供应链商业模式一览表模板
2020年沃尔玛供应链管理参照模板
信息采集
采备产品样品
大区买手选择样品
决定采购品种
新产品及其报价 采办会下订单
采购细节与价格
采办人员与 厂家谈判内部讨论采办 Nhomakorabea组负 责跟单
结束订单
决定采购数量和 大致价格
2.4沃尔玛的全球采购战略
2.4.1沃尔玛的采购政策
沃尔玛的全球采购中心总部中有一个部门专门负责检测国际贸易领 域和全球供应商的新变化对其全球采购的影响，并据以指定和调整公司 的全球采购政策。沃尔玛的采购政策大致可以分为以下三方面：
突出商品采购的重点
沃尔玛一直积极地在全球寻找最畅销的、新颖 有创意的、令人动心并能创造＂价值＂的商品。造 成一种令人高兴、动心的购物效果，从而吸引更多 的顾客。 沃尔玛的商品采购的价格决策和品项政策 密不可分，它以全面压价的方式从供应商那里争取 利润以实现天天低价；沃尔玛还跟供应商建立起直 接的伙伴关系以排斥中间商，直接向制造商定货， 消除中间商的佣金在保证商品质量的同时实现利润 最大化。
2.4.2沃尔玛的采购战略
成立新全球采购中心 香港利丰有限公司已 与美国沃尔玛签订了 一系列采购安排协议， 成为其采购代理。
减少中间代理商 减少供应商或第三方采 购等中间环节，降低采 购成本，提高了商品的 利润。
自有品牌策略 不断提高沃尔玛公司自 有品牌的直接采购，绕 开品牌代理商，减少了 供应链的成本。
永远不要买得太多
沃尔玛提出，减少单品的采购数量，能够 方便管理，更主要的是可以节省营运成本。沃 尔玛的通讯卫星、GPS以及高效的物流系统使 得它可以以最快的速度更新其库存，真正做到 低库存管理，也使＂永远不要买得太多＂的策 略得到有力的保证。
价廉物美
沃尔玛采购的第一个要求是价廉物美＂。 在沃尔玛看来，供应商都应该弄清楚自己的产 品跟其他同类产品有什么区别，以及自己的产 品中究竟哪个是最好的。供应商最好尽可能生 产出一种商品专门提供给沃尔玛。沃尔玛最希 望以会员价给顾客提供尽可能多的在其他地方 买不到的产品。会不会提高我们的质量、会不 会使我们的价格得以改善、会不会增加我们的 价值、会不会丰富我们的种类。
供应链运作参考模型Supply-Chain Operation Reference Model
SCOR 不包括：
销售管理流程 技术开发流程 产品和工艺流程设计、开发 货物运送后技术支持流程
SCOR 认为应包括以下活动,但不由SCOR来定义：
培训 质量 信息技术管理 行政(非供应链管理)
7
SCOR功能与流程
规划
P2 来源规划
P1 供应链规划 P3 制造规划 P4 传递规划 P5 退回规划
Customer
Customer
(S1) (SR1,SR3) Warehouse (S1, D1) (SR1,DR1,DR3) Other Suppliers (D1) (S1, D1) Warehouse (SR1,DR1,DR 3) Latin American Suppliers (D1)
Customer
来源
S1 储存的产品的来源
制造
M1 储存产品的制造 M2 订单产品的制造
传递
D1 储存产品的传递 D2 订单产品的传递 D3 订单定制产品的传递
供应商
S2 订单式制造的产品的来源
S3 订单定制产品的来源
M3 订单定制产品的制造
退回来源
保证体系 Enable 1、规则的建立与管理 3、数据管理 5、资产管理 7、供应链结构管理 9、特定的流程管理 8
供应商的供应商
供应商
内部或外部
你的公司
客户
内部或外部
客户的客户
SCOR 模式
建立模块的方法Building Block Approach 业务流程Processes
6
衡量指标Metrics
最佳表现Best Practice 技术Technology
SCOR范围界限
商业模式画布可编辑版-商务模板
定价策略
总结词
定价策略是商业模式中的重要环节，它 决定了企业的盈利能力和市场竞争力。
VS
详细描述
