浅谈工程项目成本管理
工程项目成本管理论文
浅谈工程项目成本管理摘要：工程项目成本管理，是项目实现目标利润的途径。
加强项目成本管理，要增强项目成本管理意识，完善相关措施；资源配置的优化和施工技术方案的优化；加强物资、机械设备的管理；加强质量、工期、安全成本的管理和控制以及合同管理。
关键词：工程项目成本管理向管理要效益已成为各施工项目单位的共识。
搞好工程项目管理是建筑施工单位追求经济效益最大化的重要途径。
涉及到工程项目管理的方方面面特别多、特别繁琐，这次仅就其中的一方面---项目成本管理这块做下简单阐述。
在我国，项目成本管理一直是项目管理的弱项，虽然大家一直都在谈“开源”和“节流”，但总是说得多、做的少。
为了加强项目成本管理，实施有效的成本控制，确保目标利润的实现，重点要抓好以下几个方面的工作：一、加强项目班子对项目成本管理的意识，采取更有力的措施加以保证目前国有企业的项目管理模式，大部分实行项目经理承包制或实行经济责任考核制。
普遍的现象是：1、项目普通职工对成本管理观念淡薄，认为项目成本管理和自己没有多大关系，对项目成本没那么上心；2、作为一个项目的项目经理，对项目的成本还是有一定的意识的，但是不少项目经理更多地是从自身利益考虑，通过各种渠道从项目大量“捞钱”，而又没有一个相应的体制对其约束和惩罚，甚至不少上级领导对此是睁一只眼闭一只眼，不论上级单位对项目经理实行承包制还是经济考核制，基本上都流于形式，不管这个项目年终或最终的情况如何，都是只奖不罚，很难对项目经理起到一个约束和激励作用；试想，在这种体制下，项目成本何以管理、何以控制呢？因此，要采取更有力的措施，建立健全各种经济责任制，明确相关人员的责任权利，树立整体意识，做到权责明确、奖罚分明、坚决贯彻，这样不仅可以限制部分项目经理的“无法无天”，又可增强普通职工对项目成本的意识，提高整个项目的成本管理意识。
只有这样，项目成本才能真正与经营者利益密切相关，才能促使其真正地重视成本的管理。
施工项目成本管理三篇
施工项目成本管理三篇篇一：浅谈施工项目成本管理项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。
成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。
1搞好成本预测、确定成本控制目标成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。
因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。
加强成本控制，首先要抓成本预测。
成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1工、料、费用预测①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。
浅谈工程项目实施过程中的成本控制及管理
１ 项 目成 本 控 制 及 管理 的作 法
在项 目实施 过 程 中 ， 目部 必 须 建立 健 全 成 项 本 管理 制度 和激 励 机 制 ， 明确 项 目部 各 环 节 的成
先对 该项 目的施 工 方案 进 行 成 本 测算 ， 先 选 用 优 资金 投入 最小 ， 同样 满 足设计 要求 的施工 方案 。
控 制必须 做好 各 项 基 础 工 作 ， 括 制定 各 项 消 耗 包
定额 ， 立健 全 原始 记 录 和各 种 单 位 工程 的费 用 建
台 帐资料 等 。保证 成本 的准确 性和真 实性 非 常必 要， 每月 月底 根据完 成 产值 情况 ， 除应上 缴企 业 扣
的 目标利 润后 ， 以实 际材 料 消耗 、 目部 管理 费 再 项 用支 出 、 工 费 、 械 费进 行 成 本 核算 ； 部 门分 人 机 各
批 设备 才能 保证 工 程 的进 度 ， 果 是 人 为 因素 使 如 设 备不 能正 常生产 ， 保证 不 了设备 的完好 率 ， 谈 就
不 上工程 进 度 ， 反还会 增加 施工 成本 。所 以 ， 相 对
目经 理牵 头 ， 工技 术 负责人 、 部 门负责人 等 有 施 各
关 人员 参 加 。会 上应 公 布本 月 成 本 控 制情 况 ， 分
设 备 的保 养 、 维护是 节 约和 降低使 用成本 的关键 。
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朱 国平 ： 浅谈 工程 项 目实施 过 程 中 的成 本 控 制 及 管理
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２ １ ３ 项 目部在 自有施 工机 械方 面 ， ．． 应严 格
工程项目成本管理(1)
浅谈工程项目成本管理摘要：建筑市场竞争日趋激烈，要保持企业的持续稳定发展必须把工程项目成本的管理作为项目管理的核心部分。
如何做好项目成本管理？结合工作实际探讨，工程项目目标成本是公司基于产品定位和当前市场成本水平而预先确定的成本控制标杆。
