国内汽车产品矩阵图
毕业设计(论文)基于精益思想的项目成本控制——以比亚迪汽车生产为例
基于精益思想的项目成本控制——以比亚迪汽车生产为例摘要:由于现在许多企业的项目成本管理当中存在严重的浪费现象,使得企业在日益竞争激烈的市场中被淘汰,所以,如果企业要在市场中生存,必须规范企业成本管理制度,降低企业生产浪费,提高企业竞争力。
精益思想是一种先进的管理思想,把它运用到项目成本管理当中能够有效的控制项目成本,因为精益思想的核心就是消除浪费,减少不必要的支出。
运用精益思想对企业的整个项目流程进行控制,从产品的设计阶段开始实施产品成本控制,实现产品的全寿命周期成本控制。
在精益设计成本控制中运用目标成本规划法、价值工程、质量功能展开等方法能够有效的控制设计成本,同时把顾客的需求融合到产品的设计当中。
在精益采购成本控制阶段,企业可以通过规范采购制度和经济批量订货等方法来降低采购成本。
精益生产阶段,企业可以运用敏捷制造和全面质量管理,及时发现生产过程中的浪费现象并与改正,消除浪费,降低成本。
精益物流成本控制阶段,企业可以采用价值流程分析对整个流程分析,寻求不必要的浪费。
总之,精益思想的重点就在减少浪费,提高顾客满意度,从而达到降低成本,提高企业的综合竞争力。
关键词:精益思想,成本控制,价值流,价值工程Project cost control based on lean thinking——take BYD auto production for exampleAbstract:Because there is a serious waste of the project cost management in many companies,Making enterprises in the increasingly competitive market to be eliminated,Therefore,If the enterprise want to survive in the market,they must standardize cost management system, reduce production waste, Improve the competitiveness of enterprises.Lean Thinking is an advanced management ideas.If we apply lean thinking to project cost management,it can effectively control project costs, Because the core of lean thinking is to eliminate waste and reduce unnecessary expenditures.We can use lean thinking to control the entire project process in the enterprise, From product design stage to implement product cost control, We can achieve cost control in the product life cycle. Lean design cost control use target costing, value engineering, quality function deployment and other methods to effective control design cost, at the same time consider the needs of the customer into product designs. In the phase of the lean procurement cost control, enterprises can standardize the procurement system and economic order quantities and other methods to reduce procurement costs. Lean production stage, Enterprises can use agile manufacturing and total quality management to discover waste in the production process and with the corrections, eliminating waste, reducing costs.In the lean logistics cost control stage,Enterprises can use the value of process flow analysing the entire process to seek unnecessary waste.In short,lean thinking focuses on reducing waste,Improving customer satisfaction and reducing costs.Finally ,improve the comprehensive competitiveness of enterprises.Keyword:The lean thinking,Cost