如何对待员工犯错(1)
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各位同事大家好!
培训 →相互学习 →舞台
今天我的题目是:
如何对待员工犯错
古人云:
世 无 完 人，孰 能 无 过？
辞海中对“错误”一词的解释: ❖不对、不正确 ❖过失、过错
从古至今没有人是可以不犯错的， 关键是怎样去看待犯错，解决犯错！ 在我们享受成功果实的同时，还要勇 敢地面对难题，因为任何事物都有其 两面性。那么做为我们基层干部来说， 这项工作也由为的重要。这里我阐述 一下我个人的观点，希望可以给各位 在今后的工作中带来帮助。
望，仍有努力改正错误的动力。这个规定实行后效果良好。
还有另一种范例“灯泡事件”。有一天，某 工厂男浴室屋顶灯泡坏了，浴室里一片漆黑，工 人吵吵嚷嚷。领班通知电工去换，但谁也不去， 领班说：“谁去换灯泡，给100元。”一会儿浴室 顶上7个灯泡全换好了。厂长说道：“这笔钱从集 体奖金中扣。”不但如此，还规定以后公共场所 灯泡坏了，若电工们不去换而别人去换，则换一 个灯泡就拿奖金，且一律从电工组奖金里扣。这 一招真灵，从此，走廊、厕所。浴室总是亮光光 的，再没发生过黑灯暗火的事情。
论批评
辞海中对“批评”一词的解释：
❖指出优点和缺点 ❖对优点和错误提出意见
提到员工犯错，第一想到的肯定是其 要受直接领导的批评。其实批评不好掌握， 也有风险，所以聪明的企业领导人慎用批 评。批评不能像赞扬那样随便，一定要准 备充分，要一下子让对方心服口服。信口 开河的批评，大发雷霆的责骂都要尽量避 免，因为这既不容易收到效果，又容易伤 对方的心。
要批评的对象是那些犯了错误，但又没 有认识到错误或认识不深刻的人，而对那 些已经认识了错误而又有悔改之意的人， 要宽宏大量，不要批评。
因为从效果来看，批评要达到的目的是让人 改正悔过，如果他已经感到十分内疚，承认了错 误，并且惶恐地等待惩罚，那么这时你轻松地对 他说，“没什么，下次要注意”，他会感到非常 温暖。可是如果你大发雷霆，他承受不了时，说 不定会产生怨恨。
你可以把他叫来，礼貌地对 待他，让他感觉到你的慎重和认真， 谈话时要冷静，语调要平和。
⑵表达你的意见，正视问题
平静地把问题陈述清楚，你要事先组织好语 言，做到尽量客观和准确。谈话过程中可以向他 暗示：1.他必须对这样的事情负责，并找出解决 的办法；2.你现在的目的是解决问题，而不是惩 罚他；3.他的行为不能被其他人所接受；4.你想 了解具体情况。
上司拉长了脸，说：“你怎么还在玩？没 事干了？”。一个下午，这位员工心里忐忑不安。 后来，又有几次类似的事件让这位员工感到伤了 自尊。在和同事们的交往中，这位员工得知大家 都有一致的感受——这位上司太严厉了。这位员 工是个个性活泼的人，他忍受不了这位上司的脸 色，后来主动提出了辞呈。
分析：
这个例子也许是职场中很常见的案例。通过这个案例， 我们可以看到和谐的部门文化对于管理人员和员工都很重 要。我想在各位的工作中有时也可能遇到这样的问题，那 么大家是怎么样做的呢？其实这里想告诉大家的就是工作 要讲究方式方法，事倍功半。就像米卢的“快乐足球”理 念一样，一个高绩效的领导者善于在本部门营造一种氛围， 带领部属在轻松、和谐、愉快的气氛中实现本部门的目标。 部门文化是部门领导风格和个人价值观的体现，是领导者 和部属在工作交往中表现出的行为方式和习惯。快乐工作， 是每个高绩效领导者追求的目标。
有一种情况是不宜用批评的，这就是大多数 人都犯错误之时。中国有句成语叫“法不责众”。 受批评的人多了，大家都会觉得无动于衷。人人 都会想：“大家都这样。又不是我一个人，凭什 么……”这时他们会觉得你唠唠叨叨，吹毛求疵， 十分讨厌，说不定还会“犯众怒”。
