《赋能》读后感赏析1500字
赋能读后感3篇
赋能读后感3篇读后感是指读了一本书，一篇文章，一段话，几句名言，一段音乐，然后将得到的感受和启示写成的文章叫做读后感。
第一文档网今天为大家精心准备了赋能读后感,希望对大家有所帮助!赋能读后感一篇美军特种作战司令部指挥官的斯坦利•麦克里斯特尔摒弃存在了一个多世纪的常规思维，对特遣部队进行重塑，将其打造成新组织形式：企业的发展需要团队的协作能力和创新创造，快速适应时代的变化;团队的去中心化，每个人都是独立有特色的的个体，这些企业团队的特点才能使企业发展越来越壮大;嵌入式组织，打破“深井”，即打破各部门间沟通的壁垒，搭建各部门间的信任，做出有效决策分析;领导赋能下属决策能力，培养适应变化的环境，及时做出选择。
通过阅读《赋能》全书，我学到了如下内容：1世界存在不确定性，需学会适应新变化《赋能》中面对伊拉克“基地”组织，庞大的特勤部队居然会束手无策，特勤部队拥有尖端的通信技术、特种训练，“基地”组织却战胜了，原因是特勤部队没有适应敌人的变化行为。
因此，团队一是需要管理方式创新，每个成员都要有主观能动性，适应环境的变化，学习竞争者的方式方法，锻炼敏捷性，改变自己的应对能力，才能战胜竞争者。
其次，要应对错综复杂、瞬息万变的新环境，组织形式也要改变。
组织需要去中心化，需打破以领导为核心的架构，团队每个成员是独立的个体，有自己的独特优势，尊重并寻找每个成员的独特性。
这样的管理方式，企业才能获得更多收益，成长的更快。
2团队需达到全面信息共享《赋能》中提到类似于7000人的每日站会，每个人都可以参与每天的战情会议，这个会议可能需要长达2个小时。
看起来效率很低，但作者却认为非常重要。
因此，在前线决策者面临瞬息万变的环境下，加快决策速度是最重要的任务，需让组织中每个人都获得信息，即达到信息共享。
一线人员是离炮火最近的人，掌握一手的前线信息，这局部信息不足以让他们能做出最有效的决策。
而各级领导具备更广阔的视野和全局观，需前线决策者与最高指挥官之间达到共享，掌握全局情况，才能做出最好的决策。
赋能读书心得最新5篇
赋能读书心得最新5篇“赋能”是如今一个时髦的热词，简单来讲就是赋予他人以能力和权利。
从领导者的角度出发，就是下放权利和相信团队成员，不断磨练团队能力，完善组织架构，避免“深井式”的发号施令。
下面给您带来赋能读书心得，希望能够帮助到您。
《赋能》读后感1阅读完《赋能》这本书，我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下，团队要确立共同的目标，营造互信+共享的氛围，要学会给员工赋能，从而打造能应对不确定性的灵活的团队，由此推动团队目标的实现。
文中提到的泰勒还原论将组织机构各部门比喻成一个个深井，都是一堆垂直的组合，相互之间信息闭塞，里面的人只能看到自己的领导，唯领导是从，彼此之间不交流而导致工作的效率低下。
要想突破深井，就需要建立一个灵活、互信、信息畅通的团队，可以通过打造一个个小的灵活团队来使整个大团队变得更加灵活。
那么问题来了，一个个小的灵活团队怎么打造?把一堆人强行聚在一起，做到互相沟通就可以了吗?答案显然是不可以的，这样的小团队还没有办法使整个团队变得灵活，要建立高度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为这也是最重要和最困难的。
赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。
如何向员工赋能呢，首先要建立高度互信的超级小团队，打造超级团队，成员们要建立高度的信任和默契;接下来是突破深井，建立关系，让小团队之间为了各自的荣誉，派出各自队伍的精英人物，去交换，而各个团队可以通过这个人的.表现，去了解兄弟团队的运作方式，当回到各自队伍之后，也可以把兄弟团队的优势带到本团队，从而达到共同进步的目的，这样各个彼此陌生的小团队之间可以很快理解和熟悉起来，各个小团队之间频繁互动，共同交织成一张大网。
最后是建立信息共享，想让各个团队之间充分交互，光靠这种这种交互还是不够的，还要建立信息共享机制，让每个团队成员都要有共享意识。
在一个网状的组织中，让团队成员像一个整体那样去思考和行动，就必须让每个成员了解团队的整体运行情况，让信息可以在整个网络中自由流动，信息越分享，所具有的能量也就越大，越能打造一张灵活的大网。
《赋能》读后感范文(优选4篇)
《赋能》读后感范文（优选4篇）《赋能》读后感范文（优选4篇）品位完一本名篇后，大伙儿对人生道路或是事情一定造成了很多感受，为何不写一篇读后感纪录下呢？想来很多人都是在为要怎么写好阅读感想而苦恼吧，下列是我为大伙儿梳理的《赋能》阅读感想，供大伙儿参照参考，期待能够协助到有必须的盆友。
《赋能》阅读感想1根据对《赋能》的学习培训，本人了解其核心内容是在繁杂和充斥着可变性的自然环境下，给予精英团队组员大量的参加与管理决策的支配权，提高自身推动力和工作中自尊，让每一个人都变成精英团队有工作能力的一部分，进而产生精英团队的想像力，融合工作中，谈几个方面感受。
最先，必须摆脱机构原来的界限堡垒和厚实的单位墙，全体人员统一思想，确立精英团队的what、why、how、when，让信息内容在机构內部顺畅共享资源，精英团队、新项目的关键管理决策大会务必让有关工作人员参加在其中，让大伙儿了解来龙去脉，不但要清晰自身的每日任务干好自身的活，还需要時刻留意机构大总体目标，审视自己的个人目标是不是与机构大总体目标配对。
