人性管理读书笔记

人性管理读书笔记【篇一：管理提升年之人性化管理--读后感】管理提升年之人性化管理——有感于《笑着离开惠普》和韦尔奇领导艺术2010年是省公司提出的管理提升年，这标志着企业领导层已经将管理作为提升企业实力、竞争力的重要举措。

作为企业的一名三级经理，不断提升自身的领导能力和管理水平至关重要，近期，看过了《笑着离开惠普》，让我领会了许多管理及人性化管理的内涵，而通过学习韦尔奇领导艺术，则借助理论指导实践，让我对领导艺术有了一个新的认识。

一、《笑着离开惠普》——人性化管理的重要性认真读完《笑着离开惠普》，发现它是一本实践大于理论的书，它并没有所谓“经济模型”等高深莫测的管理理论，而是是一种类似讲故事、谈家常的方法，以活生生的实例娓娓道来，让我们从书中的例子中举一反三，触类旁通，从而对工作有所裨益，使很多管理难题迎刃而解。

惠普一直认为：优秀员工是公司最重要的资产，管人比管事更重要。

在市场竞争日趋白热化的今天，惠普教会我们帮助员工做到“工作与生活两不误”，不给员工施加太大的压力，鼓励员工在工作的同时兼顾生活，并且积极为大家去创造这样一个环境。

可想而知，大家在这种环境中工作，工作起来就相当的和谐，同时也激发员工的工作热情，把工作当成自己的事情来做，也就是惠普所推崇的“动力式管理”。

有了动力，又有公司提供的平台，努力的员工在做出业绩后，晋升是很自然的事情，当然薪资也会逐步的上升，伴随着员工的培训，员工所学的，所得到的越来越多，当然他的忠诚度也会增强，自然而然，公司的凝聚力也随之增强。

而企业实力、竞争力的提升也会是水到渠成的事情。

今年，省公司提出“管理提升年”的口号，用自己方式带领企业走向更高的管理目标。

这也需要我们这些中层管理人员，跳出本部门、本公司的小圈子，从整个企业的战略出发，来考虑事情，来做事情。

同时把自己所带领的团队，从细微的小事做起，争取让他们的能力都提升在原有的基础上都提升一个台阶，为企业的发展做好人员的储备工作，真正提升企业的凝聚力，让员工快乐生活，积极工作。

二、学习韦尔奇领导艺术——领导是一门艺术本期网上学习课程介绍韦尔奇领导秘诀和ge公司成功的管理之道，并通过分析我国企业存在的问题，提出适合中国企业的变革建议。

通过学习本课程，领导不再是一门枯燥、高高在上的能力，而是一门艺术，一门可以让领导者事半功倍，让员工尽心尽力的艺术。

这门课程也讲到了领导和管理的相通融之处，我喜欢其中的一讲：以人为本，造就全明星的领导团队。

韦尔奇认为领导者的重要工作是用大部分时间观察人，像ge这么大的公司，它的业务是多元化的，没有统一性，要把这么一个多业务的公司搞好，只有把最合适的人放到最合适的岗位上。

韦尔奇用他的独特而严厉的办法，在ge造就一支高水平的管理者队伍，一支“全明星领导团队”。

把这句话送给我们所有的基层领导者——衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带领的团队水平如何。

那么衡量一个管理者的能力高低，同样也不是看他个人解决问题的能力了，而是看他的下属是否具备了解决问题的能力，所以说管理者拿出足够的时间去管人是非常必要的。

我们都细细的回想一下自己，每个月能拿出多少时间与员工去沟通、交流、指导。

纵向相比，这是一个差距，是在这次学习中找到的差距，在今后的工作中，我一定要多拿出一些时间深入员工，交流思想、提高团队的整体水平。

领导与管理能力的高低，是衡量一个领导者的基本素质，这是一门艺术，我还在学习，并且孜孜不倦??【篇二：对人性的管理——《第五项修炼》读后感】对人性的管理——《第五项修炼》读后感有时候很多道理当时并不能很深刻的理解，但随着时间的推移、阅读和阅历的增长，其中的精妙之处便会逐渐的到领悟，对管理的学习也是如此。