control,Value stream,Value engineering目录摘要 (I)ABSTRACT (II)1 绪论 (1)1.1汽车生产成本管理现状 (1)1.1.1 国外汽车生产成本管理现状 (1)1.1.2 我国汽车生产成本管理现状 (1)1.2研究意义 (2)1.3研究思路与方法 (2)2 文献概述 (4)2.1项目成本控制 (4)2.1.1 项目成本控制的概念 (4)2.1.2 传统项目成本控制方法分析 (4)2.2精益思想的基本内容 (5)2.2.1 精益思想的产生 (5)2.2.2 精益思想的基本内容 (6)2.2.3 精益思想的特点 (6)2.2.4 基于精益思想的全寿命周期成本控制 (7)3基于精益思想的比亚迪汽车生产成本控制方法分析 (9)3.1精益设计成本控制 (9)3.1.1 运用质量功能展开设计产品 (9)3.1.2 目标成本规划法 (10)3.1.3 采用价值工程评价与修正设计成本 (11)3.2精益采购成本控制 (12)3.2.1 建立规范的采购制度和有效的监控体系 (12)3.2.2 采用经济批量订货 (12)3.3精益生产成本控制 (14)3.3.1 改进生产方式 (14)3.3.2 全面质量管理 (14)3.3.3 作业成本管理 (14)3.4精益物流成本控制 (15)3.5精益服务成本控制 (16)4 总结与展望 (18)4.1总结 (18)展望 (18)致谢 (19)参考文献 (20)附录 (21)附录1: (21)附录2: (26)1 绪论汽车生产成本管理现状国外汽车生产成本管理现状国外汽车成本管理以日本为例,日本汽车企业成本管理的核心就是精益思想,精益思想体现在企业的整个业务流程中。
基于产品定线矩阵的汽车零部件制造企业产品定线方法研究
基于产品定线矩阵的汽车零部件制造企业产品定线方法研究【摘要】产品定线(machine type allocation)是企业精益改善生产均衡化和同步化的基础。
本文分析了汽车零部件制造企业物流的特点,总结实践经验,研究以产品定线矩阵为工具进行产品定线的方法。
【关键词】产品定线;mta;汽车零部件制造近年来,随着中国汽车市场的繁荣,中国的汽车产业进入高速发展阶段,各大汽车零部件制造企业为了提升企业竞争力,都开始加大力度,推进生产精益化改善。
产品定线(machine type allocation)作为精益化改善中生产均衡化和同步化的基础一环,重要性是不言而喻的。
但目前大多数企业在进行产品定线时更多的还是依靠生产管理人员的经验,缺乏标准有效的工具方法来指导产品定线。
本文希望通过对汽车零部件制造企业物流特点的分析,构建一种与行业特点相适应的简单有效的工具以解决这一问题。
一、传统汽车零部件制造企业物流系统特点分析根据库存种类,汽车零部件制造企业的物流系统可以划分为三部分:1.供应商物流(原材料)。
2.生产物流(在制品)。
3.客户物流(成品)。
与汽车产业链上的其他企业相比,如整车制造商,初级原材料供应商等,汽车零部件制造企业物流系统具备3个不同的特点:1.供应商数量多。
汽车零部件企业通常生产多种产品,每种产品又需要许多的子部件,因此供应商数量众多。
2.工艺流程复杂。
汽车产业的高技术要求决定零部件生产流程的复杂程度。
3.客户数量多。
不同的整车厂商对零部件有不同的要求,客户数量众多进一步加剧了生产流程的复杂程度。
而传统的造型企业一般是按工艺流程将生产区域分为不同的工艺车间,如冲压车间、车削车间、装配车间等,生产计划人员通过对各个工艺车间分别下达产量计划以控制生产,工艺车间内的各台设备并不固定生产特定的型号。
因此,各工艺车间都是批量化生产,存在大量库存。
具体如图1所示。
图1 传统汽车零部件制造企业物流系统二、产品定线的重要性在精益生产理论中,如果生产线生产单一的产品,没有换型,产线内部实行单件流生产,那生产线将拥有极少量的原材料库存,零在制品库存,零成品库存,极高的交货可靠性,生产过程中几乎没有浪费。
国内外著名汽车企业介绍
国内外著名汽车企业介绍大纲一、国外著名汽车公司及其品牌介绍1.美国汽车公司2.日本汽车公司3.德国汽车公司4.法国汽车公司5.英国汽车公司6.意大利汽车公司7.瑞典沃尔沃汽车公司8.韩国汽车公司二、中国著名汽车公司及其品牌介绍1.第一汽车集团公司2.东风汽车公司3.上海大众汽车有限公司4.上海通用汽车有限公司5.奇瑞汽车集团公司知识点汇总T01:美国汽车公司T02:日本汽车公司T03:德国汽车公司T04:法国汽车公司T05:英国汽车公司T06:意大利汽车公司T07:瑞典沃尔沃汽车公司T08:韩国汽车公司T09:第一汽车集团公司T10:东风汽车公司T11:上海大众汽车有限公司T12:上海通用汽车有限公司T13:奇瑞汽车集团公司正文一、国外著名汽车公司及其品牌介绍1.美国汽车公司(1)通用汽车公司(General Motors Corporation)。
通用汽车公司是世界最大的汽车公司,年工业总产值近2000亿美元。
其标志GM取自英文通用汽车两词的第一个字母。
它是在别克汽车公司的基础上发展起来的,成立于美国的汽车城——底特律。
除生产销售汽车外,通用汽车公司还涉足航空航天、电子通信、工业自动化和金融等领域。
通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一。
通用生产的汽车典型地表现了美国汽车的豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点。