以工程成本与产品定位合理匹配为宗旨，通过工程目标成本的合理制订与严格执行，使项目的工程成本在行业中具备一定的竞争力。
因此，施工企业必须对工程项目成本实施管理，旨在通过这些措施的实施 ,能够加强施工企业的成本管理 ,增强企业竞争力和提高经济效益。
abstract: the construction market competition is intense with each passing day, to keep the sustained and stable development of enterprises must take the engineering project cost management as a key part of the project management. how to do well project cost management? combined with the actual work of, cost of project project goal is the company based on product positioning and current market cost level and control the cost of the predetermined benchmarking. in engineering cost and product positioning reasonable matching for the purpose, through the project cost reasonable formulation and strict implementation of the project, the project cost in the industry have a certain competitiveness.therefore, the construction enterprise to project cost management, through the implementation of these measures, to strengthen the construction of enterprise cost management, enhance the competitiveness of enterprises and increase economic benefits.关键词：工程管理；项目成本；成本管理；建筑施工key words: project management; project cost; cost management; construction中图分类号：tl372+.3 文献标识码：a 文章编号：2095-2104（2012）1引言这几年随着市场经济的发展，施工企业产值规模的年年上升，产值利润率却大幅度下降 ,导致这种高产值低效益现象的原因固然多。
浅谈工程项目成本预控管理
浅谈工程项目成本预控管理发布时间：2021-05-07T09:59:18.357Z 来源：《基层建设》2020年第34期作者：温石宝[导读] 摘要：“事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制”，工程项目成本管理更是如此。
中铁十局集团第三建设有限公司工程经济部安徽省合肥市 230001摘要：“事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制”，工程项目成本管理更是如此。
成本预控管理作为事前控制手段，可以通过项目策划、施组方案预控、责任成本预控等措施，实现成本管理链条从“事中事后管理”延伸至“事前管理”，变被动管理为主动控制，提高管理的前瞻性和实效性，确保工程项目效益最大化。
关键词：成本管理；预控管理；项目策划；施组方案；责任成本引言近年来，建筑施工行业竞争愈趋激烈，且产品高度同质化，施工成本透明化，利润空间越来越小。
如何做好工程项目成本管理，确保项目利润，助推企业发展，是建筑施工企业的一项重要工作。
预控管理作为成本管理的一项重要内容，可以实现成本管理链条从“事中事后管理”延伸至“事前管理”，变被动管理为主动控制，提高管理的前瞻性和实效性，可以有效避免“盲目管理”，杜绝“秋后算账”的现象，对项目成本管理有重要意义。
一、预控管理的定义项目成本预控管理是在项目正式实施前，由公司后台牵头，根据公司的实际情况，利用公司的资源优势，在对项目进行深入调查分析的基础上，制定项目具体的实施策略和方案，明确项目的管理目标及职责分工，达到项目宏观成本受控的目的。
二、预控管理的重要意义研究表明，通过项目成本预控管理，公司后台及项目前台可以共同制定符合项目实际的预控举措和项目管理目标，便于前后台达成共识，有效整合和配置公司的各类资源，提高资源的使用效率，发挥施工资源最大使用价值。