做为测试工程师，我们要在全局意识的前提条件下严把质量管控，由于修补缺陷报告不仅是一个纯技术性难题，有时还要综合性考虑到销售市场公布、总体进展、人力资源及其缺点的比较严重等级和优先，比如，假如修补一个缺陷报告，必须再次改动手机软件的总体构架，从而很有可能会造成大量潜在性的缺点，并且软件项目因为销售市场的工作压力务必尽早公布，这时即便这一缺点的比较严重等级很高，是不是必须立刻修补，仍需全盘考虑。
次之，要提升合作和资源共享，提高沟通交流高效率。
合作和共享资源在部门协作、跨精英团队的工作上尤为重要。
假如合作畅顺，全部人的内心都往一处使，就更非常容易完成新项目取得成功，获得事倍功半的实际效果。
假如合作不畅顺，最终大伙儿不但身累并且身心疲惫。
以软件研发为例子，在手机软件的生命期中，销售市场、要求、设计方案、开发设计、检测、维护保养一环扣一环，这种阶段中间因为上中下游不一样、技术性不一样、作业平台不一样、专用工具不一样，多多少少存有信息不对称的难题，导致彼此之间独立、欠缺传递性、业务流程数据信息被防护、信息内容步骤被隔断等状况，促使关键的业务流程信息内容没法畅顺地在单位与单位中间流动性。
《赋能》读后感(精选4篇)
《赋能》读后感（精选4篇）《赋能》读后感1正如书的名字——赋能：打造应对不确定性的敏捷团队，给团队赋能是应对不确定性的关键。
随着组织环境、竞争环境和技术本身的日益复杂，组织领导的能见度和控制力正经受着越来越大的考验。
如果你不能够及时的掌握全面的信息，是不可能做出正确的决策的。
而在这种情况下，如果所有的人都要得到你的指令才能够去行动，一方面可能由于你的判断失误而失败，一方面可能因为决策链条过长，贻误战机，总之，不是找死，就是等死。
“赋能”是当前的一个很时髦的热词，简单讲就是指赋予他人以能力。
从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼团队能力，完善组织架构，避免“深井式”的发号施令。
当然，赋能并不是简单的放权和放松控制，这其中共享意识是基础。
做好信息共享，可以让团队中每一个人都能够像领导者一样思考，从而做出有利于团队目标的决策和行动。
共享意识的形成，依赖于团队成员对整个系统的理解和相互之间的充分信任。
“系统理解”指的是对团队的目标、任务背景、协同关系、资源状况等整体情况的理解，也就是对全局的认知。
读后感·而团队互信的建立也不是一件简单的事情，例如：作者为了进行部队管理架构的改革，实施了“嵌入计划”和“联络官计划”。
给团队赋能要求领导者要像园丁一样领导，而不应该像个英雄。
园丁式领导负责缔造组织环境，维系组织氛围，也就是构建它的架构、流程和文化，使得各个组成部分能够自主运转起来，这也是现代领导的首要职责。
现实情况是，我们现在很多团队领导还带有浓重的个人英雄主义色彩，很多事情喜欢身先士卒，这对团队而言，很有可能带来灾难性的后果。
书中提到一个“恐龙尾巴”的故事：一个领导者的级别越来越高，也就是说他的块头和尾巴也变大了，但和雷龙一样，他们的大脑还相对较小。
当计划有所改变，这头庞然大物开始转身时，它的尾巴经常会无意识地扫到别人或其他东西。
即便这种破坏是无意间造成的，但其所造成的损失也无法挽回。
我相信，很多领导都有这样的感觉，由于距离战场太远，加上信息透明度不够，自己越来越不敢做决策，不敢“转身”，因为“转身”的结果，经常会带来连带损失，有时候这种连带损失甚至是巨大的。
《赋能》读后感心得体会
《赋能》读后感心得体会《赋能》读后感心得体会篇1 《赋能》是本好书，“赋能”是个好理论。
这，毋容置疑！“赋能”讲了两个主要问题——透明、信任。
在沟通上极度透明，在决策上去中心化，把决策、行动的权利赋予最了解情况的一线人员。
作者也承认——“赋能”是一种激进的去中心化系统，将权力外推到组织的边缘……一个组织应该如何重新创造自己，包括打破藩篱、跨部门协作，而且当真正的团队工作和协作达成后，也要对整个系统的敏捷反应进行驾驭。
” 所以，我想说的是，不管是“不确定性已经显现”，还是“从复杂到错综复杂”，我们还是要面对另一个现实——“赋能”的适应性，或者说“赋能的归赋能管理的归管理”。
读过《赋能》，我把“赋能”理解为“经营”的范畴，而不是“管理”的类属。
所以，我认为，即讲“赋能”又讲“管理”，才是不偏颇的，才是完整的。
而不像《赋能》把泰勒、把“科学管理”贬得一无是处。
“经营”与“管理”的重要区别有：1、经营的目的是效益，管理的目的是效率。
2、经营的着力点是开源，管理的着力点是节流。
3、经营需要激情强调发展，管理需要理性强调秩序。
4、经营需要颠覆性创新打破规则，管理需要维护规则強调积累性创新。
“赋能”所讲的透明，以及对于透明的定位，我是极度赞同的。
所以，我觉得公司现在的办公布局，副总、部长（经理）与所属部门一起办公，无形中就实现的物理“透明”。
实现了现场办公、即时沟通、公开交流、全员知情。
当然，着无形中又割裂了部门之间的物理“透明”或管理层之间的物理“透明”。
“赋能”所讲的信任，以及对于信任的定位，我是不够赞同的。
它讲的是所谓的极度信任或者说是无限信任，而我认为应该是“专业的事情交给专业的人去干”，同时，作为上级最多给予原则或给予标准或结果要求，足矣！上级的指示如果已具体到了操作层面，当事人即被束缚了手脚，左右受掣肘。
所以，我对财务部门的管理，更符合“负面清单式”管理。
特别是税务工作——常规的事务各自自行处理，任何突发的非日常的新发生事务，无论大小都必须第一时间报告处理。
《赋能》读后感范文(精选3篇)