定价策略需要考虑产品或服务的成本、市 场需求、竞争环境等因素，制定出合理的 价格策略。企业需要通过市场测试和数据 分析，不断调整定价策略，以实现盈利和 市场份额的双重目标。
03
关键业务
核心业务
总结词
产品或服务的价值主要体现在其功能、性能、质量、价格等方面，这些因素共同决定了客户是否愿意购买该产品 或服务。企业需要通过市场调研和客户反馈，深入了解客户需求，不断优化产品或服务，提升其价值。
品牌和声誉
总结词
品牌和声誉是客户对企业的认知和信任，它能够影响客户的 购买决策。
详细描述
品牌和声誉的建设需要企业长期的投入和积累，包括品牌形 象、口碑、信誉等方面。企业需要通过提供优质的产品或服 务，积极参与社会公益活动，加强与客户的互动等方式，提 升品牌和声誉。
详细描述
合作伙伴是企业实现商业模式的重要支持力量，通过与合作伙伴的合作，企业可以获得 更广泛的资源、更高效的服务和更强的市场竞争力。合作伙伴的选择和管理对于企业的 长期发展至关重要，需要慎重考虑和评估。同时，与合作伙伴的合作也需要建立在互利
共赢的基础上，实现共同发展。
04
渠道通路
直接渠道
1
直接渠道是指企业直接与消费者建立联系的渠道， 例如实体店铺、在线商店、自有网站等。
数据分析
利用数据分析工具对客户数据进 行分析，发现客户的消费行为和 趋势，以便更好地预测市场变化。
竞品分析
分析竞争对手的产品或服务，了 解其优缺点和市场占有率，以便 更好地制定差异化竞争策略。
客户互动
01
商业模式画布-模板
商业模式画布CS：客户细分
KR：核心资源 CS：成本结构
CH：渠道通道 RS：收入来源
商业模式画布
KP：重要合作
⑥商业模式有效运作所需的
供应商与合作伙伴的网络 谁能帮我
KA：关键业务
⑦确保其商业模式可行企
业必须做的最重要的事情 我要做什么
VP：价值主张
CS：成本结构
⑧运营商业模式所引发的所有成本
我要付出什么
成本导向型：低价、自动化生产、广泛业务外包 价值导向型：高端的价值主张、高端的个性化服务
特点：固定成本、可变成本、规模经济、范围经济
RS：收入来源
⑨从客户群体中获得的收入
我能得到什么
一次性收益：资产销售（产品买卖） 持续性收益：供应链差价/管理费抽成/会员费/租赁收入/经纪人收入/广告费 品牌收益：许可费收入：加盟费/代理费/子公司股权
资源：上游供应链，下游渠道 知识性：品牌、专营权、专利、版权、 人力：内部科学家团队；外部顾问、
男：存在感 女：安全感
外部社会关系
CR：客户关系
CS：客户细分
④公司与特定客户群体 ①一个企业（产品）想要接
建立的关系类型 怎么和用户打交道
触和服务的不同人群或组织 解决谁的问题
提供产品：实物产品 提供服务：私人/专属/协作
CS：客户细分
①一个企业（产品）想要接
触和服务的不同人群或组织 解决谁的问题
市场角度：大众市场、小众市场、 求同存异、多元化、多边平台
产业类别角度： 第一产业 第二产业 第三产业
产品流通角度： Design，设计 Manufacture，制造商 Supply China，供应链 Business，大B，大客户 business，小b，小客户 Consumer，消费者
商业模式画布【范本模板】
商业模式画布商业模式定义：商业模式描述了企业如何创造价值,传递价值和获取价值的基本原理。
商业模式九个基本构造块：CS客户细分,VP价值主张，CH渠道通路，CR客户关系，RS收入来源，KR核心资源，KA关键业务，KP重要合作，CS成本结构。
CS客户细分：企业想要接触和服务的不同人群和组织大众市场，利基市场,区隔化市场，多元化市场，多边平台或多边市场.VP价值主张:为特定客户细分创造价值的系列产品和服务新颖,性能,定制化，“把事情做好”，设计，品牌/身份地位，价格,成本削减，风险抑制，可达性，便利性/可用性。
CH渠道通路：如何沟通，接触其客户细分而传递其价值主张提升公司产品和服务在客户中的认知,帮助客户评估公司价值主张，协助客户购买特定产品和服务，向客户传递价值主张，提供售后客户支持。
CR客户关系：与特定客户细分群体建立的关系类型个人助理，专用个人助理，自助服务，自动化服务，社区，共同创作。
