对下级员工的工作要求.doc

第一篇:《如何考核你的下级员工》如何考核你的下级员工以晋升周期为一个考核时段，考核内容主要从以下几方面进行评定一、工作态度1、上班期间是否把工作放在第一位，要求对自身工作有强烈的责任感；2、对上级下达的任务要求表现出积极配合的态度；3、遵守公司规章制度，严守岗位，能为员工做好表率；4、对于员工的过失勇于承担责任；5、日常工作的完成情况（总部事项的完成、门店事情的处理、日常工作检查记录的完善等等）；二、业务技能1、从员工每月考核的内容及成绩体现主管对员工业务技能培训的效果；2、技术员对所管辖门店设备维护的频率考核主管的设备处理能力；3、巡店时门店前台及各部门对当店信息部设备维护的反馈信息；4、员工的设备处理能力、错单率、异常事件的处理能力等等；三、管理监督1、员工对其是否存在不满、日常管理的合理化；2、善待员工、合理安排日常工作；3、注重员工培训，激励员工之间相互协作精神，有团队意识；4、对部门工作出现失误时的处理方法与应对措施；5、门店异常突发事件的监督及处理方案；6、在管理方面是否有创新精神；四、指导协调1、所管辖门店人员及设备的了解，特别是员工工作积极性的调动；2、主动积极地改善员工的工作条件，有计划地提高员工的业务技能与工作素质；3、能有效地协调门店之间的人员变动与指导员工处理门店的突发事件；4、能协助门店完成大型活动及季度盘点的协调工作；五、成果体现1、正确了解自身的工作内容，使部门工作有序有效地进行；2、自身及员工的考核成绩优秀；3、考核周期结束后成绩是否达到预期目标及计划要求；4、工作总结内容是否真实有效；实施步骤如下1、巡店考核（30%）每月巡店一次，针对上述五方面进行评估；2、总部考核成绩（30%）借鉴总部的考核成绩及培训内容的学习态度；3、员工的综合评定（30%）每月员工的总结情况及考核成绩作为依据；4、日常工作记录、盘点工作的完成情况（10%）日常工作的完善及盘点是否存在失误；5、出具综合评估表，当事人确认签字，以此作为晋升依据；第二篇:《下级员工对上级满意度调查表》下级员工对上级工作满意度调查问卷下级员工对上级工作满意度调查问卷工作尊敬的各位员工您好！非常感谢您能在百忙之中参加这次调查活动。