《赋能》读后感范文（精选《赋能》读后感范文（精选当阅读了一本名著后，相信大家一定领悟了不少东西，是时候抽出时间写写读后感了。
林宏吉现在你是否对读后感一筹莫展呢？以下是收集整理的《赋能》读后感范文（精选《赋能》读后感1通过对《赋能》的学习，个人理解其核心思想是在复杂和充满不确定性的环境下，给与团队成员更多的参与与决策的权利，弱化自我驱动力和工作人格自尊心，让单个每个人都被誉为团队有能力的一部分，从而形成团队的创造力，结合工作，谈几点感悟。
首先，需要打破组织原有的边界壁垒和厚重的部门，全员统一思想，明确团队的what、why、how、when，让信息在组织内部流畅共享，团队、工程项目的重要决策会议会议必须让相关人员参与其中，让大家知道前因后果，不仅要清楚自己的任务干好自己的活，还要时刻注意组织巨目标，自己的小目标是否与组织大目标匹配。
作为测试人员，我们要在全局认知意识的大前提下严把质量关，因为修复软件缺陷不仅仅是一个纯技术问题，披露有时候也要综合主要考虑市场发布、整体进度、人力以及码率缺陷的严重级别和优先级，例如，如果修复一个软件缺陷，需要重新修改软件的整体性开放性架构，进而可能会产生更多潜在的愈缺陷，而且软件产品由于市场的压力必须尽快发布，此时即使第三级这个缺陷的严重级别很高，是否需要有马上修复，仍需全盘考虑。
其次，要进一步提高协作和信息共享，提升沟通效率。
协作和共享在跨部门、跨团队的工作中至关重要。
如果协作顺畅，所有人心都往一处并使，就更容易实现项目成功，取得事半功倍的效果。
如果协作不顺畅，最后大家不仅身累而且心累。
以软件研发为例，在计算机系统的生命周期中，市场、需求、设计、开发、测试、维护环环相扣，这些环节之间每种由于上下游不同、技术不同、工作平台不同、工具不同，连续不断存在数据信息孤岛的问题，造成彼此孤立、缺乏共享性、业务数据被隔离、信息流程被割裂等现象，使得重要的业务信息无法流畅地在部门与流动部门之间流动。
《赋能》范文读后感(3篇文选)
《赋能》读后感(3篇文选)《赋能》阅读后的(3篇精选)看了一本名著,相信大家一定掌握了很多东西.是时候找时间写写看完的感觉了.现在,你是不是已经束手无策了?以下是边肖的《赋能》阅读后随笔(3篇散文选),对大家有所扶助.《赋能》读完1通过对《赋能》的,个人明白了它的核心思想是使团队成员在复杂不确定的环境中有一些参与和决策的权利,增强自身激励和工作自尊,使每个人都成为团队中有能力的一员,从而形成团队的创造力.第一要打破组织原有一些边界壁垒和厚重的部门墙,统一全体员工的思维,确定团队的什么，为什么，怎样，什么时候,才能使信息在组织内部顺利共享.团队和项目的重要决策会议一定要有有关人员参加,使大家都知道前因后果.他们不仅要知道自己的任务,做好自己的工作,还要一直关注组织的大目标,审视自己的小目标是否与组织的大目标相匹配.作为测试人员,我们应该在全球意识的前提下严格控制质量,因为修复软件缺陷不仅仅是一个纯粹的技术问题,还需要考虑市场，整体进度，人力以及缺陷的严重性和优先级.比如,如果软件缺陷被修复,软件的整体架构需要再次修改,这可能会导致的潜在缺陷.而且因为市场压力,软件产品必须尽快.这时,即使缺陷的严重程度很高,是否需要立即修复?第二,应强化XX和信息共享,以提升沟通效率.协作和分享在跨部门，跨团队的工作中非常重要.如果XX顺利,大家的心都往同一个地方走,就更容易达到项目的成功,事半功倍.如果XX不顺利,大家最后都会身心俱疲.以软件XX为例,在软件的生命周期中,市场，需求，设计，开发，测试和维护是紧密相连的.因为上下游不同,技术不同,工作平X 不同,工具不同,信息孤岛多多少少,这些环节相互隔离,缺乏共享,业务数据孤立,信息流碎片化等.使得重要的业务信息无法在部门之间顺畅流动.解决的办法是为XX的每个角色建立一个统一的工作平X,从需求，设计，代码，用例，缺陷都可以从头到尾追溯,使每个人都能清楚的了解工作内容，需求，进度，风险,使一切都暴露在阳光下,因为阳光是最好的防腐剂.第三,建立一个切实的组织,建设一所胜任的学校.通过上周的XXXXX XXXXXX XXXXXX的集训和,我意识到XXXXXX XXXXXX是为业务敏捷性和创新而生的,在应对业务需求的快速变化和实现业务敏捷性，应用解耦和公共能力重用方面具有天然的优势.在如今的互联时代,商业之争是对客户响应度的竞争,而中国X湾之所以重要,是因为它在以客户为中心的现代商战中,赋予或强化了企业最核心的能力：客户响应度.这种能力可以扶助企业在商战中抢占先机,抢占先机.综上所述,无论是打破边界壁垒和部门壁垒,强化XX共享,还是建立切实的组织搭建中间平X,最终目的都是为了使我们的产品在质量，效率，成本等方面具有真正的竞争力.可能有很多方法可以达到最终目的,《赋能》可能会带领大家找到最近的一个.在后续工作中,要持续强化对《赋能》的,并联系工作逐渐改进,逐渐提升.《赋能》读完2看了《赋能》这本书,我明白了它所表达的主要观点是,在复杂的环境中,团队应该建立共同的目标,创造相互信任和分享的气氛,学会赋予员工权力,从而创建一个能够应对不确定性的灵活团队,从而推动团队目标的实现.联系本系的实际情形,我就说说看这本书给我的启发和收获.如有不妥,恳请领导指正.一，对泰勒还原论的理解泰勒的还原论是把工作分解成简单的步骤,任何人都可以通过“科学管理”来完成,经过研究，评估，水准化,从而达到效率最XX.虽然泰勒的“科学管理”随着更互联，更快，更不可预测的时代的到来而变得有限,可是他僵化的深井组织结构和管理模式无法应对更复杂的环境.