RS收入来源：从每个客户群体获取的现金收入（需要从创收中扣除成本）获取收入的方式：资产销售,使用收费，订阅收费，租赁收费，授权收费，经纪收费,广告收费.定价机制:固定定价，动态定价.KR核心资源:让商业模式运转所必须的最重要因素实体资产,知识资产，人力资源，金融资产。
KA关键业务：为了确保商业模式可行，企业必须做的作重要的事情。
制造产品，问题解决，平台/网络。
KP重要合作：让商业模式运转所需的供应商和合作伙伴的网络合作的动机：商业模式的优化和规模经纪的运用，风险和不确定性的降低,特定资源和业务的获取。
合作的类型：非竞争者之间的战略联盟关系，竞合（在竞争者之间的合作关系),为开发新业务而构建的合作关系,为确保可靠供应的购买方--供应商关系。
CS成本结构:运营一个商业模式所引发的所有成本。
成本结构：固定成本，可变成本,规模经济，范围经济。
众筹,译自国外crowdfunding，即大众筹资或群众筹资。
现代众筹指通过互联网方式发布筹款项目并募集资金.筹款项目成功后，项目发起人将会给予支持者对等的回报.回报方式可以是实物，也可以是服务。
供应链金融商业模式分析（附案例）
供应链金融商业模式分析（附案例）供应链金融概述供应链金融很好的实现“物流”、“资金流”、“信息流”、“商流”的四流合一，可以促进整个“链条”的运转，给中小企业赢得了更多的商机。
供应链金融的现状传统的供应链金融在钢铁行业、设备制造行业、汽车行业、石油化工等行业会比较常见。
而在这些行业都具备行业空间大，上下游市场分散；生产产品标准化，需求稳定，价格波动小等特征。
在这些行业供应链金融通常会面临这几个业务痛点：1.涉及业务主体多。
除了资金方、核心企业、上下游的中小企业外，还有物流、仓储、质检等第三方服务商，这就导致供应链金融对业务活动中的信息交互同步提出了更高的要求。
2.操作环节多。
包括贸易背景调查、单据核实、货物定价、库存管理、支付结算、贷后管理等。
业务环节多，业务流程复杂，容易出现人员的误操作引发风险的情况。
而随着物联网、区块链等技术和金融科技的应用，供应链金融的痛点得到了解决，同时也开始更多渗透到包括计算机通信、医药、农业、轻工、零售等在内的领域，涌现出更多的商业模式。
供应链金融商业模式1银行主导的供应链金融在银行主导的供应链金融中，银行是主要风控主体，由此导致在选择供应链企业时，规模较大、资金数据全的企业成为银行的优先偏好。
此供应链金融模式下链条企业所承担的资金成本较低，风控能力强。
此模式的供应链金融体现出来明显的安全边际，在贷款、授信、质押中强调各类凭证的有效性和真实性。
同时银行也凭借其金融系统职能，能够帮助供应链企业做好中间环节服务，如资信调查、汇兑等。
以平安银行供应链应收账款服务平台为例平安银行依托AI人工智能、区块链、云计算技术，搭建供应链应收账款服务平台（SAS），赋能升级供应链金融服务模式，为核心企业产业链上游供应商提供线上应收资产交易、流转服务。
SAS平台是为特定供应链内核心企业上游的中小企业提供线上应收账款转让及管理的平台，平台搭载了基于区块链技术的超级账本全流程信息记录和交互功能，并与中登网直连，自动实现应收账款质押、转让登记。
商业模式分析表(整套十二张表格)
表格7：商业模式核心罗辑设计示范
1
客户选择
我希望对那些客户提供服务？
我能够为那些客户的偏好提供价值？
那些客户可以让我赚钱？
我希望放弃那些客户？
2
价值主张
我能够为客户提供什么价值？
你最重要的客户的价值需求是什么？
你是否比所有竞争对手提供给客户更大的价值或前所未有的价值？
3
战略定位
我未来的发展定位是什么？
产品研发
表格2：企业经营现状诊断
序 号
要 素
差
一般
优
1
团队构成
是
2
产品/服务
是
3
商业模式
是
4
市场营销
是
5
组织管理ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
是
6
资源关系
是
7
财务模型
（盈利能力）
是
表格3：企业愿景深度思考
序 号
深度思考