通用汽车公司在我国拥有两家汽车整车制造企业,即生产别克豪华轿车及赛欧经济型轿车的上海通用汽车有限公司以及生产雪佛兰开拓者越野车、雪佛兰皮卡的金杯通用汽车有限公司。
(2)福特汽车公司(Ford Motors Company)。
福特汽车公司是用创始人亨利·福特的姓氏“Ford”命名的,他是世界十大汽车工业公司之一,以生产汽车为主,业务范围涉及电子、航空、钢铁和军工等领域的综合性跨国工业集团。
福特公司于1901年成立于美国密执安州的底特律,目前公司总部仍设在底特律市,拥有职工总数达37万人。
18汽车产业发展常用分析方法与应用-10-十、ge矩阵分析法
行业吸
业务竞
引力评
权重
A B C D E 争实力 得分 得分 得分 得分 得分 评价
权重
ABCDE 得分 得分 得分 得分 得分
价因素
因素
Y1 0. 13 3 4 4 3 2
X1 0.17 4 2 2 2 3
Y2 0. 11 4 2 3 2 4
X2 0.20 4 2 4 3 2
Y3 0. 14 3 2 3 2 3
X3 0.13 3 3 3 4 3
Y4 0. 09 4 3 2 3 3
X4 0. 15 4 3 4 4 3
Y5 0. 13 2 3 3 3 4
X5 0.21 4 4 4 4 4
Y6 0. 15 3 2 2 3 4
X6 0.14 3 2 3 3 2
Y7 0. 09 3 3 2 2 3
一般的GE矩阵如下:
表18 GE矩阵象限图
行高 业 吸中
引 力低
象限(一) 象限(四) 象限(七)
高
象限(二) 象限(五) 象限(八)
中 业务竞争实力
象限(三) 象限(六) 象限(九)
低
100
汽车产业发展常用分析方法与应用
2. GE矩阵分析法的方法与步骤
一般有以下5个基本步骤: (1) 确定需要分析的业务 确定战略业务单位,并对每个战略业务单位进行内外部环境分 析。根据企业的实际情况,或依据产品(包括服务),或依据地域,对 企业的业务进行划分,形成战略业务单位,并根据针对每一个战略 业务单位进行内外部环境分析。 (2) 确定评价因素及每个因素权重 确定市场吸引力和企业竞争力的主要评价指标以及每一个指 标所占的权重。市场吸引力和企业竞争力的评价指标没有通用标 准,必须根据企业所处的行业特点和企业发展阶段、行业竞争状况 进行确定。但是从总体上讲,市场吸引力主要由行业的发展潜力和 盈利能力决定,企业竞争力主要由企业的财务资源、人力资源、技术 能力和经验、无形资源与能力决定。确定评价指标的同时还必须确 定每个评价指标的权重。 表19列出的是经常考虑的一些典型性因素(需要根据各公司 情况做出增减)。
波士顿矩阵规则分析案例
波士顿矩阵规则分析案例20091899 董仕宇09工商管理2班上海和达汽车零部件有限公司是由某国内上市公司与外商合的生产汽车零部件的企业。
公司于1996年正式投产.配套厂海大众发、一汽大众、上海通用、东风柳汽、吉利、湖南长风武等。
和达公司的主要产品分成五类,一是挤塑和复合挤塑类(密封嵌条、车顶饰条等);二是滚压折弯类(车门导槽、滑轨、车架管;三是普通金属焊接类(汽车仪表板横梁模块);四是激光焊接镁合金横梁模块);五是排档杆类(手动排档总成系列)。
和达公司产品波士顿矩阵分析图:A 问题产品(Question Marks.指高增长、低市场份额)如果产品拥有高增长率、低市场占有率。
那么这些产品是一些投机性产品,属于问题产品。
其市场机会大,前景好,但在市场营销上存在问题。
其财务特点是利润率较低,所需资金不足,负债比率高。
对问题产品应采取选择性投资战略。
即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资,提高市场占有率,使之转变成“明星产品”;对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。
公司必须慎重回答“是否继续投资.业务?”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
从和达公司的情况来看。
滚压折弯类产品由于技术含量不高、槛低,未来市场竞争程度必然加剧。
所以对于这类产品.最好就是舍弃。
由于目前还能带来利润,不必迅速退出,只要目前持必要的市场份额,公司不必再增加投入。
当竞争对手大举,可以舍弃。
B 明星产品(Stars,指高增长、高市场份额)如果产品拥有高增长率、高市场占有率,那么这些产品属于明星产品。
其可能成为企业的现金牛产品,需要加大投资以支持其迅速发展。
采用的发展战略是:积极扩大经济规模和市场机会,以长远利益为目标,提高市场占有率,加强竞争地位。
发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式,由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
通用汽车案例分析
3、通用在技术革新方面的成就始终令人瞩目
劣势—W
1、养老金、医疗方面、退休员工的负担重。
2、汽车耗油太大,外观不够好看,缺乏流线感,车内设置的做工不够细致。
3、通用在新能源、新技术开发费用投入庞大,却没有形成产品竞争力。
企业自身:
(一)地位:通用汽车公司(GM)是全球最大的汽车公司之一,成为全球汽车业的领导者已有77年的历史。通用汽车公司成立于1908年,共拥有266,000名员工。通用汽车公司的全球总部位于美国底特律,迄今在全球35个国家和地区建立了汽车制造业务。2007年,通用汽车在全球售出近937万辆轿车和卡车,在财富全球500公司营业额排名中,通用汽车拍第五。旗下品牌包括:别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、通用大宇、霍顿、悍马、欧宝、庞蒂亚克、Saab萨博、土星、沃豪和五菱。通用汽车Onstar是汽车安全、信息服务方面的业界领导者。
5月,公司加快了精简经销商网络的步伐,旨在将美国境内的通用汽车经销商数量从今年春季时的6000家减少到2010年年底时约3,600家的规模。
威胁—T
1、美国新车市场不断在萎缩,二手车的市场远远大过一手新车的市场。
2、金融危机冲击全球,也严重波及全球汽车市场。
3、汽车市场竞争日益激烈,福特,丰田等品牌在世界汽车界举足轻重。
ST战略:
1、集中优势以专取胜、以特色取胜(宽大、内部舒适,速度快)
2、依靠品牌优势(百年老店)实行差异化战略专注发展个别品牌。
服务部
* SPO Service, Parts and Operations服务、配件和
业务部
Other Operations其它部门
QCC_012-2009__汽车零部件质量特性及重要度分级规定
QCC_012-2009__汽车零部件质量特性及重要度分级规定QCC_012-2009__汽车零部件质量特性及重要度分级规定目次前言II1 范围12 术语和定义13 管理内容和要求14 重要度等级及分级内容15 质量特性分级及内容26 零部件重要度及特殊特性标准尺寸、形式及示例3 附录A (资料性附录)整车零部件(总成)重要度等级矩阵表4前言本标准参考JB/T 5058-2006《机械工业产品质量特性重要度分级导则》并根据本公司对汽车产品零部件的实际使用情况编写而成。
本标准是对Q/CC 012-2007《汽车零部件质量特性及重要度分级规定》的修订。
本标准与Q/CC 012-2007相比,主要差别如下:――取消质量特性的重要度分级,增加零部件的重要度等级分级规定;――增加了“4.2条整车零部件重要度等级划分”;――增加了“附录A 整车零部件重要度等级矩阵表”;本标准附录A为资料性附录。
本标准自实施之日起代替Q/CC 012-2007。
本标准由长城汽车股份有限公司技术研究院提出。
本标准由长城汽车股份有限公司技术研究院标准化科归口。
本标准由长城汽车有限责任公司技术研究院标准化科负责起草。
本标准主要起草人:张富国、岳毅、樊汝湖、陈冲、刘美英。
汽车零部件质量特性分级及零部件重要度分级规定范围本标准规定了长城汽车产品及零部件质量特性及零部件重要度分级(以下简称重要度分级)的原则、内容和要求及标注方法。
本标准适用于长城汽车股份有限公司所有汽车产品及零部件。
术语和定义下列术语和定义适用于本标准汽车产品及零部件质量特性汽车产品及零部件质量特性由汽车产品及零部件的规格、性能和结构所决定。
并影响汽车产品的适用性,是设计传递给工艺、制造和检验的技术要求和信息。
它包含有尺寸、公差与配合、功能、寿命、互换性、环境污染、人身安全及执行政府有关法规和标准的情况等。
通常分为特殊特性和一般特性。
特殊特性可能影响安全或法规的符合性、配合、功能、性能或产品后续生产过程的产品特性或制造过程参数。
做蛋糕与分蛋糕—— 雷诺-日产-三菱(RNM)联盟中的价值创造与权益分配
崔卓佳 王铁民 | 文雷诺-日产-三菱(Renault-Nissan-Mitsubish, RNM)联盟是现存跨国企业联盟样本中存续时间最长的代表,在过去的20余年,它完整呈现了联盟从建立、协同、合作,到竞争、分裂、修复的战略全景。
RNM联盟在2018年11月出现以原本被奉为“日产拯救者”的卡洛斯·戈恩在东京被捕为标志的重大裂隙,但在此之后仍能存续并面向未来提出新的发展思路和战略,不能不说是从多角度为管理学研究提供了范本,也为其他企业的合作战略管理提供了学习标杆。
首先,在合作中把蛋糕做大(价值创造)和把蛋糕分公平(权益分配)是决定联盟稳定性不可或缺的两个必要条件。
其次,如何在合作中做大蛋糕并把蛋糕分公平,这也考验着联盟各方决策者的格局、智慧和领导力。
做蛋糕与分蛋糕崔卓佳:长城汽车股份有限公司坦克品牌营销副总经理王铁民:北京大学光华管理学院战略管理学系副教授,北京大学管理案例研究中心联席主任—— 雷诺-日产-三菱(RNM)联盟中的价值创造与权益分配87做蛋糕与分蛋糕雷行业的规模集中优势突显,董事会对雷诺全球化扩张的诉求愈加强烈。
1998年,雷诺高层到访日本,实地走访多家日本车企,最终明确了对日产汽车的收购意向。
日产汽车成立于1933年,创始人是鲇川义介(Yoshisuke Aikawa)。
20世纪七、八十年代是日本汽车产业高速发展的二十年,日产的蓝鸟、公爵等车型全球畅销。
日产汽车进入了全球十大汽车制造商之列,销售网络遍及全球160多个国家,年产量超过300万辆,雇员多达14万人。
然而,海湾战争的爆发以及第三次石油危机让原油价格暴涨。
此时手握不少大排量发动机的日产汽车在日本国内与海外市场几乎同时出现危机,销量从1991年的超过300万辆下滑到1998年的不足250万辆。
虽然日产汽车的销量和营业额出现下滑,但业务体量依然庞大,巨大的债务令潜在的竞购者掉头离开,而雷诺却愿意冒险。
这是因为日产与雷诺之间有着极强的互补性,雷诺85%的销量来自欧洲,其中1/3来自法国本土,打不开国际市场就意味着雷诺无法成长,而日产在全球的布局完整,生产线和销售网络遍布各大洲,有望让双方在合并后较快体现协同价值。
吉利汽车全国生产基地布局大解密!