然而,泰勒的“科学管理”在某些情形下仍然有其优点.比如,在处理已知的问题，可重复的过程和工作时,他们仍然可以在工作中发挥切实的作用.就XX工作而言,虽然XX流程存在诸多客观不确定性,可是方法，仪器，系统操作程序，XX流程，水准和关键点仍可通过还原性优化,建立水准化和模块化的流程，文件和系统,快速集训员工,避免失误,提升工作效率.XX的工作是以遵守法律法规为基础的.无论不同品种怎样变化,变化的只是分析问题和解决问题的方法，途径和过程.所有一些XX工作最终都需要回归到法律法规的框架中,都需要符合法律法规的要求.二，怎样突破深井在泰勒的还原论中,组织和部门就像深井,都是纵列的组合.列与列之间的信息被屏蔽,列中的成员都像深井.每个人的目光都只聚焦在自己的领导身上,只做领导安排的工作.列与列之间缺乏沟通,影响正常工作.过去,研究所的项目管理模式类似于这种组织结构.一个项目组有准备，分析，综合等几个负责人,可是每个负责人只负责自己的工作,他的工作是向本部门的上级领导汇报.所以遇到任何问题第一想到的就是找领导解决.同一项目组成员沟通不充分,目标不确定统一,影响工作效率.“深井”的特点是.目标分散,信息闭塞,缺乏沟通,人们因为不了解而不信任.所以要突破深井,需要统一目标,建立团队互信和信息共享;通过建立几个灵活的小团队来建立一个非常灵活的大团队.研究所今年进行的项目管理改X也是类似的.我们建立了项目经理制度,每个项目团队就像一个小团队,而部门就是一个大团队.项目经理负责项目团队,而其他人是项目团队的成员,协助项目经理的工作.每个项目都有完成目标.项目经理负责控制项目的整体质量和进度,并适时向部门和企业（公司）领导汇报.项目团队成员之间的信息也适时共享.经理项目经理可以是分析师，制剂人，合成人,也可以是注册或临床人员,每个项目团队的成员都是跨领域的,有不同的身份.一个项目组的项目经理也可以是其他项目组的项目成员,这有利于不同项目组之间共享信息和经验,提升工作效率,建立团队之间的相互信任,也有利于项目管理人才的选拔和培养.第三,赋权要建立一个非常灵活的团队,需要对团队成员进行赋权,我认为这也是最重要也是最困难的.赋权并不完全等同于授权,个体成员的独立性是赋权的必要条件.赋权需要在知识和经验丰富的前提下,充分信任个体成员的能力和主观能动性.赋权的关键是怎样培养和发现高素质的人才.只有培养和集训成员,建立相互信任的关系,才能发挥最大的赋权作用.与此同时,赋权就是使对的人做对的事.每个成员各有利弊,使成员各做各的,取长补短,事半功倍.一个优秀的XX经理需要接受许多项目的集训和多年的集训.虽然研究所改变了项目管理模式,团队成员可以实现相互信任和适时沟通共享信息,可是到现在为止我们项目经理的管理和决策能力仍然不足,需要逐渐，锻炼和提升.最后,作为部门领导,我需要逐渐和成长.一个好的领导者不是一个个做决策,而是善于发现和培养人才,通过建立和监控每一种关键流程形成良好的组织环境和气氛,赋予团队更强的凝聚力.眼睛盯着点,放下手.从而更好的实现个人成长和团队目标.《赋能》读完3看了《赋能》这本书,我越来越意识到切实管理对于一个团队的重要性.管理是一门科学,也是一门艺术,可是归根结底,管理的核心还是人.是队里每一个活着的人.当然,处于领导位置的人会越来越重要.关键是把握大趋势的“变化”,依照时代和当地情形,打造一个敏捷，适应性强的团队来应对这种变化,用一个“不变”的强大团队来应对“变化”的外部环境.俗话说“我道一致”,赋权就是这个中的“道”.,为什么要赋权?传统的科学管理追求效率和“做正确的事”,而“使能”管理强调敏捷性和“做正确的事”.其实他们之间并没有对的对错,只是满足了不与此同时代的需要.传统的科学管理强调自上而下的集合控制和有序运作,强调“英雄领袖”,把人物变成机器中的零件和零件,自然形成“深井”组织结构.“授权”管理的概念是在信息时代伊拉克战场对抗“基地”的组织过程中形成的.面对一个信息非常透明，信息迅速膨胀和爆炸的络时代,领导者很难完全掌握所有信息,年轻员工更着力自身满足和成果感,这必然要求重塑组织结构,建设由灵活适应性强的小团队组成的大团队,以高效应对外部环境的不确定性变化.这时,信息的共享，团队内部各环节的互动以及领导者作为新时D企业文化的创建者和培育者的角色,将日益成为企业持续发展和常X根基不可或缺的因素.当然,我们也应该看到,这本书的,作为美国陆军四星上将,美国特遣部队指挥官,所处的环境与今天的中国不同.“赋能”时代我们要面对很多不确定的新环境,与此同时还要应对管理效率低下的痛点,需要提升产品从原材料到产销全过程的控制水准.总之,我们面临的形势更加复杂,任务更加艰巨,这对我们的管理团队提出了更高的要求.我们不仅要“赋权”,还要“增强”.只有坚持“善，勤，简”的价值理念,坚持“围绕满足患者健XX县（市）需求打造国际品牌制药企业（公司）”的追求,只有逐渐打造适应市场变化的敏捷高效团队,才能做到“不”二，怎样领导和实施赋权.基于以上判断,我认为金宏的管理并不是简单的“赋权”,而是应该在行业的领导和我们自身的实际情形下进行推广和实施.具体来说,可以分为两个层面：一是在中高层领导和一线管理层之间培育“使能”文化,通过信息共享和部门联系形成系统思维和切实的协同行动,实现共同目标.二是“赋权”基层操作岗位,提升工作满意度,与此同时更加深切“赋权”,挖掘内生潜力.金宏的中高层和一线管理层要“将金宏文化内化在心中,外化在线上”,尤其是高层肩负着整合和调动全体员工和XX,引领和推动金宏“国际化品牌医药企业”的产业梦想的重任.企业（公司）中层是推动战略实施的关键络节点,一线管理层最熟悉一线情形.所以,如果这三组人总能有一个“大局观”,打破不同层次，不同部门的壁垒,在不确定的环境中共同解决问题和挑战,我相信“赋权”会有助于提升团队的应对能力.企业（公司）基层运营岗位需要更好地了解自己的工作在基层“大局”中的作用,在基层一线管理层被适度“授权”,从而获得工作满意度和更大的工作动力.与此同时也要看到,我们的管理效率与新形势新任务的要求还有很大差距.经过十多年的发展,金宏正处于转型升级的关键时期.302车间的XX和丁家湾项目的启动,将为企业（公司）的发展带来新的机遇,也为我们的切实管理带来新的挑战.使用泰勒的科学管理来“增加”员工的能力也是不可或缺的.。