同时，还能保证方案经济性，降低施工成本；指导项目科学组织生产，增强履约能力；实现资源集中管理，降低使用成本；发挥后台专家优势，弥补前台经验不足；促进制度落地，实现精准管控；明确目标职责，提高管理成效。
浅谈建筑施工企业工程项目成本管控
浅谈建筑施工企业工程项目成本管控发布时间：2022-06-22T03:00:01.498Z 来源：《工程管理前沿》2022年（2月）第4期作者：廖伟昆[导读] 本人从投标阶段、施工阶段、竣工决算阶段对建筑施工企业工程项目的成本管控进行分析，提出有利于成本管控的见解。
廖伟昆中铁五局集团成都工程有限责任公司四川省成都市 610073摘要：建筑市场竞争日益激烈，利润空间不断被压缩，建筑施工企业面临低价中标、带资垫资的局面，在市场份额有限的情况下，成本管控成为建筑施工企业管理的重中之重，建筑施工企业要想在竞争激烈的市场环境下生存发展，就必须加强工程项目的成本管控。
为此，本人从投标阶段、施工阶段、竣工决算阶段对建筑施工企业工程项目的成本管控进行分析，提出有利于成本管控的见解。
关键词：施工企业；工程项目；成本管控引言随着我国建筑市场的不断规范与发展，面对日益激烈的市场竞争，建筑施工企业如何提高管理效率，扩大市场占有率，关系着企业的生存和发展，如何降低成本，提高市场竞争力，建立科学合理的经营管理体系是企业顺应市场的需要。
建筑施工项目是建筑企业效益的源头，而项目的成本管控是核心，必须引起足够的重视。
建筑施工企业项目成本管控是针对建筑项目施工的全过程管理，对生产经营中所有的人力、物力、机械等等资源进行监控，使得所花费的成本在预算控制的范围之内。
成本花费太高对于企业的经营管理将会产生巨大的负面影响，甚至影响建筑企业的正常运行，而花费太低，可能会影响项目的质量，不利于项目的长时间使用。
由此可见，在建筑施工企业项目管理中，必须重视成本管控工作。
基于此，本人结合多年建筑施工成本管控经验，在充分认识成本管控重要性的基础上，浅谈如何从投标阶段、施工阶段、竣工决算阶段提高工程项目成本管控水平。
1投标阶段的成本管控投标阶段是施工企业获取工程项目的开源阶段，是企业取得经济利润的基础，该阶段成本管控的主要工作是进行投标策划，编制出竞争力强的投标文件。
工程项目成本管理
浅谈工程项目成本管理【摘要】“向管理要效益”是建筑行业的生存之本，其中的“成本管理”更是生存的保障，如何管控好项目成本是各施工企业核心竞争力的展现。
项目成本管理的原则：开源与节流相结合，全员、全过程地动态管理，实行“标价分离”和项目成本核算制，责权利相结合。
本文将从项目成本管理的成本计划与控制、成本核算、成本分析、成本管理数据库的建设等四方面予以阐述。
【关键词】工程项目；成本管理；计划与控制“向管理要效益”是建筑行业的生存之本，其中的“成本管理”更是生存的保障，如何管控好项目成本是各施工企业核心竞争力的展现。
项目成本管理的原则：开源与节流相结合，全员、全过程地动态管理，实行“标价分离”和项目成本核算制，责权利相结合。
一、项目成本计划与控制（一）项目成本计划包括项目总的计划成本、月度或节点计划成本。
1、项目根据内部承包基数，结合自身实际，编制详细的施工预算，确定项目成本控制总的计划目标。
2、项目应结合项目工期要求将总计划成本进行分解，并明确各作业层、各岗位的成本控制目标。
（二）项目成本控制应按如下基本要求进行：1、人工费的控制：原则上应采取招投标办法，主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制。
加强现场管理，规范定额工作内容，减少因返工、返修发生的人工费支出，同时对上一工序留下的工程质量问题需下一工序修复的费用，在结算时从上一工序扣除支付下一工序，避免因工程质量、工作内容的变更引发重复结算。
2、材料费的控制：实行“量价分离”原则，即采购环节应严格实行招投标制，使用环节应严格执行限额领料制度；对于没有消耗定额的材料应实行计划管理，按指标进行控制；对零星材料的采购应实行货比三家；应尽量减少材料采进场二次搬运与损耗。
另外，现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录，并定期盘点、与财务部核对。
合理组织施工生产，减少周转材料的使用数量及时间。
3、机械费的控制：机械费原则上材料费一样应实行招标，另外项目应加强机械设备使用台班的计划管理，减少闲置，提高使用效率。
浅谈工程项目宏观与微观成本管理
浅谈工程项目宏观与微观成本管理随着建筑市场竞争愈发激烈，筑行业越来越趋于微利性，所以能否盈利还要看施工企业的成本管理效果。
传统成本管理强调节流，目的是减少支出、降低成本，现代型成本管理是以获得经济效益取得持续性竞争优势为目标，即以尽可能少的项目成本支出获得尽可能多的计价收入，为企业获得更多的经济效益。
近年来，很多企业也越来越重视这方面的工作，通过宏观与微观成本并重管控，有效提高企业市场竞争力。
本文也试从宏观和微观两个方面对工程项目成本管理做一浅析。
1.工程项目宏观成本管理工程项目宏观成本管理主要指项目成本管理过程中，对不受或者较少程度受到项目自身影响的成本管理行为，是相对于项目微观成本的企业综合成本管理，往往较难准确估算，但对于企业成本管理更重要，对企业成本管理起着决定性作用。