思考答案
1
您企业的愿景是什么？
山东宝盖 盖遍世界
2
您的企业有什么样社会担当和责任？
杜绝城市黑洞 创建平安大道
3
您的企业有潜力成为行业引领者么？
商业模式分析表(共12套表格)
企业名称
山东XX新材料科技股份有限公司
年营业额
5000万
所属行业
建材
姓 名
刘XX
职 位
总经理
性 别
联系电话
1xxxxxx82
邮 箱
XXXgai@
企业主营产品
或业务是什么
复合材料电缆沟盖板、水沟盖板、井盖
企业目前的
商业模式是什么
利用网络推广营销，接单定金生产，全款发货。资金周转快，现金流好
供应商管理常用表格模版
每一生产工艺是否都有明确的检验标准和检验负责人
2
有关质量反馈是否能触发改进行动
1
操作人员是否参与持续质量改进
1
有关检验设备是否定期由专门机构校验
1
4
作业
检验
文件
是否有明确的原料、材料出入库检验标准
2
原料、材料、产品的出入库是否导书
2
生产过程是否有详细的质量检验记录
7
服务情况
□优□良□一般
8
按时交货情况
□较好□一般□较差
…
评审意见
评审人：日期：年月日
评审结论
审批人：日期：年月日
年度复评记录
年度
是否继续列入合格供方名录
批准
时间
年度
是否继续列入合格供方名录
批准
时间
年度
是否继续列入合格供方名录
批准
时间
2、供应商调查表
供应商基本信息
供应商全称
使用商标
行业类别
业务性质
资本类型
年月日
认证机构名称
认证证书编号
供应商负责人
签字（盖章）：日期：年月日
3、供应商评审记录表
供应商名称
产品类别
地址
供应产品名称
序号
评审
项目
评审内容
分值
得分
评审部门
1
质量
管理
体系
的
运行
情况
质量管理是否通过ISO9000认证
2
管理层对质量管理是否足够重视
2
是否有明确的质量目标和持续的改进计划
2
是否能在合理时间内进行质量分析
2
仓贮区内未有昆虫、鼠类
商业模式画布(九宫图)标准版【范本模板】
商业模式:商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理商业模式画布：一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言一、客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织客户细分群体类型：1.大众市场:价值主张、渠道通路和客户关系全都聚集于一个大范围的客户群组，客户具有大致相同的需求和问题2.利基市场:价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一利基市场的特定需求定制。
这种商业模式常可在供应商-采购商的关系中找到3。
区隔化市场：客户需求略有不同，细分群体之间的市场区隔有所不同,所提供的价值主张也略有不同4.多元化市场:经营业务多样化，以完全不同的价值主张迎合完全不同需求的客户细分群体5.多边平台或多边市场：服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体二、价值主张构造块用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务价值主张主要要素：1。
新颖:产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求2.性能：改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法3。
定制化：以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值4.把事情做好:可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值5.设计:产品因优秀的设计脱颖而出6.品牌/身份地位：客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值7.价格：以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体8。