《赋能》读后感
《赋能》读后感《赋能》读后感（精选10篇）认真读完一本著作后，大家心中一定有很多感想，写一份读后感，记录收获与付出吧。
那么你真的懂得怎么写读后感吗？下面是小编为大家整理的《赋能》读后感（精选10篇），欢迎阅读与收藏。
《赋能》读后感篇1通过对《赋能》的学习，个人理解其核心思想是在复杂和充满不确定性的环境下，给与团队成员更多的参与与决策的权利，增强自我驱动力和工作自尊心，让每个人都成为团队有能力的一部分，从而形成团队的创造力，结合工作，谈几点感悟。
首先，需要打破组织原有的边界壁垒和厚重的部门墙，全员统一思想，明确团队的what、why、how、when，让信息在组织内部流畅共享，团队、项目的重要决策会议必须让相关人员参与其中，让大家知道前因后果，不仅要清楚自己的任务干好自己的活，还要时刻注意组织大目标，审视自己的小目标是否与组织大目标匹配。
作为测试人员，我们要在全局意识的前提下严把质量关，因为修复软件缺陷不仅仅是一个纯技术问题，有时候也要综合考虑市场发布、整体进度、人力以及缺陷的严重级别和优先级，例如，如果修复一个软件缺陷，需要重新修改软件的整体架构，进而可能会产生更多潜在的缺陷，而且软件产品由于市场的压力必须尽快发布，此时即使这个缺陷的严重级别很高，是否需要马上修复，仍需全盘考虑。
其次，要加强协作和信息共享，提升沟通效率。
协作和共享在跨部门、跨团队的工作中至关重要。
如果协作顺畅，所有人心都往一处使，就更容易实现项目成功，取得事半功倍的效果。
如果协作不顺畅，最后大家不仅身累而且心累。
以软件研发为例，在软件的生命周期中，市场、需求、设计、开发、测试、维护环环相扣，这些环节之间由于上下游不同、技术不同、工作平台不同、工具不同，或多或少存在信息孤岛的问题，造成彼此孤立、缺乏共享性、业务数据被隔离、信息流程被割裂等现象，使得重要的业务信息无法顺畅地在部门与部门之间流动。
解决的方法是建立一个面向研发各个角色的统一工作平台，做到从需求、设计、代码、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作内容、要求、进度、风险，让一切都暴露在阳光下，因为阳光是最好的防腐剂。
赋能读后感范文（通用31篇）
赋能读后感赋能读后感范文（通用31篇）我们从一些事情上得到感悟后，可以通过写心得体会的方式将其记录下来，这样可以帮助我们分析出现问题的原因，从而找出解决问题的办法。
一起来学习心得体会是如何写的吧，下面是小编收集整理的赋能读后感范文（通用31篇），欢迎阅读与收藏。
赋能读后感1每一次失败都是为了更完美的胜出，每一滴汗水，每一点努力都是在为自己的成长赋能。
烈日炎炎，汗珠如雨般流下，骄阳映入舞房，疼痛与燥热袭来，心中愈发急躁。
舞房中接连不断踢踢踏踏的脚步声，与那不绝于耳的“不对，重来”的喝斥声一并进入我的耳中。
一年基本功苦练之后，终于迎来了第一次考级，可愈发临近考级，我的状态就愈是不佳，老师一遍又一遍卖力的示范，一到自己亲自实践，只会化作僵硬的舞姿，数次失败打击后，与心中的不耐烦一同涌上脑中，我甩下门，冲出舞房，独自走在洒满骄阳的路上。
泪从眼眶流出，心头涌上的放弃心理逐渐蔓延至全身的每个细胞。
我停下脚步，刚刚发生的这一切，如放电影一般，再次从脑海中闪过。
我的泪一发不可收拾，与汗水一同流下，心中充溢着无助与无尽的黑暗。
这时，老师走到我的背后，细细帮我擦干眼泪，手轻轻搭在我的肩上，细腻而富有力量的话语回响在我的耳旁：“没有人的成长，可以一帆风顺，每一次失败都是在为自己的成长赋能，都是为了获得下一次的精彩与突破。
”她牵着我的手，再一次步入舞房，纵使汗珠流下，纵使剧烈的疼痛，也无法将我打倒。
每一点失败都是在为自己赋能，都是在为完美的舞台赋能，都是在为成长赋能。
骄阳伴着热情一起撒向大地，飞鸟伴着希望一起升入高空，每走进舞房都会经历疼痛与失败，但在此之后就是一次蜕变，一次赋能。
看似枯燥无味的基础训练，充溢着疼痛与汗水的拼搏史，都是在为自己赋能，为成长赋能。
赋能读后感2正如书的名字—赋能：打造应对不确定性的敏捷团队，给团队赋能是应对不确定性的关键所在。
随着竞争环境、组织环境和技术本身的日益复杂，组织领导的能力和控制力正经受着越来越大的考验。
《赋能》心得体会九篇
《赋能》心得体会九篇《赋能》心得体会篇1 正如书的名字赋能：打造应对不确定性的敏捷团队，给团队赋能是应对不确定性的关键。
随着组织环境、竞争环境和技术本身的日益复杂，组织领导的能见度和控制力正经受着越来越大的考验。
如果你不能够及时的掌握全面的信息，是不可能做出正确的决策的。
而在这种情况下，如果所有的人都要得到你的指令才能够去行动，一方面可能由于你的判断失误而失败，一方面可能因为决策链条过长，贻误战机，总之，不是找死，就是等死。