此次调查的目的在于了解您对我司上级领导及管理人员领导方式的满意情况，问卷采用不记名方式，请您根据实际情况如实填写，我们承诺将会对您的填写结果完全保密。

谢谢您的支持和合作。

祝您工作愉快！您所在部门您对领导素质的满意情况* 您对领导素质的满意情况* 您对领导素质的满意情况A 非常满意B 满意C 基本满意D 不满意E 非常不满意您对领导能力的满意情况* 您对领导能力的满意情况* 您对领导能力的满意情况A 非常满意B 满意C 基本满意D 不满意E 非常不满意部门主管奖罚分明，部门主管奖罚分明，公平公开公正情况部门主管奖罚分明A 完全能做到B 基本做到C 偶尔徇私D 按个人意愿执行部门主管布置任务清晰，责任到人，有始有终，执行有力* 部门主管布置任务清晰，责任到人，有始有终，执行有力* 部门主管布置任务清晰A 始终做到B 偶尔有偏差C 完全乱套部门主管吃苦在前,敢挑重担，有团队意识，先部门后个人，以部门整体利益为先* 部门主管吃苦在前,敢挑重担，有团队意识，先部门后个人，以部门整体利益为先* 部门主管吃苦在前A 基本做到B 偶尔指挥别人，自己不做事C 光说不做部门主管对同事提出的意见与建议处理情况部门主管对同事提出的意见与建议处理情况A 及时答复并说明是否采纳C 不答复也不采纳当同事之间发生矛盾时，您认为部门主管应该当同事之间发生矛盾时，您认为部门主管应该当同事之间发生矛盾时A 先查清矛盾缘由再公正处理B 基本能公正处理C 未调查清楚，听信一面之词部门主管是否能够及时发现我的努力和工作进步，并进行表彰；当我遇到困难时，部门主管是否能够及时发现我的努力和工作进步，并进行表彰；当我遇到困难时，部门主管是否能够激励和部门主管是否能够及时发现我的努力和工作进步鼓励我，并帮助我解决困难* 鼓励我，并帮助我解决困难* A 是B 偶尔能C否B 及时答复但但不予采纳，未说明理由部门主管是否粗暴的管理方式管理员工粗暴的管理方式管理员工部门主管是否粗暴的管理方式管理员工A 经常有B 偶尔有C 没有D 如有粗暴方式请举例_______________________________您认为部门流失率大与主管领导有关吗部门流失率大与主管领导有关吗？10. 您认为部门流失率大与主管领导有关吗？A 有关，都是他们的责任B 有一定关系，不全是C 没有任何关系，离职员第三篇:《如何让下属员工做好工作》如何让下属员工做好工作作者舒化鲁管理的目的就是做好工作，做好工作也就是达成管理者所希望达成的目标，这也就是把事做成。