1.提升营销质量市场营销质量是保证项目经济效益的第一道关口。
大到行业板块、经营区域的确定，小到标段选择和不平衡报价，都直接影响这工程项目后期的命运，项目是否能正常发展创造效益，关键要看是否先天健康。
1.首先总结分析行业板块和经营区域的盈利能力，要遵循“到有鱼的地方钓鱼”的原则，积极寻求“富油矿区”，避免到利润空间低、经营环境差的地方投标。
2.在标段选择上，做好现场调查，要综合分析各标段优劣，考虑效益、风险、竞争对手、材料供应等因素，优选标段。
在投标报价阶段要对清单量增减做出预判，做好不平衡报价，为后期项目经营埋下伏笔，很多工程项目中标价格水平较低，通过不平衡报价在后期二次经营过程中取得了较好的效益。
3.要守住经营底线，测算利润偏低、项目支付比例不高的项目不投标，从源头上杜绝“不良项目”。
4.做好合同谈判工作。
涉及到计价、支付、变更、材料调差、政策性调整等重要条款，必须在合同谈判中明确，避免后期因合同条款约定不清造成额外损失。
1.做好工前策划选择最合适的管理团队，项目管理团队直接影响着项目创效能力。
企业后台要在投标前就要组建项目管理团队，尤其是项目经理等关键岗位人员尽量和标书中的人员一致。
浅谈工程项目全周期成本管理
浅谈工程项目全周期成本管理摘要：众所周知，建筑行业属于微利行业，伴随着近几年市场竞争愈加激烈，利润空间进一步压缩，大多数项目都是低价中标，因此在满足施工合同约定的安全、质量、工期、环保要求下，如何通过开拓二次经营，加强成本管理，来提升项目经济效益，已逐渐成为施工单位项目管理工作的重点。
关键词：成本管理；全周期；经济效益项目经理部是施工单位的成本控制中心，也是施工单位利润的主要来源，成本管理是项目管理工作的重要部分，同时贯穿于项目实施的全周期，在项目实施的不同阶段成本管理工作重点也不同。
下文将项目实施周期分为项目准备阶段、项目施工阶段、项目收尾阶段，谈一谈各个阶段施工单位项目经理部成本管理工作重点。
1.项目准备阶段的成本管理1.项目成本测算项目成本由直接费与间接费组成。
在项目中标后，根据合同工程量清单，施工图纸，施工组织设计，临时工程施工方案，企业定额，主要材料、周转料、设备租赁市场价计算项目直接费成本；根据项目机构定员，企业人均薪酬、办公、差旅等费用标准、合同工期计算项目间接费成本，合计后得到测算的项目总成本，作为项目全周期成本控制目标，同时也作为成本核算及最终考核的依据。
2.商务管理策划2.1 分包策划项目分包策划主要从分包单元的划分，分包模式的选择，分包单位选拔、拟选用分包单位的数量等方面开展，其中分包单元的划分应当结合项目特点及分包单位的特长，以减少交叉施工、便于项目管理为原则进行划分；分包单位的选拔通过公开招标、邀请招标或竞争性谈判方式进行，从企业信誉、实力、评价、在建项目管理及报价等方面综合考虑，择优选拔分包单位，因为一旦分包单位选用不当，导致项目在安全管理、质量管理、进度管理某一方面出问题时，必然导致项目成本的大幅增加。
2.2 方案经济比选方案决定成败，施工方案的选择直接影响工程施工的安全、质量、进度及经济效益，项目主要施工方案的经济比选可以为方案决策提供依据，保证所选方案的科学性、经济型，以达到降低成本的目的，简而言之就是在保证安全、质量、工期的前提下，比选出效益最高的方案。
浅谈工程项目的成本管理
浅谈 工程项 目的 成本 管理
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更 积 极 的意 义 是 要 促 进 建 设 、 工 、 计 单 位 加 强 管 理 ， 人 力 、 施 设 使 物 力 、 力 有 限 的 资 源 得 到 充 分 的 利 用 ， 得 最 佳 的 经 济 效 益 和 财 取 社会效益 。
系统的编研 ． 用计算机管理手段等 。 运 方 案 比 较 ， 案 要 优 化 ， 计 方 案 不 仅 技 术 上 可 行 ， 且 经 济 上 方 设 而 ２开 发 利 用 档 案 首先 是要 求档 案 工作 人 员不 能 只 守摊 更 应 合 理 ． 工 图 纸设 计要 尽 可 能地 详 细 ． 能保 证 项 目实 施 过 ． 施 才
一
控 供 档 案 首 先 要 明 确 服 务 方 向 ， 正 服 务 态 度 。 案 工 作 者 必 更 规 范 化 和 法 制 化 。 制 工 程 造 价 不 仅 仅 是 防 止 投 资 突 破 限 额 ， 端 档 须 把 热 忱 服 务作 为 自己 的 宗 旨 ，对 利 用 者 要 讲 奉 献 精 神 ． 急 利 用 者 所 急 ． 利 用 者所 想 。 方便 留 给利 用 者 ， 方 百 计 把 想 把 千 利 用 者 所 需 要 的 档 案 查 找 到 。其 次 是 大 力 提 高 档 案 人 员 的 业 务 素 质 档 案 管 理 人 员 的 业 务 素 质 直 接 影 响 档 案 利 用 的 效 率 档 案 管 理 人 员对 室 藏 档 案 了如 指 掌 ， 为 利 用 者 查 找 档 则