赋能是当前的一个很时髦的热词，简单讲就是指赋予他人以能力。
从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼团队能力，完善组织架构，避免深井式的发号施令。
当然，赋能并不是简单的放权和放松控制，这其中共享意识是基础。
做好信息共享，可以让团队中每一个人都能够像领导者一样思考，从而做出有利于团队目标的决策和行动。
共享意识的形成，依赖于团队成员对整个系统的理解和相互之间的充分信任。
系统理解指的是对团队的目标、任务背景、协同关系、资源状况等整体情况的理解，也就是对全局的认知。
读后感而团队互信的建立也不是一件简单的事情，例如：作者为了进行部队管理架构的改革，实施了嵌入计划和联络官计划。
给团队赋能要求领导者要像园丁一样领导，而不应该像个英雄。
园丁式领导负责缔造组织环境，维系组织氛围，也就是构建它的架构、流程和文化，使得各个组成部分能够自主运转起来，这也是现代领导的首要职责。
现实情况是，我们现在很多团队领导还带有浓重的个人英雄主义色彩，很多事情喜欢身先士卒，这对团队而言，很有可能带来灾难性的后果。
书中提到一个恐龙尾巴的故事：一个领导者的级别越来越高，也就是说他的块头和尾巴也变大了，但和雷龙一样，他们的大脑还相对较小。
当计划有所改变，这头庞然大物开始转身时，它的尾巴经常会无意识地扫到别人或其他东西。
即便这种破坏是无意间造成的，但其所造成的损失也无法挽回。
我相信，很多领导都有这样的感觉，由于距离战场太远，加上信息透明度不够，自己越来越不敢做决策，不敢转身，因为转身的结果，经常会带来连带损失，有时候这种连带损失甚至是巨大的。
赋能的心得体会
赋能的心得体会关于赋能的心得体会（通用6篇）当我们对人生或者事物有了新的思考时，就很有必要写一篇心得体会，这么做可以让我们不断思考不断进步。
那么好的心得体会是什么样的呢？以下是小编帮大家整理的关于赋能的心得体会（通用6篇），欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
关于赋能的心得体会（通用6篇）1通过对《赋能》的学习，个人理解其核心思想是在复杂和充满不确定性的环境下，给与团队成员更多的参与与决策的权利，增强自我驱动力和工作自尊心，让每个人都成为团队有能力的一部分，从而形成团队的创造力，结合工作，谈几点感悟。
首先，需要打破组织原有的边界壁垒和厚重的部门墙，全员统一思想，明确团队的what、why、how、when，让信息在组织内部流畅共享，团队、项目的重要决策会议必须让相关人员参与其中，让大家知道前因后果，不仅要清楚自己的任务干好自己的活，还要时刻注意组织大目标，审视自己的小目标是否与组织大目标匹配。
作为测试人员，我们要在全局意识的前提下严把质量关，因为修复软件缺陷不仅仅是一个纯技术问题，有时候也要综合考虑市场发布、整体进度、人力以及缺陷的严重级别和优先级，例如，如果修复一个软件缺陷，需要重新修改软件的整体架构，进而可能会产生更多潜在的缺陷，而且软件产品由于市场的压力必须尽快发布，此时即使这个缺陷的严重级别很高，是否需要马上修复，仍需全盘考虑。
其次，要加强协作和信息共享，提升沟通效率。
协作和共享在跨部门、跨团队的工作中至关重要。
如果协作顺畅，所有人心都往一处使，就更容易实现项目成功，取得事半功倍的效果。
如果协作不顺畅，最后大家不仅身累而且心累。
以软件研发为例，在软件的生命周期中，市场、需求、设计、开发、测试、维护环环相扣，这些环节之间由于上下游不同、技术不同、工作平台不同、工具不同，或多或少存在信息孤岛的问题，造成彼此孤立、缺乏共享性、业务数据被隔离、信息流程被割裂等现象，使得重要的业务信息无法顺畅地在部门与部门之间流动。
赋能读书心得最新5篇
赋能读书心得最新5篇“赋能”是如今一个时髦的热词，简单来讲就是赋予他人以能力和权利。
从领导者的角度出发，就是下放权利和相信团队成员，不断磨练团队能力，完善组织架构，避免“深井式”的发号施令。
下面给您带来赋能读书心得，希望能够帮助到您。
《赋能》读后感1阅读完《赋能》这本书，我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下，团队要确立共同的目标，营造互信+共享的氛围，要学会给员工赋能，从而打造能应对不确定性的灵活的团队，由此推动团队目标的实现。
文中提到的泰勒还原论将组织机构各部门比喻成一个个深井，都是一堆垂直的组合，相互之间信息闭塞，里面的人只能看到自己的领导，唯领导是从，彼此之间不交流而导致工作的效率低下。
要想突破深井，就需要建立一个灵活、互信、信息畅通的团队，可以通过打造一个个小的灵活团队来使整个大团队变得更加灵活。
那么问题来了，一个个小的灵活团队怎么打造?把一堆人强行聚在一起，做到互相沟通就可以了吗?答案显然是不可以的，这样的小团队还没有办法使整个团队变得灵活，要建立高度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为这也是最重要和最困难的。
赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。
如何向员工赋能呢，首先要建立高度互信的超级小团队，打造超级团队，成员们要建立高度的信任和默契;接下来是突破深井，建立关系，让小团队之间为了各自的荣誉，派出各自队伍的精英人物，去交换，而各个团队可以通过这个人的.表现，去了解兄弟团队的运作方式，当回到各自队伍之后，也可以把兄弟团队的优势带到本团队，从而达到共同进步的目的，这样各个彼此陌生的小团队之间可以很快理解和熟悉起来，各个小团队之间频繁互动，共同交织成一张大网。