记得在第一次接触管理学的时候，老师就告诉我们说管理既是一门科学，也是一门艺术，管理有原则而无定势。

现在看来确是如此，而且管理学中，对人的管理才是最最重要的环节，这也是管理的科学性与艺术性最能够展现得淋漓尽致之处。

人性是最难以琢磨的，任何制度的设计都必须有对人性的思考，实现对人性的管理或者说通过科学与艺术结合的方式来引导人性应当是组织管理中最重要的内容，本质上这是一个协调个人利益与组织利益的过程。

而这一过程我们应当如何去开启与完成呢？我的思考是：我们应当采取积极主动的方式对人进行管理，但这并不意味着铁腕与强制，而是主动为组织中的人创造发展的机会，积极为员工着想，为他们提供不断“学习”的环境与制度保障。

最终当组织中的人整体上实现了“苟日新，日日新，又日新”的时候，整个组织也就学会了学习，成为了会对动态的环境实现自适应的“学习型组织”。

乍一看，这好像并不是在说如何让个人利益与组织利益保持一致，但是实际上当组织处于这样一种状态之时，这一目标也就实现了。

因为人性的确非常复杂，我们不必一定要对什么是个人利益，什么是组织利益，如何让二者一致，如何制定合理的规章制度等等说出个所以然来。

我们要做的其实只有一件事，就是在坚持组织使命和核心价值理念的同时，让员工能够有自由选择的机会与条件，而这就是让员工具备“学习”的能力。

只有让员工感到是在组织中的工作与生活，才使他达到了今天的境界，让他获得了更大的幸福，从此人生得到了改变，而从心底产生了对组织的感激与激情，即使在他离开组织之后，他也会是一个潜在的合作伙伴。

而他若继续留在组织之中，那么他也已经将自己的人生与组织紧密联系在了一起。

这样不就实现了个人利益与组织利益一致的状态了吗？而这一有机的结合恰恰是不断地“学习”才能科学地实现的状态。

一、凳子模型在这个模型中最主要的目标也是核心的部分就是提高团队核心学习的能力，这构成了这个“凳子”坐人的部分，即“凳面”，有了它才能让组织具有强有力的根基。

个人的学习是容易的，但是团队的学习确实困难的，每个人的学习能力不同，对同一事物同一问题都会有不同的看法，即使组织团队学习培训，也可能仅仅成为一种形式。

因此这就需要我们采用科学的方式来让团队学习达到整体大于部分之和的效果。

而这有三个方面的内容，它们就是“凳子腿”，对团队学习起到了支撑作用，这三个方面分别是“理解复杂的事物”、“开展反思性交流”和“激发热望”。

现在就让我们来看看它们各有哪些“奇效”。

二、理解复杂的事物1、结构影响行为：在同一结构中不同的人也会做出性质类似的表现；2、人类系统的结构很微妙：人的主观能动性也是结构的一部分，但我们自己就是结构的一部分；3、解决问题的关键杠杆作用往往来自新的思考方式。

但是许多人往往只是注意自己的决策，忽视了这些决策如何影响他人而忽视了系统，我们需要有“结构性”或者系统思考的概念框架，即发现影响行为的结构性原因。

总的来说，对系统思考的认识分为三个层次：第一个层次也是最初级的，即只能看到“事件”，即无经验且不知道系统运行的原理，仅仅是头痛医头脚痛医脚，看待问题是线性反应式的，并未将自身看成系统的一部分。