浅谈工程项目成本控制管理
完工 后按 照实 际支 出成 本 与承包 基数 的
差额 为基础 ，按一 定系 数计算 奖金 或 罚 金， 工资 与效 益完 全挂钩 。 过承 包合 同 通
一
项 目经 理是项 目成 本控 制管 理 的第
责任人 ，应 及时 掌握 和分 析个别 事 项 发 生的成 本 ， 量超 支 的原 因 ， 大 并对 此 迅 速采 取补 救措施 ，在 这方 面应 抓紧 的环 节是熟 悉 投标 文件 中的成 本部 分 ，对直 接费 和间 接费 中的大 宗支 出项 目予 以特 别注 意 ，定 期 向项 目的财 务管 理人 员 了 解实 际开 支情况 ，对 费用 超支 的事项 立 即进行 分析 研究 ， 并采 取有 效措 施 ， 防止 继 续超 支 ，力争整 个工 程项 目的计划 成
最 主 要 的 目的 之 一 。
营、 自负盈 亏 、 自我发展 、 自我约束 。
例如 ，南京 航道工 程局 采用 的 内部
其 次 ，明确项 目经 理部 各级 施 工成本 管
理 人员 的任 务和 职能分 工 、 利 和责任 ， 权 以保证 对项 目施工 成本 的控 制管理 。
承包 方法是 ：按 照企业 内部 施工 定额 测 “
目进 行成 本预测 分析 ，得 出施工 成本 计 划 ， 而 得到企业 预 期的利 润 。 从
施 工 成 本 控 制 管 理 则 是 在 项 目实 施 的 全 过 程 中 ，对 影 响 施 工 成 本 的 各 种 因
行技 术经 济分 析 ，以确定 最佳 的施 工 方 案， 降低工 程成 本 。 采购 部人 员主要 管理 施工 机 械设 备 和 工程 材 料 的定 货 、 输 ， 场 等工 作 ， 运 进 负责 物资 、 仓储 和发放 、 备维 修 等。首 设
浅谈工程项目成本管理论文(11篇)
浅谈工程项目成本管理论文（11篇）浅谈工程项目本钱管理论文1一、前言随着我国的社会主义经济实力不断的快速进展，目前我国正从过去的贫困社会渐渐向小康社会、富有型社会转变，在这种背景在，不断的促进了国家经济建设的进展，经济建设的进展带动了国家工程建设的进展，给工程建设行业带来了巨大的进展空间，同时也使得建设行业的竞争不断激烈。
由于工程建设具有工程投资大、竞争激烈、风险大、难管理等特点，所以必需要加强项目的目标本钱管理和对财务风险的掌握。
项目本钱的管理贯穿于整体项目的施工全过程，包括从项目的规划、设计、施工、竣工等每个阶段，每个阶段都要加强项目目标的本钱管理和财务风险的掌握，保证工程的本钱管理与风险掌握得到有效保障，从而保证企业的经济效益能有利实现。
二、工程项目目标本钱管理存在的主要问题〔一〕缺少完善的本钱管理责任意识在项目的目标本钱管理中，以项目经理带头的每位管理人员都有管理工程本钱的责任，但是在实际的现场施工过程中，由于项目本钱管理体制的不齐全等因素，一些管理管理缺少目标本钱管理的责任意识，仅仅凭靠本钱管理主管来管理工程本钱，没有完善的本钱管理机构，这样对工程本钱的本钱管理非常不利。
〔二〕忽视工程项目质量本钱的管理和掌握目前，很多的施工企业没有精确的熟悉到工程本钱与工程质量之间的相对关系，有的过于重视工程质量，忽视了工程本钱，有的迫切的关怀工程本钱，严峻的忽视了施工的质量。
他们殊不知，这两者的关系是紧密联系的，只有工程质量提高了，工程本钱才能增加，假如质量满意不了要求，必定会增加工程本钱。
〔三〕忽视工程项目工期本钱的管理和掌握项目的工期目标作为项目管理的三大主要目标之一，直接关系到工程本钱目标，直接关系着企业的信誉。
每个项目都有特定的工期目标，但是有些施工企业忽视了工程工期本钱，缺少工期与本钱之间的讨论，只是一味的赶工期，致使工程本钱不断的增加。
〔四〕工程管理人员的经济观念不强工程管理人员的经济观念不强这个问题是工程中普遍存在的一种现象，项目的技术科、质量科、材料科等之间缺少沟通，使得工程管理人员缺少经济管理的观念，难以实现工程本钱最大利益化，严峻的脱离了目标本钱。
浅谈工程项目施工成本管理
项 目实 施过 程 中所 发 生 的 费 用 通 过 进 行 用 。有 些施 工 企 业 对 工 期 成 本 的重 视 也 不
有 效 的计 划 、组 织 、控 制 和 协 调 等 活 动 实 够 ，特 另疋 目经 理 部 虽 然 对 工 期 有 明确 验 费 用 问 的相 互 关 系 ．采 用 科 学 合 理 、先 Ｉ ｍ项 的要 求 ．但 对 工 期 与 成 本 的 关 系 很 少 深 入 进 实 用 的技 术 措 施 ．在 确 保 施 工 质 量 达 到 现 预定 的成 本 目标 ，并 尽 可 能 地 降 低 成 本
工 期成 本 Leabharlann 理 的 目标 是 正 确 处 理工 期
段 全 过 程 来 进 行 控 制 ．本 文仅 就施 工阶 段 管 理 不 完 善 。 任 何 管 理 活 动 都 应 建 立 责权 与 成 本 的关 系 ，使 工 期 成 本 的 总 和 达 到 最 开 发 单 位 工 程 成 本 的 控 制 问题 以及 应 对 利 相 结 合 的 管理 体 制 才 能取 得 成效 成 本 低 值 。工 期 成 本 表 现 在 两 个 方 面 ，一 方面 措施 进 行初 步 的探 讨 。