最后是建立信息共享，想让各个团队之间充分交互，光靠这种这种交互还是不够的，还要建立信息共享机制，让每个团队成员都要有共享意识。
在一个网状的组织中，让团队成员像一个整体那样去思考和行动，就必须让每个成员了解团队的整体运行情况，让信息可以在整个网络中自由流动，信息越分享，所具有的能量也就越大，越能打造一张灵活的大网。
《赋能》读后感（精选7篇）
《赋能》读后感（精选7篇）《赋能》读后感篇1通过对《赋能》的学习，个人理解其核心思想是在复杂和充满不确定性的环境下，给与团队成员更多的参与与决策的权利，增强自我驱动力和工作自尊心，让每个人都成为团队有能力的一部分，从而形成团队的创造力，结合工作，谈几点感悟。
首先，需要打破组织原有的边界壁垒和厚重的部门墙，全员统一思想，明确团队的what、why、how、when，让信息在组织内部流畅共享，团队、项目的重要决策会议必须让相关人员参与其中，让大家知道前因后果，不仅要清楚自己的任务干好自己的活，还要时刻注意组织大目标，审视自己的小目标是否与组织大目标匹配。
作为测试人员，我们要在全局意识的前提下严把质量关，因为修复软件缺陷不仅仅是一个纯技术问题，有时候也要综合考虑市场发布、整体进度、人力以及缺陷的严重级别和优先级，例如，如果修复一个软件缺陷，需要重新修改软件的整体架构，进而可能会产生更多潜在的缺陷，而且软件产品由于市场的压力必须尽快发布，此时即使这个缺陷的严重级别很高，是否需要马上修复，仍需全盘考虑。
其次，要加强协作和信息共享，提升沟通效率。
协作和共享在跨部门、跨团队的工作中至关重要。
如果协作顺畅，所有人心都往一处使，就更容易实现项目成功，取得事半功倍的效果。
如果协作不顺畅，最后大家不仅身累而且心累。
以软件研发为例，在软件的生命周期中，市场、需求、设计、开发、测试、维护环环相扣，这些环节之间由于上下游不同、技术不同、工作平台不同、工具不同，或多或少存在信息孤岛的问题，造成彼此孤立、缺乏共享性、业务数据被隔离、信息流程被割裂等现象，使得重要的业务信息无法顺畅地在部门与部门之间流动。
解决的方法是建立一个面向研发各个角色的统一工作平台，做到从需求、设计、代码、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作内容、要求、进度、风险，让一切都暴露在阳光下，因为阳光是最好的防腐剂。
再次，建立有效组织，构建能力中台。
通过上周的智慧中台培训学习，认识到中台是为业务的敏捷、创新而生，在应对业务需求的快速变化实现业务敏捷、应用解耦、公共能力复用方面具有天然的优势。
《赋能》读后感赏析1500字
《赋能》读后感赏析1500字导读：读书笔记《赋能》读后感赏析1500字，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。
《赋能》读后感赏析1500字：“赋能”是近来非常热门的一个管理学词汇，也是笔者在工作中的一项重要职责，我经常在报告中引用“赋能客户”和“赋能员工”。
在阅读《赋能》这本书之前，一直认为赋能与培训、效能的意思相近，直到今天读了之后，才知道自己的知识点有多浅薄。
《赋能》的作者为麦克里斯特尔，他实际上并不是传统的商界人士，而是来自军方，是美国陆军四星上将，他在2003～2008年担任美国驻伊拉克联合特种部队总司令。
在伊拉克，麦克里斯特尔吃惊地发现，虽然他们在人员、装备、情报、纪律等各个方面都碾压基地组织，但是在与基地组织的较量中并不占优势，反而处于非常被动的状态。
问题出在哪里呢？我们都知道，特种部队是一部战争机器，力量强大、分工明确、效率极高，严格遵循自上而下的命令，这样的机器是传统战场上的大杀器。
这部机器唯一的问题，就是无法在一个高度不确定性的环境中，对瞬息万变的形势无法作出快速反应。
再看基地组织，没有标准的层级关系，没有固定的指挥链条，却具备高度的韧性、弹性和灵活性，好像一张无形的网，可以随时随地根据形势变换自己的形态。
麦克里斯特尔最终认识到，想要战胜基地组织这样一张无形之网，关键在于打破部队原有的组织形态，把自己也变成一张网，从一部服从命令的机器，变为一个自发生长的有机体。
当完成这个转变后，他的部队脱胎换骨，在斗争中获得压倒性优势，顺利击毙基地组织三号人物、恐怖分子扎卡维。
麦克里斯特尔退役后，创办了自己的管理咨询公司，把他在军队的成功经验应用到企业界，这就有了本书的诞生。
在企业界的应用中，赋能实际上就是一个“逆科学管理”的过程，就是不过度强调标准化，把被剥夺的工作自主权重新还给员工，允许员工根据形势自主决策；也不过度强调专业化，而要让员工像一支球队的球员那样，能够穿插跑动、相互补位。
这要以牺牲一部分效率为代价，但可以让企业获得最重要的生存优势，也就是敏捷性。
赋能这本书的读后感
赋能这本书的读后感在阅读了《赋能》这本书之后，我深受启发，内心涌起了诸多的思考和感悟。
《赋能》这本书打破了我们传统的管理和组织思维模式，让我对团队协作、领导力以及应对复杂多变环境的方式有了全新的认识。
在当今这个充满不确定性和快速变化的时代，传统的层级式、指令式管理方式已经逐渐显露出其局限性。
书中所倡导的赋能理念，强调的是要打造一个去中心化、信息流通顺畅、成员能够自主决策的团队环境。
这让我不禁反思我们日常工作中的种种情境。
在很多时候，我们习惯于等待上级的明确指示，按部就班地完成任务，缺乏主动思考和决策的能力。
