37个OD方法工具盘点

发展我们的才能?
结构
• 我们是如何组织的? • 主要的领导角色是什么? • 如何管理工作?谁有权力和权威?
• 目标如何塑造行为? 奖励 • 我们如何评估进展?
流程 • 如何做出决定? • 角色之间的工作流程如何? • 权力的机制是什么?
组织与人才类5-六盒模型
1、使命/目标
3、关系
5、领导
2、组织/结构
经济环境 领导/领导力
社会关注
优先级
资本金
权益/分红
股东
供应商的
供应商 （产业链 上游）
供应商
外部变量 结构变量 人性变量 结构/人性双维变量
战略
业务流程
目标/绩 效
人才能力
知识/信 息管理
组织结构 /角色
文化
问题解决
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
需求
产品 /服务
市场 客群A
客群B
客户的客 户（产业 链下游）
-艾伦·P·布拉奇
竞争者 完整版
理论篇 方法工具篇
实践篇
组织发展理论与实践·精要
课程大纲
1
理论篇
1-1：OD基础知识概览 1-2：OD理论知识概要
2
方法工具篇
2-1：企业经营与管理模型 22：商业画布与战略闭环 2-3： 组织诊断与评估 2-4：其他相 关方法工具介绍
3
实践篇
3-1：OD战略研讨与落地 3-2：提升组织有效性 3-3： 企业文化重塑与融合 34“U”在企业中的运用
第三阶段 ———————
规划运营
改进关键流程 制定运营计划 规划资源能力 编制预算
战略类5-商业模式画布模型
基础设施
重要 伙伴
关键 业务
核心 资源
成本 结构
提供物
价值 主张
财务
客户 关系
渠道 通路
收入 来源
客户
客户 细分
战略类6-OD战略陪伴全景图
战略
规划/制
复盘
定
系统 思考
战略调整
使命
愿景 价值观
战略类
1-战略分析工具 2-业务战略领先模型BLM 3-业务战略执行模型BEM 4-战略管理闭环模型 5-商业模式画布模型 6-OD战略陪伴全景图
战略类1-战略分析工具
法律因素
政治因素
经济因素
环境因素
社会因素
技术因素
观分析：PESTEL分析
潜在进入者
供方的议价能力
新进入者的威胁
供方
产品竞争者 现有企业间 的竞争
系统地 看组织
业务 管理
整体业务
单一业务
结构 功能 规范化水平 队伍建设 组织氛围
整体商业逻辑 规模/盈利能力 增速与竞争力 业务结构
协同效率 资源配置
角色定位 规 模/盈利贡献 增 速与竞争力 与其他业务的关系
业务诊断的核心维度
系统地 看组织
整体业务
整体商业逻辑
规模/盈利能力 增速与竞争力
？
业务结构
团队学习
行为过程
寻求反馈 请求帮助 讨论过失与错误
共享信息 实验 沟通 任务和人际冲突管 理 协同 合作 目标设定和绩效管 理 规划和任务协调
组织/团队教练类7-一个团队在其生命和工作周期情
境下的团队教练过程
工作负荷要求高 项目/工作/年中）
工作负荷要求高 （如： （如：项目/工作/年中）
横向分布
理念方式创新
纵向梯队
组织氛围
总体氛围
？
亚文化 矛盾与冲突
基于未来思考的管理诊断
老基因延续 新基因加入 文化深入经营管理
组织与人才类
1-识人类 2-工作特征模型 3-诊断个体和群体行为 4-组织设计五星模型 5六盒模型
6-7S模型 7-Burke-Litwin模型 8-力场模型 9-团队协作五大障碍 10-组织健康4原则
OD战 略总结
OD战 略研讨
系统 思考
战略执行
系统 思考
扫描 与复盘
战略
评价与回 顾
组织 匹配
组织/ 个人绩
效
共识/ 共创
共同看见 内心认同 集体行动 达成目标
业务类
1-业务规划全景图 2-业务流程全景图 3-业务与管理互动与匹配诊断
业务类1-业务规划全景图
以神州优车为例
业务类2-业务流程全景图
？
股权或股东变化 新维度与排序变化
结构
构成与价值排序
新部门或部门调整
管理层级
管理层级增减
职能水平
？
职能水平
功能
横向衔接
流程优化
纵向衔接
管控优化
规范化水平
重大机制与风险 ？
制度化水平
信息化水平
机制动态更新 精细化
持续信息化
队伍建设
总体人员特征
规模/集中度
？
规模与集中度程度 人员储备
管理团队
人员培养 管理
目
导
出
体
重点工作
系
构
筑
子项目/子任务
年度业务计划与预算中开展
运营管理
战略指标
运
监控
营
重点
体
工作
系
执行
构 筑
管理
结果评估、
考核与激励
管理执行与监控中开展