成本削减:帮助客户削减成本是创造价值的重要方法9.风险抑制:帮助客户抑制风险也可以创造客户价值10。
可达性:把产品和服务提供给以前接触不到的客户11.便利性/可用性：使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值三、渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张（渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张)渠道类型：自有渠道-直接渠道:销售队伍.在线销售合作伙伴渠道—非直接渠道:自有店铺。
合作伙伴店铺.批发商四、客户关系构造块用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型关系客户类型：1。
供应链管理的商业模式
什么是供应链管理？——常见模式VMI
要货有货：制造商通过EDI(电子数据交 换)的方式向VMI系统发出物料需求预测 （通常为13周），然后通过Min/Max系 统自动换算，得出目前在装有VMI系统的 仓库内应放置多少库存，以使供应商及时 掌控补货时间与数量，实现“要货有货”。 零库存：当制造商没有需求时，物料存 放在VMI系统仓内，其所有权仍属于供应 商（或VMI服务商），对制造商而言即为 零库存，这样可有效减少采购物料的资金。 送料到线边仓：当制造商通过EDI向 VMI系统仓发出物料需求时，VMI系统仓 在规定的时间内完成作账、备料、发料、
正确的地点 Right Place
正确的时间 Right Time
正确的产品 Right Product
什么是供应链管理？——意义
提高企业 管理水平 降低企业 采购成本 供应链管理 降低企业 存货水平 提高渠道 稳定性
意义与作用
美国著名的《FORTUNE》杂志2001年将供应链管 理列为本世纪最重要的四大战略资源之一。
战略管理
信息管理
客户管理
库存管理
关系管理
风险管理
信息管理的基础是构建 信息平台，实现信息共 享。通过信息系统的应 用，将信息及时、准确 地传递到相关的节点， 从技术上实现供应链的 集成化和一体化。
供应链管理就是用先进 的信息技术减小需求预 测的误差，用实时、准 确的信息控制物流，减 少甚至取消实物库存， 降低库存的持有风险。
怡亚通——盈利模式
BPO（业务流程外包）合同模式的收费方式一般有三种：一是买卖差价模式，即外 包公司通过采购差价赚取利润（利润=售价-买价-成本）；二是交易额服务费模式， 即以业务量为基准收取一定比例服务费；三是利润分成模式，即以企业的效益为基 准收取服务费。怡亚通目前采取的模式是BPO的第二种。
供应链运作参考模型Supply-ChainOperationReferenceModel
D1
S1
D1
S1
Alpha 区域 仓库
Consum 顾客er 40
SCOR水平3
?SCOR水平 3
?支持SCOR水平-2功能的所有业务流程
?每一个水平 -2 流程由多个相应的水平 -3流程组成 ? 例如一个储存产品的传递流程由下组成
?流程流 ?流程输入输出 ?绩效指标 ?最佳实践 ?ENABLING 技术
P1.1
确定 , 排序 , 汇总 供应链需求
P1.2
P1.3
利用供应链需求
平衡生产资 源
P1.4
建立和下达供应 链计划
公司通过其特有的供应链配置实施运营战略
第三层定义了一个公司在其市场上竟争成功的 能力并包括： ? 流程元素定义
? 流程元素信息的输入和输出 ? 流程性能指标
? 最佳运作方式, 哪些地方适用 ? 要求系统能够支持最佳运作行为
? 传递设施管理
? 渠道管理制度，定单制度，管理传输库存，管理传输质量
16
供应链的ENABLE功能
? 定义
?支持所有供应链业务流程的功能
? 类型
?管理信息技术，平台 ?设施管理工具与技术