吉利汽车全国⽣产基地布局⼤解密!来源:盖世汽车社区浙江吉利控股集团始建于1986年,从⽣产电冰箱零件起步,发展到⽣产电冰箱、电冰柜、建筑装潢材料和摩托车,1997年进⼊汽车⾏业,⼀直专注实业,专注技术创新和⼈才培养,不断打基础练内功,坚定不移地推动企业健康可持续发展。
现资产总值超过2000亿元,员⼯总数超过7万多⼈,连续六年进⼊世界500强。
浙江吉利控股集团总部设在杭州,旗下拥有沃尔沃汽车、吉利汽车、领克汽车、Polestar、宝腾汽车、路特斯汽车、伦敦电动汽车、远程新能源商⽤车等汽车品牌,规划到2020年实现年产销300万辆,进⼊世界汽车企业前⼗强。
浙江吉利控股集团旗下汽车企业在中国上海、杭州、宁波、瑞典哥德堡、英国考⽂垂、西班⽛巴塞罗那、美国加州建有设计、研发中⼼,研发设计、⼯程技术⼈员超过2万⼈,拥有⼤量发明创新专利,全部产品拥有完整知识产权。
在中国、美国、英国、瑞典、⽐利时、⽩俄罗斯、马来西亚建有世界⼀流的现代化整车⼯⼚,产品销售及服务⽹络遍布世界各地。
吉利在临海、路桥、春晓、上海、兰州、湘潭,宝鸡、桂林,晋中,张家⼝,成都、济南、慈溪都设有⼯⼚,⼩编搜集了各基地的信息,下⾯⼀⼀为⼤家介绍,如有有遗漏不⾜的地⽅,欢迎⼤家留⾔区留⾔补充说明。
1 吉利张家⼝⼯⼚近⽇领克汽车⽣产基地张家⼝⼯⼚已经正式建成,⼯⼚包含冲压、焊装、涂装、总装四⼤⼯艺,将⽣产领克旗下全新车型,预计新⼚年产能20万辆。
领克汽车张家⼝⼯⼚是由吉利控股集团投资,按照沃尔沃全球质量标准建设和管理,由吉利汽车集团管理和运营的全新现代化⼯⼚。
整个⼚区建有冲压、焊装、涂装和总装四⼤车间,冲压车间具有两条⾼速冲压线,选⽤世界先进的多连杆⾼速机械压⼒机;焊装车间机器⼈数量近300台,⾃动化率达到75%以上;涂装喷涂采⽤环保型⽔性漆涂料,⼯业污⽔排放达到国家⼀级排放标准,清漆排放VOC处理采⽤世界领先的RTO(续热燃烧)技术;总装车间运⽤底盘整体合装技术和关键⼒矩信息化控制技术,最⼤限度地保证了产品质量。
奇瑞公司swot分析
奇瑞有限汽车公司SWOT分析一、奇瑞公司简介奇瑞汽车股份有限公司成立于1997年1月8日,注册资本39.8亿元。
公司以打造“国际名牌”为战略目标,经过十五年的创新发展,现已成为国内最大的集汽车整车、动力总成和关键零部件的研发、试制、生产和销售为一体的自主品牌汽车制造企业,以及中国最大的乘用车出口企业。
公司已在国内建有芜湖、大连、开封和鄂尔多斯四大生产基地,在海外十五个国家和地区建成了16个工厂,具备年产90万辆整车、90万台发动机及45万台变速箱的生产能力。
公司建立了A00、A0、A、B、SUV五大乘用车产品平台,拥有奇瑞、瑞麒、威麟和开瑞等四大品牌,上市产品包括十三大系列二十六款车型。
在产品质量管理方面,公司先后通过了ISO9001、德国莱茵公司ISO/TS16949等国际质量体系认证。
奇瑞汽车产品品质和服务质量大幅提升,带动了品牌形象和价值的提升。
2006年,“奇瑞”被认定为“中国驰名商标”,入选“中国最有价值商标100强”;2010年,奇瑞公司连续第5次被《财富》杂志评为“最受赞赏的中国公司”;2010年,奇瑞继2007年后再次入围罗兰贝格公司发布的“全球最具竞争力的中国公司TOP10”;2011年,奇瑞汽车首次跻身胡润中国品牌榜100强。
(一)优势strength1. 2006 年奇瑞汽车公司被国家商务部、发改委联合认定为首批“国家汽车整车出口基地企业”。
2007 年先后与美国量子等企业建立合作合资关系,开启中国汽车工业中国交通运输市场行业跨国合作的新时代。
2008 年出口整车13. 5 万辆,连续6 年稳居中国第一。
2. 奇瑞实际上是地方政府投资的国有企业,有政府的支持。
其领导人来自大型国有企业,在生产和管理上从一开始就比较规范,使企业很快就形成明晰的短、中、长各种不同目标,并有成型的企业制度安排去保证这些目标的实现。
3. 奇瑞积极实施“大国际”战略,全面推进全球化布局,产品向全球70 余个国家和地区出口,已建或正在建的海外工厂达到15 个,深度覆盖亚、欧、非、南美和北美五大洲的汽车市场。
波士顿矩阵 案例应用
波士顿矩阵案例分析
东风汽车股份有限公司相关产品销售
东风汽车股份有限公司主营业务分行业、产品情况
数据来源于东风汽车2009年年报
2009年东风汽车股份有限公司相关产品相对市场占有率:
轻卡相对市场占有率A=16.6/156.0=10.6 %
客车相对市场占有率B=2.6/(4.7+8.2+22.5)=7.3 %
SUV/MPV相对市场占有率C=1.7/(24.6+65.9)=1.9 %
2009年东风汽车股份有限公司相关产品收益与企业全部收益比:
客车:B=(1,308,225,805.67*10.02 %)/(13,558,948,689.05*12.93 %)=8 %
同理可有轻卡:A=68.83 %
SUV/MPV:C=21.7 %
高
场
增
长
率10 %
低
高 1.0x 低
相对市场占有率
1、东风轻卡为明星业务,虽然目前不是公司的主要利润来源,但发展潜力很大,应加大资金投放力度,加快发展步伐,扩大与竞争对手的差距,力争成为公司新的利润增长点。
2、东风SUV/MPV为问题业务,应投入研究力量,寻找竞争对手薄弱方面,整合资源,争取扩大市场份额,使其品牌成为新星品牌。
3、东风客车为瘦狗业务,应果断采取撤退战略,不再投入资金,着手清理库存,对
滞销商品降价处理,尽快回笼资金。
CPM矩阵分析
4、价格竞争力:价格竞争是市场经济下,各大厂商为了占据市场,获取利润
最常用的饿一个手段。宝马车系的市场价格一般在20万以上,奔驰车系汽车市场 价格比宝马略高,但二者所面对的市场人群有所差别,宝马主要面对青年人群, 而奔驰则更多面向成熟的中年及以上人群,因此二者在价格竞争上,我赋予同样 的3分。而相随来说,丰田车系的价格较为低廉,10几万左右就可以入手一辆, 因此其在价格方面占据优势,更能满足想买车而资金量较小的消费者。因此,在 价格竞争上我赋予其4分。
综上所述:从整体上来说,宝马在整体实力上是挺强的3.35分,奔驰其次, 但是后起之秀丰田汽车也是一股不容小觑的力量,数字仅仅反映了各公司的 相对优势。但想在日益多变的市场中处于不败的地位,公司必须居安思危, 不断完善、提升自己的综合能力。
三、宝马、奔驰、丰田的CPM矩阵分析
宝马 关键成功因素 权重 奔驰 丰田
评分 广告
产品质量 价格竞争力
加权得分 0.45
0.6 0.3
评分 3
4 3
加权得分 0.45
0.6 0.3
评分 2
2 4
加权得分 0.3
0.3 0.4
0.15
0.15 0.1
3
4 3
管理
财务状况 研究开发能力
0.1
0.15 0.15
BMW的蓝白标志象征着旋转的螺旋桨。宝马公司创建于1916年,总部设在德 国慕尼黑。80年来,它由最初的一家飞机引擎生产厂发展成为今天以高级轿车为 主导,并生产享誉全球的飞机引擎、越野车和摩托车的企业集团,名列世界汽车 公司前列。宝马也被译为“巴依尔”。
二、企业简介: 奔驰
梅赛德斯-奔驰(Mercedes-Benz)是世界知名的德国汽车品牌,创立于1900 年,总部设在斯图加特,创建人为卡尔· 本茨(Karl Benz)和戈特利布· 戴姆勒 (Gottlieb Daimler)。梅赛德斯-奔驰以高质量、高性能的汽车产品闻名于世,除 了高档豪华轿车外,奔驰公司还是世界上最著名的大客车和重型载重汽车的生产 厂家。目前,梅赛德斯-奔驰为戴姆勒(Daimler AG)旗下的一个部门。
用波士顿矩阵对吉利汽车旗下产品进行产品组合策略分析
用波士顿矩阵对吉利汽车旗下产品进行产品组合策略分析年中企业在复盘的时候,会对年初制订的各项目标进行分析,其中最为重要的就是产品的销量和市场占有率。
同时,也会进行产品线梳理,确定主销产品和优化淘汰产品,在分析产品的时候,就会采用波士顿矩阵这个分析工具,今天咱们一起分享一下波士顿矩阵。
①什么是波士顿矩阵波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创。
决定产品结构的基本因素有两个:市场因素和企业因素。
市场因素:采用整个市场的销售量、销售额增长率、竞争对手强弱及利润高低等。
其中最主要综合指标——销售增长率,这是决定企业产品结构是否合理、是否满足客户需求的外在因素。
企业因素:包括市场占有率,技术、制造、资金实力等,其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素,它直接显示出企业竞争实力。