监控与分析（C）
战略类4-战略管理闭环模型
第五阶段 — —————— 检 查和调整战略
进行战略相关性分析 战略检查与调整会议
第一阶段 — ——————
业务
系统地 看组织
结构 功能
业务 治理结构
维度与排序
构成与价值排序 管理层级
系统地 看组织
职能水平
横向衔接 纵向衔接
管理
重大机制与风险
管理
规范化水平
制度化水平
信息化水平
队伍建设
总体人员特征 规模/集中度 管理团队
横向分布 纵向梯队
组织氛围
总体氛围
亚文化 矛盾与冲突
管理诊断的核心维度
治理结构 维度与排序
组织/团队教练类1-高绩效变革型领导团队
真正的团队
合适的人选 稳固的结构
必要性条件 团队领导力 促进性条件
激励人心的方向 支持性的环境
团队教练
组织/团队教练类2-高绩效团队的5C模型
2、明确 l 团队纲领 l 基本宗旨 l 目的 l 目标 l 角色
内部
（团队内部）
任务
1、委任
l 确保对团队进行清晰的委任， 清晰约定要完成任务
组织/团队教练类4-跨文化教练综合过程模型
评估（A）
重在跨文化理解（X-C）
教练关系（R） 跨文化教练关系的特质-密切关系和信任
客户和教练特点及符合 协作及角色说明
对影响这种关系的其他因素的意识
针对性跨文化培养 学员需要
挑战（C）
各种培养经理
学员准备情况及学习能力
支持（S）
结果（R）
跨文化教练文化 教练 式业务策略的推动力
最小化我们 的文化=通 用文化差异 重要性最小 化
排他
跨文化学习（-） 民族中心主义阶段 我 们的文化=现实的核心
文化灵活性的培养（文化敏感性能力和智力）
差异体验
接受 我们 的文化= 集中 世界观 之一， 接受 尊重差 异， 不一定 认同
-
调整 拓展 世界观， 包容 其他概 念，根 据差 异进行调 整
组织/团队教练类5-创新领导力会话（CCL）工具箱
做
责任
人际关系
知 心理模型
目标
领导力
参与
是
思维模式
学习曲线 愿景
你+我
情商 价值观
评估、挑战、支持
反馈
倾听
询问
组织/团队教练类6-评估一个团队的有效性
有效的结果
生产的 出的产出
个人学习及 满意度
未来团队 可行性
生产“状态”
任务和人际 凝聚力
共同的思维模式 （关 于彼此、任务和目 标、工 具和资源、过程）
有效性
群体层次 个人层次
群体组织， 结构，技术
个体工作， 任务
群体行为， 过程，文化
个体行为， 态度，取向
备注：实线表示主要的影响途径，虚线表示反馈的回路。
有效性
有效性 劳动生活质 量，福利
组织与人才类4-组织设计五星模型
战略 • 成功的公式是什么? • 我们如何使自己有别于竞争对手?
人员
• 需要什么技能? • 我们怎样才能最好地
不断传达明确性
强化明确性
组织与人才类11-组织能力杨三角模型
愿不愿？
会不会？
员工思维 方式
组织
能力
员工
员工治理
能力
方式
容不容许？
组织与人才类12-U型理论
下载 观察 感知
自然流现
运行
原型 结晶
组织/团队教练类
1-高绩效变革型领导团队 2-高绩效团队的5C模型 3-跨文化理解力培养：教练框架 4-跨文化教练综合过程模型 5-创新领导力会话（CCL）工具箱 6-评估一个团队的有效性 7-一个团队在其生命和工作周期情境 下的团队教练过程
6、机制
4、奖励
组织与人才类6-7S模型
技能 风格
战略 价值观 人员
结构 系统
组织与人才类7-Burke-Litwin模型
外部环境
反馈
愿景与战略 组织与架构
职责要求与 个人技能
领导力
管理实践
团队氛围
激励 个人与组织
绩效
组织文化
系统 （政 策与程序）
反馈
个需求与价值观
演变因素 事务因素 个体因素
组织与人才类8-力场模型
现状 （问题）
驱动力
约束力
理想的状态 （目标）
组织与人才类9-团队协作五大障碍
无视结果 5
缺乏信任
1 2
惧怕冲突
4
逃避责任
3
缺少共识
四个原则：
u 领导者要承担起建立协作的责任 u 树立清晰的价值观 u 令人对开会觉得紧张又期待 u 协作需要刻意的联系
组织与人才类10-组织健康4原则
建立明确
建立一个有凝聚 力的领导团队
战略规划
明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式 开展战略分析 制定战略
绩效衡量标准
战略计划
战略地图 平 衡计分卡 战 略支出
第四阶段 ———————
监督与学习
召开运营回顾会 召开战略回顾会
结果