商 业
角
制成 本 ．凡 是 成 本 形 成 的每 一 个 环 节 和 过
浅谈建筑工程项目成本管理的现状和控制措施
理， 在工程项目这个系统活动中进行控制， 从各个环节 、 各个
只注重 自己的任务进 度和 承包 盈亏 ，进行目标成本分解 的时 部 １ ＂ ３ ￣ Ｄ 全体 员工的生产过程入 手操作 ．进 而对企业的各项成
５８
企业 天地
ＭＡＲＫＥ ＴＩ ＮＧ ＲＥＳ ＥＡＲＣＨ
本 进行管理。全面控制就是对项 目的组织和管理人 员分析项 项 目成本决策与成本计 划的基础 ，深入成本预测预控和经济
目目标影响因素能力的考核 ， 要求树立成本意识、树立责任 合同， 预算出项目各成本后， 各种成本计划和施工预算要一同
２ ． 现 状 和 问题
策、 成本控 制和成本考核等职能。 由于建筑企业 越来越多 而造成的 各种 激烈竞 争的压 力 ，
促使了许多的问题产 生。 例如 ， 市场调查不够清晰准确 给企业 于费用支 出的控制不能科学计 划和理性分析 ；措 施费的投入
的成本计划和成本决 策等 管理 带来 了困难 ；企业以一味的降 没有详细的施工方案 ，没有防 范措 施 ，不能 消除施 工中的通 低成本盲 目承揽 任务为目标 ， 使成本管理与企业 战略相 脱节 ： 成本控制局限于制造成本 ， 未能进行成本全过程控制等 。如果 病， 保 证施工安全 ； 不 能有效杜绝 返工 ． 避免不 必要的 人物大
量投入而加大工程成本。
二、 成 本 管 理 的 控 制措 在施 工中控 制成 本 ， 就好 比于事后进行成本计算 ， 那 么成 本 的管 理也就完全失去了它本来的作用 ，而这些 情况 的根 本
问题 归结于 以下几点 。
项 目管理 中的成本控制 是项 目管理的 主要职 能之一 ， 是 施 工企业成 本管理的核心和基础 。所 以在进 行成本管理 中的
浅谈工程项目的成本管理
经济建 设
浅谈铁 大 桥 局 股 份有 限公 司
武汉
４ ３ ０ ０ ５ ０
摘要 ： 随 着建 筑市 场逐 步规 范 ， 国家基 础建 设投 资 规模 日益 扩大 ， 建 筑 市场 竞争 也 日趋激 烈 。 在 当前 条件 下的 市场 竞争 中如 何 能 够 实现企 业 健康 可持 续 性发展 ， 是 一个施 工企 业核 心 工作 。工 程项 目的成本 管理 工 作贯 穿于 项 目施 工 中的各 个环 节 ， 是 实现 工程 项
现相 互矛 盾 。成本 管 理办 法应 包括 项 目经 营承 包机 制 与竞 争机 制 ， 项 目经理
的重要 工作 。
３ ． ２ ． ４丁 程竣 工 阶段 成 本盈 亏情 况 基本 已成 定 局 ，有 变更 索 赔 的项 目也 许 可 以改 变盈 亏 。 变 更索 赔也 足成 本 动态 管理 的一 项重 要举 措 。搜集 资料 对 索 赔 工作 非 常重 要 ， 在 施工 过 程 中根 据 招投 标 文 件 、 业 主 合 同 的条 款 收集 变 更索 赔 的基础 资料 ， 按合 同约 定 的时间 及时 上报 ， 并注 意其 时效 性 。收集 资料
目经济 效益 最大 化 的关键 性工 作 ， 也 是 当前建 筑施 工 企业 项 目管理 的核 心 工作 之一 。 关键 词 ： 成 本 管理 可持 续
１ ．制定 完善 的成 本 管理 办法
全面 、 科学 、 规 范 的管理 办 法是项 目成本 管理 工作 的 执行 指南 和准 则 。 管 理办 法 的制定 必须 体 现全 过程 、 全 方 位控 制 的指导 思想 。 要相 互一 致 ， 不 能 出
作 能否 Ｊ ｉ ￣ ｆ Ｊ 进 行 的因素 。
浅谈建设工程项目管理中的成本控制
浅谈建设工程项目管理中的成本控制摘要：现阶段国家经济的快速发展，建筑行业的规模也随之扩大，而企业的发展重点集中在成本管理层面，以达到可持续发展的目的。
项目的管理模式不断优化进步，但在发展过程中依旧存在许多问题。
在施工过程中要认真地考虑项目的实际情况进行合理的规划，有效的管理项目的费用，从而有效地控制项目的成本，提高企业的经济效益。
基于这一现状，针对建设工程项目管理中的成本控制进行了研究分析，以供相关人员参考。
关键词：建设工程；项目管理；成本控制引言：在经济全球化、信息化的发展背景下，传统的建设项目管理模式已不能满足信息时代的要求。
而在建设项目中，项目成本的高低将直接影响到项目管理的成败。
因此，只有强化工程造价管理，有效降低工程造价，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须不断提升自己的整体竞争力。
一、工程成本控制工程成本是指企业或建筑单位为完成本工程而支付的各种费用，包括原材料以及租赁机械的使用、管理费用、税收等。
成本控制指的是有效地监督、调节和控制工程的前期、质量、工期等成本。
造价控制的目标是确保项目的质量和时间，以达到最大限度地节约投资。
