员 开放的体系结构 产品设计依次成功 产品终身质量保证 缩短交付周期 技术的领先作用 技术的敏感 整个企业集成 基于远景蓝图的管理与领 导
CIMS的定义
CIMS的功能结构
CIMS的技术结构
CIMS集成的内涵



系统运行环境的集成 信息的集成 应用功能的集成 技术的集成 人和组织的集成
CIMS的集成
实施CIMS给企业带来的效益



在工厂设计自动化方面，采用现代化工程 设计手段，如CAD/CAPP/CAM，可提高产 品的研制能力，缩短设计周期，加速产品 更新换代速度。 在加工制造上，FMS、FMC、DNC的应用， 可提高柔性与质量，提高设备利用率，缩 短产品制造周期，增强生产能力。 在经营管理上，使企业的经营决策与生产 管理科学化。
实现敏捷制造的措施




将继续教育放在实现敏捷制造的首位，高 度重视并尽可能创造条件使雇员能货区最 新的信息和知识。 虚拟企业的组成和工作 计算机技术和人工职能技术的广泛应用 方法论的指导 环境美化的工作主要是对废弃物的处理 绩效测量与评价 标准和法规的作用 组织实践
10.2 现代集成制造系统（CIMS）
敏捷制造与大量生产在 思想观念、经营战略上的差别（四）

充分发挥人和信息的作用
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在敏捷企业种人是最核心的资源，最宝贵的东 西不是技术、厂房，也不是设备，是人和信息。 敏捷企业应该不断地探索和实施激励人的主动性 和创造性的措施。 市场的急剧变化，最主要是要掌握用户需求的 变化和在竞争中知己知彼。“敏捷”的基本思想 是既快又灵，所以一定要把信息的价值提高足够 的高度来认识。
BPR的概念
关于BPR，尽管有许多观点，但有一点是共 同的，即“流程”和“变革”的观点。 M.Hammer 对BPR（Business Process Reengineering）的定义：BPR是对企业业务 流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计， 以求得在哪些衡量现代企业绩效的关键因素 上（如成本、质量、服务和速度）取得显著 改善。 T.H.Davenport把BPR定义为组织内或组织间 工作流或各种业务流程的分析与重新设计。


BPR的本质特征

对现有 的业务 流程进 行根本 性的反 思和彻 底的重 新设计
BPR的本质特征

面向业务流程 企业绩效的显著改善 以信息技术为使能器



要有一幅BPR工程的远景蓝图 高层领导的支持与参与 将几项活动组织成一个流程，采用项目经理或项 目小组的管理形式 实施业务流程的并行作业 树立打破常规的思想 以顾客为中心 简化流程，消除不增值的活动 充分利用信息技术 充分授权
实施BPR的基本原则
BPR的方法论

描绘变革蓝图 确定实施BRP的人员与机构
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BPR指导委员会 BPR项目组 企业建模与需求分析 业务流程的剖析与评估 确定业务流程重构的目标 确定信息系统开发策略

总体规划BPR工程
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设计业务流程重构方案 实施重构的方案
BPR关键技术

敏捷制造与大量生产在 思想观念、经营战略上的差别（三）

急救室式的工作
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对于敏捷制造企业，可以类比为医院的急救室， 在那里，准备了一套人力的、技术的和制度的 资源，随时可以按特殊需要，重新组合成各种 不同的组织形式。 对于敏捷制造，为了能完成一项用户需要的紧 急订单，首先是人员之间，能主动承担任务， 相互积极配合；其次是，设备器材、专业知识 等也将能做最灵活的调度。