运营计划 流程看板 关键 项目管理 预算 绩效衡量标准
结果
行动计划实施
第二阶段 ———————
转化战略
明确战略目标、主题及衡量 标准 选择战略举措 明确执行团队及协同单元 战略性支出
（正面）
HiCQ
整合 自我 体验拓 展，在 世界 观之间转 换， 整合差异
利用差异基于自 己和他人的文化 资本化，对差异 进行综合，欢迎 并包容差异
包容
跨文化学习（+） 民族相对主义阶段 我 们的文化=现实的核心
差异避免封闭的 或地域性思维模式
差异 寻求开放的全球思维 模式和跨边界做法
注意：民族文化=民族文化、亚文化及作为文化的一部分的群体和个体社会身份。
项目交付 ／验收
产品／项目 设计
案例提炼 ／资料整理
团队能力 ／业绩总结
资源整合 ／质量目标
供方管理 ／项目研发
服务支持／ 项目实施
资料归档／ 知识管理
TO
岗位分析／ 胜任素质标准
招聘、培训 计划、实施
人资开发、 团队学习／
统计
以某设计股份公司为例（简版）
团队学习活 动／评价
业务类3-业务与管理互动与匹配诊断
空间与增速 路 径与价值排序 结 构变化方向 协同 空间与未来 资源
协同效率
配置方向
业务
资源配置
单一业务 结构
角色定位 规 ？
模/盈利贡献 增 速与竞争力 与其他业务的关系
空间与增速 路 径与价值排序 角 色定位的变化
贡献变化
管理
功能 规范化水平
队伍建设
组织氛围
基于未来思考的业务诊断
业务类3-业务与管理互动与匹配诊断
事业部 ／财务
公司经营目标 ／责任制
总经办
目标分解 ／管理职责
产品定位 ／资源提供
创新设计 ／推进
项目核算 ／统计报表
知识更新 ／管理
创新活动／ 总结、评价
经营业绩考 核／激励
市场部
设计部
资源部 ／内勤
人力资 源部
销售计划 ／目标
团队建设 ／质量目标
市场推广 ／立项
TO
产品销售 ／合同签订
项目调研 ／概念定义
买方
替代品的威胁
买方的议价能力
替代者
行业分析：波特五力分析
战略类1-战略分析工具
企业基础管理
人力资源管理 技术开发 采购
来
生成
市售
料
产品
场后
储
作储
营服
运
业运
销务
内部—价值链分析
SW OT
内外部态势综合分析—SWOT矩阵分析
战略类2-业务战略领先模型BLM
差距
• 业绩 • 机会
4、战略复盘迭代改进 领导力
11-组织能力杨三角模型 12-U型理论
组织与人才类1-识人类
霍兰德
MBTI 星座
PDP
九型人格
卡特尔 16pf
菲尔人格
DISC 血型
组织与人才类1-识人类（DISC）
组织与人才类1-识人类（PDP）
组织与人才类2-工作特征模型
核心工作维度
技能多样性 任务同一性 任务重要性 工作自主性
工作反馈性
课程大纲
2
方法工具篇 2-4： OD① 方经营法层工具介绍
② 战略层
③ 业务类
① 经营类 ② 战略类
④ 组织人才层类 ⑤ 组织/团队教练类
③ 业务类
OD实用工具大盘点
业务类
组织人 才类
战略类
企业经营类
企业经营类
1-企业经营模型
企业经营类1-企业经营模型
政府
经济
社会
母公司
技术
资源
人才 奖金
政策/法规
关键的心理状态
对工作意义的经历
对工作结果责任的 经历
对工作实际结果的 知识
员工成长需要强度
激励潜能MPS=（技能多样性+任务同一性+任务重要性）X自主性X反馈 3
个人于工作结果
员工积极性高 高质量的工作绩效 对工作的满意度高 低缺勤率和流动率
组织与人才类3-诊断个体和群体行为
组织层次
目标，文化，结构，技术，行为和过程
l 团队领导者的挑选
5、核心学习
l 协调 l 巩固 l 反思 l 学习 l 整合
外部
（团队外部）
3、共创 l 良好的人际关系及团队动力 l 团队文化
关系
4、联结 l 调动所有重要利益相关者
组织/团队教练类3-跨文化理解力培养：教练框架
框架
LowCQ
（负面）
-
否认我们 的文化= 唯一实现 忽略差异
防御我们 的文化=唯 一好的文 化 负面评 价差异
1、战略制定
3、战略执行
市场洞察力
2、战略解码
氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务
正式组织
创新焦点
人才
市场 结果
价值观
战略类3-业务战略执行模型BEM
战略执行规划（P）
战略举措导出
战
战略
略
衡
量
体
关键战略举措
系
构
筑 战略衡量指标
战略规划中开展
战略目标达成与改善（A）
活动执行（D）
重点工作/项目导出
项
关键举措和目标