为了降低不必要的成本浪费，为了达到良好的经济效益，建筑企业必须对施工全过程进行成本控制，严格控制施工费用，对超出预算的项目进行详细的审核，并对超出预算的项目进行分析，并提出相应的改善措施，以避免造成不必要的损失。
二、进行建筑工程成本管理的重要性成本管理和成本控制是企业获得最大利益的根本途径。
建筑企业要增强自身的竞争优势，就必须要降低成本，提高产品的质量和安全是提高市场竞争力的关键，在质量和安全性都能保证的情况下，甲方当然会选择低价的，因此，价格也是目前市场上的主要竞争手段。
除了外部市场的压力之外，公司内部的成本管理也是必需的，内部员工的薪酬，甚至是股东的红利，都会对公司产生一定的影响，而成本管理也是如此。
因此，作为一种特殊的产业，没有相同的成本、相同的管理，施工企业只有根据自己的实际情况，不断地进行成本管理的优化，以减少投资成本，增强市场竞争能力，进而获得发展。
浅谈施工阶段工程项目成本管理
浅谈施工阶段工程项目成本管理李强军孙明珠(河南省长城J i程建设咨询有限公司，河南郑州450015)经济管理瞒要]工程项目成本是施工企业管理的基准点，也是施工企业效益举足轻重的关键环节。
如何在施工项目中倘好项目成本管理是施工企业最主要的问题。
工程项目的经济亏损有其客观因素，也有其主观因素。
客观因素有自然灾害，建设单位资金中途不到位，征地拆迁工作不到位，投标报价太低等，主观因素者主要有管理不善，工期拖延等。
嘎罐词]成本管理；原则；质量；工期；效益一、对项目施工过程进行成本控制时．应该遵循的基本原则(一)项目成本最低化原则施工项目成本控制是通过本企业的施工经验和管理经验制订合理，切实可行的成本管理方法来降低施工成本，从而达到实现最低的目标成本的要求。
施工项目成本控制的目标值的确定是成本核算体系中重要环节，它与企业内部的施工定额，施工机械设备，施工技术措施，施工人员的综合素质有关，但在实行成本最低化原则时应考虑降低成本的可能性和合理性，决不能片面追求低成本而降低工程所需的设施和质量。
(二)项目全面成本控制原则全面成本管理是全方位、全层次和全过程的管理。
全方位是指施工技术方案的最优，工人层次配备最优，材料购买合理，项目资金使用合理等方面。
全层次是指上到项目经理下至一般管理人员都要做好成本管理职责。
全过程是指从工程的开始到工程的结束(三)项目动态控制原则成本控制应强调项目的施工过程控制，在动态施工中控制。
因为施工；隹备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。
(四)项目目标管理原则目标管理内容包括目标的确定和分解；目标的确定是根据本企业去年的管理经验和本工程的实际情况来确定，目标的分解需要把目标的责任细化到位，并检查目标的执行结果，在目标管理的实施中尚需评价目标和修正目标。
(五)责、权、利相结合的原则项目工程成本目标管理责任要明确，权力要落实，奖惩要分明，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，从而达到提高企业经济效益的目标。
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浅谈工程项目成本管理
针对当前建筑工程的现状，探讨建筑工程项目成本管理与控制。
对项目成本管理的费用进行预测、计划、核算和分析，提高经济效益。
标签：建筑工程；成本管理；投资控制；曲线
长期以来如何合理有效地控制工程造价，一直是我们关注的问题。
结合自身所经历的一些工程项目管理实际，我将从以下5个方面肤浅的谈一谈对建筑工程成本控制的认识与理解。
1、建筑工程项目费用的预测与计划
在建筑工程项目开工之前，确定建筑工程项目成本是施工科学管理过程中必不可少的阶段。
项目部人员应做好项目开工前的准备工作，制定好该项目的成本计划。
2、建筑工程成本管理直接费用的控制与核算
2.1人工费控制
抓好人员编制，定岗定员，工程项目组织结构要精干、高效、尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距。
对作业层人工费的控制，应依据定额、施工组织设计和分解的目标责任成本，以班组为基本考核单位，推行工料单价承包并签订承包合同，明确班组的责、权、利。
在项目经理部工程承包制中，应该做到：
（1）在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序农民工用工计划，根据用工计划签订专项任务劳动合同，并以此计算民工费。
（2）在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。
2.2材料费的控制
材料费的控制按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。
（1）材料用量控制。
在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额管理，计量管理等手段有效控制材料物资的消耗，具体如下：①定额控制。