然而，当面临复杂多变、充满不确定性的情况时，这种模式往往会导致反应迟缓，错过最佳的解决时机。
书中提到的“深井病”现象给我留下了深刻的印象。
在许多组织中，各个部门就像一个个深井，彼此之间缺乏有效的沟通和协作，只是专注于自己的一亩三分地。
这不仅导致了信息的不流通，也使得整个组织在面对综合性问题时难以迅速做出有效的反应。
相反，一个赋能型的组织应该打破这些深井之间的壁垒，促进信息的快速流动和共享。
让每个成员都能够了解到整体的目标和情况，从而更好地做出符合整体利益的决策。
赋能不仅仅是给予权力，更重要的是培养成员的能力和思维方式。
这需要我们提供充分的培训和学习机会，让成员不断提升自己的专业素养和综合能力。
同时，也要营造一个鼓励尝试、允许失败的文化氛围，让成员敢于去创新和冒险。
在一个赋能型的团队中，领导者的角色也发生了重大的转变。
不再是单纯的决策者和指挥者，而是成为了一个引导者、支持者和资源提供者。
领导者需要为团队创造一个良好的环境，激发成员的潜力，帮助他们解决问题，而不是直接告诉他们应该怎么做。
书中还提到了应对不确定性的重要性。
在这个瞬息万变的世界里，不确定性已经成为了常态。
我们不能再期望通过精确的预测和计划来应对一切，而是要培养团队的敏捷性和适应性。
这就要求我们在日常工作中，不断地进行试验和调整，快速从失败中吸取教训，不断优化和改进。
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《赋能》读后感赏析1500字
导读：读书笔记《赋能》读后感赏析1500字，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。
《赋能》读后感赏析1500字：
“赋能”是近来非常热门的一个管理学词汇，也是笔者在工作中的一项重要职责，我经常在报告中引用“赋能客户”和“赋能员工”。
在阅读《赋能》这本书之前，一直认为赋能与培训、效能的意思相近，直到今天读了之后，才知道自己的知识点有多浅薄。
《赋能》的作者为麦克里斯特尔，他实际上并不是传统的商界人士，而是来自军方，是美国陆军四星上将，他在2003～2008年担任美国驻伊拉克联合特种部队总司令。
在伊拉克，麦克里斯特尔吃惊地发现，虽然他们在人员、装备、情报、纪律等各个方面都碾压基地组织，但是在与基地组织的较量中并不占优势，反而处于非常被动的状态。
问题出在哪里呢？
我们都知道，特种部队是一部战争机器，力量强大、分工明确、效率极高，严格遵循自上而下的命令，这样的机器是传统战场上的大杀器。
这部机器唯一的问题，就是无法在一个高度不确定性的环境中，对瞬息万变的形势无法作出快速反应。
再看基地组织，没有标准的层级关系，没有固定的指挥链条，却具备高度的韧性、弹性和灵活性，好像一张无形的网，可以随时随地根据形势变换自己的形态。
麦克里斯特尔最终认识到，想要战胜基地组织这样一张无形之网，
关键在于打破部队原有的组织形态，把自己也变成一张网，从一部服从命令的机器，变为一个自发生长的有机体。
当完成这个转变后，他的部队脱胎换骨，在斗争中获得压倒性优势，顺利击毙基地组织三号人物、恐怖分子扎卡维。
麦克里斯特尔退役后，创办了自己的管理咨询公司，把他在军队的成功经验应用到企业界，这就有了本书的诞生。
在企业界的应用中，赋能实际上就是一个“逆科学管理”的过程，就是不过度强调标准化，把被剥夺的工作自主权重新还给员工，允许员工根据形势自主决策；也不过度强调专业化，而要让员工像一支球队的球员那样，能够穿插跑动、相互补位。
这要以牺牲一部分效率为代价，但可以让企业获得最重要的生存优势，也就是敏捷性。
在日常工作中，我们接受的都是一种树状结构的科学管理思维，那是在一个相对静态的环境中，管理的核心是效率最大化，也就是要以最小投入获得最大产出，实现的方式就是科学管理提出的标准化、专业化；而在一个高度不确定性的环境中，管理的首要目标是保持快速、灵活的应变能力，实现的方式就是向员工赋能。
当然，书里也介绍如果只是简单的权力下放，当甩手掌柜，那不但不能赋能，还会让员工陷入各自为政、一盘散沙的状态。
事实上，读后感赋能是一个相当复杂的系统工程，它需要实现相互矛盾的目标：怎样才能让每个员工既充分发挥各自的主观能动性，又能作为一个整体来协同作战？怎么样才能既保证效率，又增加组织的弹性和灵活性？
想要做到这一点，就必须抛弃科学管理时代遗留下来的层级分明、纵向分割的树状组织结构，打造一种全新的网状组织结构。
其中，每
个小团队就是一个去中心化的网络，而这些局部小网络又连接到同一个大网络当中。
如果说传统组织架构是一部咬合紧密的机器，那么网状组织架构就是一个自我演化的生态系统。
它兼具效率、弹性和韧性，能够根据不断变化的形势迅速反应，在遭到破坏后能够快速自我修复，而且任何单点打击不会对整张网络构成致命威胁。
书中介绍，想要打造这样一张网络，要分三步走：第一步，把原子化的个人，捏合成一个高度互信的超级小团队。
第二步，让这些小团队之间紧密互动，从而形成由无数个小团队组成的大团队。
这本书的英文原名是“TeamofTeams”，意思就是指由小团队组成的大团队。
第三步，建立信息共享机制，培育信息共享的组织文化。
赋能，即领导者要赋予一线团队自主决策权，以应对持续变化的市场环境，也就是我们经常讲的“让听见炮声的人做决策”。
执行赋能需要变化组织形态，同时需要打造部门之间协同的文化，以及信息共享机制。
今天又长了知识，明天我们再一起了解信息共享机制。
作者：毕春全
感谢阅读，希望能帮助您！。