如何才能让被管理者做好工作，这是管理学必须探索解答的问题。

在此我们把对这一问题的解答概括起来，名之为管理成事定理，也就是对通过他人做好工作的条件作一个概括性界定。

海尔董事局主席兼CEO张瑞敏讲过一个典型擦桌子。

他说，擦桌子的工作是一项极其简单的工作，只要每天定期擦五遍就达成了好的要求，并由这个好的要求制定其岗位工作标准，每天擦五遍桌子。

可是，如果没有外在监督，他第一天可能擦五遍，第二天可能只擦四遍了，第三天也就可能只擦三遍了，第四天也许只会擦两遍、一遍。

第五天甚至会认为反正都差不多，不擦也没事，就干脆一遍也不擦了。

张瑞敏认为这是中国人的特性。

其实还不准确，应该说世界上所有人的特性都是如此，美国人、法国人、日本人也都不会例外。

其差别仅仅在于中国人不喜欢有完整具体的行为约束，爱自作主张，会钻空子而已。

有标准没有监督和约束，就不会有人不折不扣地按照标准行事。

管理成事定理又可称之为执行力定理。

一个组织，为什么没有执行力？就是因为应该由组织成员做到位、做好的工作，没有做到位、做好。

一个组织执行力的高低，是直接与这个组织的成员把工作做到位、做好的整体程度正相关，与没有做到位、做好的工作的关键性程度负相关。

管理成事定理的内涵可表述如下要通过他人做好工作，不为他全面创造出能力素质、意志意愿、热情耐心、资源支持、评价标准、程序方法六个条件，是难以达成目的的。

如何才能让他人把工作做好？概括起来就是能力素质、意志意愿、热情耐心、资源支持、评价标准、程序方法六个条件的满足。

对于任何一项工作，仅仅想做好，还远不能保证能做好。

只有被管理者具备做好这一工作的能力素质，并且又愿意付出努力，这才可能把这一工作做好。

这种能力素质包括心理特征、知识结构、技能水平和体能状况四个方面的内容。

只有这四个方面的实际，完全与所要做的工作相适应，被管理者才有可能做好这一工作。

能力素质条件是做好工作的前提条件，被管理者不具备相应的能力素质，单有一种美好的主观愿望是没有用的。

并且这种能力素质，是一种硬约束，不具备就是不具备。

如果没有充分多的时间让被管理者通过学习和修炼，提升能力素质，让他把要他承担的工作做好，就是绝对不可能的。

2、志意愿条件。

意志意愿条件的内涵是，被管理者只有具有把工作做好的意志动因，在主观动机上想做好工作，并愿为做好工作付出努力时，才可能把工作做好。

这也就要求通过一定的方式，把本来不属于被管理者所寻求的目标，转化为被管理者希望达成的目标。

至少转化成他所寻求的一种间接目标，使他明确地感觉到，做好这个工作也是他自己的意愿。

要做好任何一件工作，哪怕是很简单的工作，就像前面所讲的擦桌子一样，如果做工作的人，没有想到要做好，也不愿意付出努力，那么，这个工作也就不可能做好。

正是从这个意义上讲，意志意愿条件是通过他人做好工作的首要条件。

这一条件的内涵是，只有保证他人在做好工作上具有稳定的意志意愿，并持续不断地进行努力，才有可能把工作做好。

任何一项工作，只要反复的次数多，延续的时间长，就会使人的兴奋点转移，热情下降，意志松懈，进而导致放松要求，降低努力程度。

这就不免导致本来很容易做好的工作，也难以做好。

而现实中的工作一蹴而就的少，不可能像捎手帕一样简单、轻松地一次转手就完成了。

更多的是不仅要付出不懈的努力，而且还要克服工作中可能出现的种种艰难险阻，甚至还要蒙受挫折。

这就必须有不断的内在激励和外在激励，维持其热情耐心，稳定其意志指向，使被管理者形成坚忍不拔的毅力。

4、评价标准条件。

这一条件的内涵是，对做好工作的好的标准，必须事先有明确的界定，使管理者和被管理者双方都明确，对这特定工作进行评价判断的尺度是什么，怎样才算是好，怎样是不好，使被管理者有努力的方向和自我评价的依据，使之能自主把握工作的进程。

如果没有事先约定的评价标准，被管理者仅仅通过自己的猜度和想象进行界定，这就不免与上司主管的要求发生背离，甚至南辕北辙，使本来完全可以做好的工作最终受挫，达不成目的。

在现实中，人们总是想当然地假定下属员工完全明白这个好的评价标准，但往往他们自己也不甚明了。

在对下属员工的工作绩效进行考核时，总是因为没有确切的评价标准而发生考核不准确、不客观的事。

如果是这样，即使不会影响员工已完成的工作，也会因为考核评价不公正、不公平、不客观、不准确、不全面而影响他们对下一工作的努力程度。

5、资源支持条件。

这一条件的内涵是，做好工作必须具备相应外部资源的支持，其内容包括材料场地、设备工具、人员配合等等。

这是他人做工作的能力素质要求之外的条件。

任何一项工作，无论简单还是复杂，都必须授予对应于做好工作所必需的外部资源的支配、使用权，否则也就不可能做好工作。

巧媳妇难为无米之炊，更是难为无锅、无水之炊。

并且授权提供的外部资源支持，还必须与工作本身的要求相适应，只要任何一点不充分，也都会影响工作的最后质量。

外部资源条件不具备，或者不充分，这不仅会增加做好工作的困难程度，而且可能直接降低员工做好工作的信心，使之产生挫折感。

要让下属员工发挥主观能动性，但也必须有发挥主观能动性的外部条件，没有外部资源的支持，至少必须给予政策上的支持，政策也是一种资源。

6、方法程序条件。

这一条件的内涵是，做工作的人，必须清楚，运用什么样的方法程序才能圆满地完成工作。

这一条件与能力素质条件有联系，但不完全相同。

能力素质条件并不需要对具体工作的方法程序都有全面完整的掌握，而完成具体的工作却必须明确具体的方法程序，才能保证其效率。

被管理者有对应的能力素质，事事都让他自己探索，寻求完成工作任务的方法程序，这就必然会降低效率。

所以，这一条件要求，做好工作的方法程序，无论岗位员工是否原已把握，都必须事先做出界定。

被管理者尽管可以通过改革创新找到更好、更有效率的方法程序，但事先界定的方法程序可起到对他的改革创新效果的约束作用。

任何人都可以在做事的方法程序上创新，但必须保证能比事先约定的方法程序投入更少、效率更高。