对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额发料制度。
在规定限额内分期分批领用，超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过一定审批手续方可领料。
②计量控制。
准确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检
查。
包干控制。
③在材料使用过程中，对部分小型及零星材料（如钢钉、钢丝等）根据工程量计算出所需材料量，将其折算成费用，由作业者包干控制。
（2）材料价格的控制。
由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等所组成，因此控制材料价格，主要是通过掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。
材料是工程造价的主要组成部分，其费用一般要占整个工程总成本的60%左右，非常重要。
我们不能过分依赖政府造价管理部门（行业）发布的价格信息，对设备、材料的质量和价格疏于管理，没有建立可行的认证制度。
因此，“市场形成价格”这一理论要求我们正确对待价格信息。
为了控制工程造价，决不能将价格信息作为结算的唯一依据，而应主动去了解市场，主动控制工程造价。
货比三家了解材料供应商的产品质量和价格，筛选出几家质优、价廉的材料和设备供应商，并与这些供应商建立中长期的联系。
从而能较好的控制材料、设备的质量和价格，降低工程造价。
在控制材料的采购单价上，企业还应把握大势，在系统价格的基础上定期绘制工程主要材料的时间—价格曲线图。
在参照“信息价”的基础上，分析材料的周期变化规律，并结合时间—价格曲线及国内外市场行情，将其分析、测算的成果应用到当前的工程项目中，其经营绩效是显而易见的。
我认为公司目前建立局域网络询价体系是可行的。
2.3机械费的控制
（1）合理配置机械，发挥最大机械效能。
在科学制定施工计划的基础上，制定机械设备需求及进出场计划，根据工期、分项工程开工的具体要求陆续进场，避免机械闲置。
在数量上按照满足要求、留有余地的原则配备，在同类机械选型上，在满足工程施工要求，尽量以小代大，以国产代进口。
正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械使用效率，降低机械使用费。
（2）要尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率。
从不同角度降低机械台班价格，严格控制油料消耗、机械修理费用、机械租赁费。
（3）在使用自有机械中，应作好机械作业使用记录，勤保修、保养，使机械处于良好状态中。
3、建筑工程成本管理间接费用的控制与核算
间接费用的控制，间接费用包括“施工间接费”和“其他间接费”两大项，对施工间接费的控制，应责任到部门，如电话费可根据业务繁、简，制定基数，包干使用。
其他间接费指家具器具购置费，场地征用费，青苗补偿费，研究试验费，勘察复测费，施工机构迁移费，工程验收费，预留费用，工程建设期间贷款利息等。
我们主要谈谈场地征用费，一般只能在选址方面，尽可能选在不占用耕地方面考虑，因场地征用必须经过土地管理部门，按当地政府部门规定标准执行。
4、建筑工程成本费用的分析与考核
4.1成本费用分析
（1）汇总成本分析表，从费用构成角度看整個项目预算收入和实际成本各项费用金额差异。
（2）关注亏损费用项，重点关注大额成本项目，逐一排查盈亏原因。
（3）对于大额亏损项做量价分析，项目上一般应先做量差分析，首先保证预算数据和实际消耗数据在时间和部位上的同步。
如果是实际消耗问题，查找计划、采购、加工、领用各环节是否有问题，如果是预算过低应重新审核预算，并与甲方协商处理。
在量差分析没有问题的基础上，如果还有亏损，则要考虑价差问题，要作价差分析，成本价差差额=实际耗量×价差。
4.2项目完工后应对项目成本执行情况进行分析
必须落实项目责任，做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。
应遵循以下原则：
（1）项目工程收入，应以建设方签认的工程价款结算单为准。
（2）各种材料，要求做到工完料清，没有库存。
对没有用完的材料，作价处理，损益列入项目成本。
（3）分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成总价、已付款、欠付款，对超合同付款必须查明原因，落实责任。
结语：
建筑工程项目成本管理体现了项目管理的本质特征，代表着项目管理的核心内容，做好建筑工程项目成本的管理与控制工作，才能提高经济效益。
参考文献：
[1]建筑工程成本测算方法与实例>苗曙光.中国电力出版社.
[2]建筑工程施工项目成本管理>唐箐箐.机械工业出版社.
赵帅，出生年月：1982.9.12，性别：男，民族：汉，籍贯（精确到市）：重庆市，当前职务：工程主管，当前职称：中级工程师，学历：本科，研究方向：土木工程。