?支持规划、来源、制造传递功能的IT和物理设施 ?流程
?支持规划、来源、制造传递功能有关的业务流程与 资源
17
供应链的退货功能
?表示物流与信息流如何在供应链中流动 ?确定流程之间的相互依赖 ?确定流程之间的相互影响 ?识别供应链之间的因果关系
38
SCOR供应链图
Customer
(S1) (SR1,SR3)
War(eSh1o,uDs1e) (SR1,DR1,DR
3) Other Suppliers
2024年供应链销售合作框架(全新)
20XX 专业合同封面COUNTRACT COVER甲方：XXX乙方：XXX2024年供应链销售合作框架（全新）本合同目录一览1. 合作概述1.1 合作双方1.2 合作范围1.3 合作目标2. 产品与服务2.1 产品目录2.2 服务内容2.3 产品质量保证3. 订单与交付3.1 订单流程3.2 交货期限3.3 交货方式4. 价格与支付4.1 价格条款4.2 支付方式4.3 支付期限5. 销售指标与业绩评估5.1 销售指标设定5.2 业绩评估周期5.3 奖励与惩罚机制6. 知识产权保护6.1 商标与专利6.2 版权保护6.3 保密协议7. 风险管理7.1 风险识别与评估7.2 风险应对策略7.3 应急预案8. 违约责任8.1 违约行为8.2 违约责任承担8.3 违约解决方式9. 争议解决9.1 争议类型9.2 争议解决方式9.3 仲裁地点与机构10. 合同的生效与终止10.1 合同生效条件10.2 合同终止条件10.3 合同终止后的权利与义务处理11. 合同的修改与补充11.1 修改条件11.2 补充内容11.3 修改与补充的生效方式12. 合同的履行地与适用法律12.1 履行地12.2 适用法律12.3 法律适用解释13. 其他条款13.1 信息披露13.2 通知机制13.3 合作期限的延长14. 双方签字盖章14.1 甲方签字盖章14.2 乙方签字盖章14.3 签字盖章后的合同生效第一部分：合同如下：第一条合作概述1.1 合作双方甲方：_______（公司名称）乙方：_______（公司名称）1.2 合作范围双方同意在供应链领域内开展销售合作，具体合作范围包括但不限于：（1）甲方提供产品或服务，乙方负责销售与推广；（2）乙方根据市场需求，为甲方提供销售策略和建议；（3）双方共同开展市场活动，提高产品知名度；（4）乙方负责售后服务，处理客户投诉和满意度调查。
1.3 合作目标（1）提高甲方产品在市场中的占有率；（2）实现销售额和利润的稳步增长；（3）打造双方共赢的商业生态系统。
供应链典型企业业务模式
2006年~2012年 2003年~2005年
通过EDI电子数据交换的多种 模式实现了与客户系统对接
2000年~2002年
基于互联网的内部信息系统 运输、仓储和核算 的信息系统
1997年～1999年
专业的第三方物流运作
宝供
•电子商务物流（特点：订单量大、订量小、单价高）的核 心竞争力在于共享信息、仓库分拣、包裹运输等三个环节。 在信息共享方面宝供一直领先；创新开发的流水线工位拣 选模式，使仓库分拣能力得到提升；包裹运输不是最大的 挑战，因为快递的技术含量低于仓库的技术含量。
物流金融
• 主要收入是采用“借鸡生蛋”的方式，由银 行提供高额授信，通过采购执行与分销执行 等职能，为客户提供类似于银行存货融资的 资金代付服务，EA从这个金融服务中收取5% ～ 8%不等的服务费。
• 利用提供一站式供应链服务中的分销执行和 采购执行而开展供应链金融业务是EA 的核心
价值所在。
订单融资
网络战略
(1) 计划在全国20 条主要运输 干线,构造一个安全、稳定、准 时、可靠的快速通道。以武汉 为中心的南北干线交叉理货中 心的建设,最后形成一个快速的 干线运输网络。 （2）在全国10 个主要城市开 展深度分销配送业务,构建一个 BtoB、BtoC 的运作网络,形成 干线运输、区域配送、城市配 送三级联动的运输配送体系。
•大力推行“量身定做、一体化运作、个性化服务”模式： 将仓储、运输、包装、配送等物流服务广泛集成,为客户 “量身定做”,提供“门到门”的一体化综合服务。同时,大 力引进国外先进成熟的信息系统和软硬件技术,以及物流设 备和运作技术。