销售增长率与市场占有率既相互影响,又互为条件:销售增长率高,市场占有率高,可以显示产品发展有良好的发展前景,企业实力较强;如果仅销售增长率高,而市场占有率低,则说明企业实力不足,则该种产品也无法顺利发展。
相反,企业实力强,而销售增长率低产品也预示了该产品的市场前景不佳。
通过以上两个因素相互作用,会出现四种不同性质的产品类型,形成不同的产品发展前景:①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群(明星类产品);②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群(瘦狗类产品);③销售增长率高、市场占有率低的产品群(问题类产品);④销售增长率低、市场占有率高的产品群(金牛类产品)。
②基本原理波士顿矩阵原理将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。
在坐标图上,以纵轴表示企业销售增长率,横轴表示市场占有率,各以10%和20%作为区分高、低的中点,将坐标图划分为四个象限,依次为“明星类产品(★)”、“问题类产品(?)”、金牛类产品(¥)”、“瘦狗类产品(×)”。
其目的在于通过产品所处不同象限的划分,使企业采取不同决策,以保证其不断地淘汰无发展前景的产品,保持“问号”、“明星”、“金牛”产品的合理组合,实现产品及资源分配结构的良性循环。
北汽福田汽车的战略管理
国际化战略
发展“5+3+1”战略。 “5”是在印度、俄罗斯、巴西、 墨西哥和印尼五个国家建立海外工 . 厂 “3”即通过生产高端整车和发动 机,突破北美、欧盟和日韩 “1”即指中国是福田汽车全球 总 部 采用并购战略在垄断和竞争 中寻求均衡点。并购后,福 田可以借助被并购公司的市 场作用,进入该细分市场。
内部因素
外部因素 机会-O 1.保持快速增长势头 2.政策的有力支持 3. 合作融资具有良好 的条件 4. 集团化发展步伐加 快
威胁-T 1.行业竞争日益激烈 2. 宏观政策制约着发 展
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进攻战略
福田汽车将努力抓住国家产业转型 机遇,拓展新业务,培育新的利润 增长点,重点加大投资发展五大战 略性支柱产业,实现汽车产业由制 造业向生产性服务业拓展。福田汽 车规划了五大重点产业。
职能 战略
按照符合市场规律的运作 方式,认识人才、开发人 才、选拔人才、使用人才 、培养人才,促进企业的 发展。采用“优者上、平 者让、庸者下、劣者汰” 的用人机制。
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工商管理1101 1102130119 袁静
ห้องสมุดไป่ตู้
替代品的威胁
购车、保险、停车、维护等 方面的费用日益增加,使消 费者转向使用公共交通工具。 政府和人民环保意识增强, 为减少尾气排放,减少金属、 石油的使用量,政府可能鼓 励人民使用公共交通工具, 可能导致消费者转向公共交 通工具。
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内部环境分析
供应商 关系 人力 资源 市场 资源 技术 资源
零部件 全部 外包 但供应 商水 平较低
高效人才 引进技术, 技术专家 和人才多 从行业 内引进
上汽集团swot分析案例ppt课件
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环境分析小结
总的来说,政治、经济等方面的环境压力推动了上汽 集团的国际化战略,同时新能源发 展的有利条件又给与 上汽巨大的吸引力。目前全球经济的不利影响台和汽车技 术的要求等又对上汽集团的发展提出了更大的挑战。
但由于中国汽车消费市场的巨大,和国家对汽车产业 的支持,为上汽的发展也提供了机会。
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上汽集团的先行战略和目标
1.上汽的发展 型战略
2.上汽的横向一体化、前向一体和后向一体化战
略
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上汽的整体战略
自主化战略
重组与上市战略
两手抓"战略
整体战略 体系竞争战略 国际化战略