第二个层次则是能够分析“行为模式”，这是一种回应式的看待问题方式，这一层次的人有丰富的经验，但对系统的运行原理不甚了解，知其然而不知其所以然。

而最高的层次就是能够认识到“系统结构”，经验丰富且通晓系统运作的原理，拥有敏锐的洞察力。

在了解了系统思考的层次之后，我们就可以进一步将系统运行机制进行“分解”，以明晰我们需要学习哪些东西。

《第五项修炼》中将一个系统抽象化地分为了三个环节或者说基本模式。

1、正反馈，即增长模式，包括好的增长和坏的增长，增长模式会使系统的效果如同滚雪球一般越滚越大；2、负反馈，即发现稳定因素和抵制的来源，其本质是一种平衡机制，让系统运行产生的效果达到一定标准后便会让整个系统稳定下来或者说达到了瓶颈期，除非改弦更张；3、延迟，顾名思义，这是在说该发生的事情总会发生的，但是会存在一个时间差，即某个变量的作用需要经历时间才能影响另一个变量。

延迟的一个效果就是会使人们不能立马看到结果，导致认知出现偏差，做出过度的行为。

这三个环节是系统运行的基础部分，它们的不同组合造就了不同的系统。

最后，在理解了系统运行的原理之后，我们需要做的就是在工作实践中进行练习了。

总之，把握作为管理修炼的系统思考的实质，就是看到结构模式，而不是仅仅依靠个别事件及其直接影响来做出应激反应。

系统思考不是忽视细节复杂性，而是将复杂的细节组织起来，使它变成一贯的经历和故事，使它揭示问题的起因和持久解决问题的方法。

系统思考是建立整个团队学习能力的基础，即先提高组织这个系统中各个部分，即每个人的系统思考能力，然后才是逐渐组织起员工，形成团队学习能力，达到一加一大于二的效果。

所以在完成个人的系统思考锻炼之后，要进行的就是“激发热望”了。

三、激发热望这一部分可以说是管理的艺术性的体现，如果说系统思考需要个人的努力，那么激发热望就需要组织与个人共同的配合了。

这里涉及组织需要更加深入地对人性进行管理。

第一步要做的就是自我超越的修炼，首先我们要认识张力的概念。

张力分为创造性张力和情感张力，前者是创造性的来源，后者是看到现实与理想的差距而产生的焦虑与负面情绪。

创造性张力是人们追求进步的驱动力，力求缩小理想与现实的差距，达到愿景；而情感张力总是让人们迎合现实、降低标准、进行妥协。

二者之前就会形成一种“拉锯战”，使人们处于一种矛盾的状态，即处于“结构性冲突”之中。

在人的深层次意识中就会形成这样的自我认识：现实很残酷，我们不能实现愿望。

因此能否用战胜这一冲突，就决定着能否实现自我超越。

因为如果员工连个人的目标都无力实现，如何能指望他们与组织保持一致追求共同愿景呢？优秀的组织在本质上来说是因为有了优秀的人，才得以成为优秀的组织。

因此，引导员工实现自我超越也是一个基础但重要的环节。

接着，在学习了什么是张力之后，我们就可以通过“对真相的承诺”和“运用潜意识”来实现自我超越。

前者是指引导员工直面残酷的现实，但学会不失去信念，让他们通过自我努力看清真相，把握结构模式；后者则是激发各自的天赋，在潜意识中形成一致的协调力或者说团队之间的默契。

接下来的第二步，就是建立共同的愿景。

组织的愿景是要靠人来实现的，但是对于个人来说，追求个人愿景的实现具有天然的内在驱动力，但对于组织的愿景来说就不一定了，这是组织管理中的一个基本问题，如何让员工对实现组织愿景也具有内在驱动力呢？答案当然很简单，就是建立个人与组织的共同愿景，但要做到这一点却头绪繁杂，非常困难。

不过万里之行始于足下，再艰难，也有实现的方法，只是能否最终达到效果则要看管理的艺术了。

首先，我们必须明确：共同愿景是从个人愿景中结晶、浮现出来的。

没有人能够赠与别人“他的愿景”，只能采取正面措施来创造一种氛围以利于激发个人愿景。

接着就是如何搭建从个人愿景到共同愿景的桥梁了，这也是有原则无定势的管理工作：在这一环节，愿景的源头并不重要，它得到分享的过程才是关键。