•嵌入跨国企业全球价值链：正在为全球500强中的50多家 大型跨国企业及国内一批大型制造业企业提供供应链一体 化的专业物流服务 。
供应链运作参考模型Supply-Chain Operation Reference Model教材
需求拉动的 顾客下单后再组织生产
订单定制产品的制造（M3）
设计为主的定制产品 顾客下单后，再组织设计和生产
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SCOR水平2业务流程 水平 2 图用于描写
表示物流与信息流如何在供应链中流动 确定流程之间的相互依赖 确定流程之间的相互影响 识别供应链之间的因果关系
(S1, S2, M1, D1) (SR1,SR3,DR3)
(S1, D1) Warehouse (SR1,DR1,DR
Latin American
3)
Suppliers
(D1)
(S1, D1) (SR1,DR1,DR3)
Warehouse
Customer
European Supplier (S1) (D2) (SR1,SR3) (DR1)
一个以流程为核心的参考模式 三个要素
框架
提供供应链的表述
性能指标
提供测量供应链绩效的指标
最佳实践和IT解决方案
提供如何改进供应链运作的帮助 提供供应链运作改进的标杆
提供一种描述供应链的共同语言
4
流程为核心的参考模式
整合了有效的管理概念
✓ 业务流程创新 ✓ 检验标杆与最佳实践（Benchmarking&best practices） ✓ 业务流程的计量 ✓ 跨功能部门的构架
确定，评估，汇 总供应链资源
P1.3
利用供应链需求
平衡生产资源
P1.4
建立和下达供应 链计划
实施层
分解流程元素
第三层定义了一个公司在其市场上竟争成功的 能力并包括： • 流程元素定义 • 流程元素信息的输入和输出 • 流程性能指标 • 最佳运作方式, 哪些地方适用 • 要求系统能够支持最佳运作行为
供应链模板范例
授信资料清单附件1-1上海浦东发展**分行供应链中小企业批量开发授信方案报告（范例）核心企业名称：神龙汽车有限公司申报额度： 1亿元方案管理团队：分行中小经营中心主办客户经理：联系电话：申报机构：申报日期:目录调查报告提纲一、核心企业及供应链概况 (6)（一）核心企业调查概况 (7)（二）核心企业供应链情况 (7)（三）核心企业风险缓释措施 (7)二、核心企业上下游中小企业主要金融需求分析 (7)三、授信方案 (9)（一）方案项下总体业务规划及效益分析 (9)（二）目标客户准入标准 (9)（三）适用产品 (9)（四）授信条件 (10)四、授信流程................................................................................................10（一）授信流程 (10)（二）审批组合 (10)（三）审批层级 (10)五、贷后管理 (10)六、服务团队………………………………………………………………………… (10)七、申报结论 (11)授信调查人员申明：本人采取如下所列的调查方式对核心企业供应链进行了调查，在收取所有资料复印件时，认真核对资料原件，保证复印件与原件一致，对调查报告所述事实和数据的真实性和有效性负责，承担相应责任。
客户经理1：年月日客户经理2：年月日团队负责人：年月日申报单位（公章）：“神龙汽车”供应链批量开发授信方案调查报告一、核心企业及供应链概况（一）核心企业调查概况神龙汽车有限公司系由中国东风汽车公司和法国雪铁龙汽车公司在中国合资兴建的大型轿车生产企业，是国家“八五”重点建设项目。
2003年，中法双方提高合作层次，并将注册资本追加至70亿元，分别由东风汽车集团股份有限公司出资35亿元、法国PSA标致雪铁龙公司出资30.5276亿元，标致汽车公司出资2.2362亿元，雪铁龙汽车公司出资2.2362亿元。