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EFE 外部因素评价矩阵
关键外部因素
权重
评分
加权分 数
3
司制管理结构
6.在乘用车和微型汽车领域竞争力突出
0.06
3
7.后发优势。
0.05
3
劣势
1.缺乏自主开发的品牌,缺乏技术体系,主要依赖合资公司 0.09
2
发展,品牌力量羸弱
2. 科技投入不足,上汽在国际经营人才体系及人才培养方面 0.08
2
的缺失,国际化动作经验欠缺。
3上汽在经营管理,团队建设,危机处理方面尚有欠缺
上汽集团在品牌价格、广告、管理水平、财务状况、全球扩张能力、 市场份额方面是最强的。
一汽在研发能力和产品结构是相对最强的。而北安价格竟争力是最强 的。
综合上述情况 ,我们可以看出,上汽集团在整体实力上最强,这点从 其加权总分3.51可以看出
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上汽集团的波士顿距矩阵图
矩阵组织结构经典案例
矩阵组织结构经典案例矩阵组织结构是一种特殊的组织形式,它是在传统的功能式与产品线式组织结构的基础上发展起来的,它使得公司可以更加灵活地应对市场变化,并且在多个维度上实现协同。
矩阵组织结构被广泛运用于高科技、快消品和汽车行业等领域,尤其是当公司面临着领导人才的短缺或者需要快速解决复杂问题时,矩阵组织结构便有着显著的优势。
经典案例:3M公司。
3M是一家全球性的多元化企业,产品线涉及电子、电器、医疗、办公和家居等多个领域。
它的研究开发部门采用了矩阵组织结构,这种组织形式让3M在全球范围内开展创新研发,持续推出各领域的创新产品,从而成为全球知名品牌之一。
3M公司的矩阵组织结构由研发部门和市场部门组成。
市场部门负责开发销售策略和市场定位,研发部门负责实现产品开发。
这种矩阵组织结构可以让3M公司更快地推出新产品,同时也可以让市场部门了解产品的研发情况并及时调整销售策略。
矩阵组织结构下,3M公司除了正常的垂直管理之外,还有多个横向职能小组,这些小组由来自不同根据地(不同国家)的员工组成。
他们通过线上和线下的方式协同工作,互相交流和分享技术和知识,并确定市场需求,将这些需求传递给研发部门。
研发团队则会根据讨论出来的需求开发出符合市场需求的产品,同时,这些小组也能够为其他团队提供技术支持和指导。
在矩阵组织结构的支持下,3M公司成功地实现了创新和协同,让公司连续多年保持盈利和增长。
同时,这种组织形式也让3M公司具有了更高的适应性和应对性,可以迅速地适应市场变化和群众需求的变化。
总体来说,矩阵组织结构在许多方面都有优势。
它可以提高公司的创新能力、协同能力和适应能力。
当然,矩阵组织结构也存在一些挑战,如组织架构的复杂性和决策制定的困难。
然而,只要善于把握好优势和应对挑战,矩阵组织结构还是一种非常高效的管理方式。
IATF16949过程与顾客特殊要求矩阵图
客户特殊要求M1M2M3M4M5M6C1C2C3C4C5C6
通过IATF16949:2016质量管理体系认证
▲不得泄露顾客专利及产品信息
按PPAP 等级要求提交PPAP 。
▲
PPM 值为:400(性能缺陷),绩
效考核分数:80分
指定一名质量负责人和一名7天/24
小时紧急联络人抽样方法按GB2828.1-2003/,AQL 等同效力的缺陷数为0
每年6月30日前需提供年度试验报
告如:性能或是全尺寸报告
书面不良通知3日内提出书面异议
和处理意见
收到《品质异常通知单》1日内书面
回复
避免单次交付延迟
▲
M1:领导作用 M2:策划 M3:分析和评价 M4:M6:改进
过程和顾客特殊要求矩阵图
DXC汽车电子有限公司
C1:市场营销 C2:报价及项目确立 C3:订单管理 C4:C6:产品交付 C7:顾客反馈处理
S1:基础设施管理 S2:监视和测量资源管理 S3:人力资源管理 S4:S6:生产设备管理 S7:工装管理 S8: 产品防护
S9:产品和服务放行 S10 不合格输出控制 S11 客户满意度测量
C4:设计与开发 C5:产品制造
S4:文件记录管理 S5:采购控制量
M4:内部审核 M5:管理评审。
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