如果这时我们应该怎么办呢？
举个例子，总经理召开工作会议，只有财务部主任准 时到达会场，而其他人全部迟到15分钟到1个小时不等。 总经理大为恼火。
例如，一个人一旦犯一次错误，就被认为再 也不可重用，就是否定他本身价值的做法。这种 做法往往会产生非常消极的后果，会导致无穷无 尽的“翻案”，使一个领导者整天纠缠在没完没 了的历史旧帐中。
一个人本身的价值与他们所犯的错误紧紧联 系起来之后，那么犯错误的人只有采取两种方法 才能翻身。打倒为他错误定案的人，否定他的错 误，否则他将永远无法恢复其自身的价值。所以 一个善用人者，应当懂得将对错误的批评和对人 的使用区别对侍。批评错误是对事而言，目的是 为了吸取教训下次不再重蹈覆辙。但与此同时， 不应妨碍对人的使用，这说明并不因此而否定他 的能力和素质。
有家百货公司为提高服务品质，曾经定下一条规定： 凡和顾客吵嘴的售货员，扣发当月奖金。这条规定执行后， 发现一个弊端，一个售货员若在月初与顾客吵嘴一次，那 么他当月奖金就没指望了，于是他干脆在本月里便毫无顾 忌地与顾客大吵。后来有人向经理提出一条建议。建议规 定售货员在与顾客吵嘴被扣掉奖金后，若能在下半月表现 良好，有悔过之意，仍可发回奖金40％，这样一来，一个 偶尔犯错误的售货员在扣掉奖金之后，仍没有失去全部希
只有不称职的管理者 没有不合格的员工
做为一名基层管理者，我们要认识到，出现 员工不和、得罪客户的事情，是管理上的问题， 使得员工敢于将不满的情绪转移到客户身上。如 果你所管的部门没有树立起一个好风气，其根源 不在员工，而在管理者身上，有句话：“只有不 称职的管理者，没有不合格的员工”要想做好， 其实也不难：
再举一个例子有一家工厂，厂长上任宣布一 项规定，l个月迟到3次以上者，扣掉奖金。但是1 个月后，全厂大部分工人均超过这个指标，要惩 罚就要罚大多数人，这正犯了“法不责众”之大 忌。但这位厂长想出一个好办法，他把所有领班 找来，对他们说：由于这个月他们管理不严，所 以迟到现象仍很严重，所以扣掉所有领班的奖金。 厂长告诉他们，他们可以如法炮制。于是领班们 再扣掉工人们的奖金，并对他们说：由于你们自 律不严，以至自己被扣奖金。于是他们急了，互 相警告谁再迟到，就不客气了。于是下个月，全 厂的迟到风气立刻被止住了，纲纪肃然。
既然如此，那么犯错误就难免了。在这时，用人者一 定要将犯错误的人和他所犯的错误区别对待，采取积极方 式去处理人和事。错误要否定，但人却不能否定。从辩证 的观点来看，错误本身属不可取，但犯错的行为却末必不 可嘉。犯错误者也有他们的贡献，因为他们用自己的失误
告诉后人此路不通。
因一个人犯错误，就否定他 自身的价值--这是用人者之大忌。
每个人都会有自己擅长的领域和不擅长的领域，如果 说一个人在他不适合的位置上犯了错误，这与其说是他的 错误，不如说是用人者的失误。所以，这种人犯了错误后， 应该愧疚的是用人者，而不是他自己。所以没有理由因此 而影响在其他方面的使用和晋升。
为犯错误的人保密， 这也是用人者所必须注意的一个原则！
为犯错误的人保密，这也是用人者所必须注 意的一个原则。尤其是遣德品性方面的错误，如 贪污受贿等，尤其要慎重。有很多从拘留所出来 的小偷是准备痛改前非的，可是由于名声已传开， 再也得不到社会的信任，于是在走投无路的情况 下，重操旧业。但是如果能够为他们换一个环境， 并严格保守秘密，他们完全有可能改邪归正。
事例二：
刚才举了一个新员工可能遇到的 问题，现在举一个老员工容易遇到的 问题：员工与员工之间的不和，老员 工排挤新员工，这样的现象出现做为 部长的我们应该做些什么呢？
分析：
首先，你要证实这个员工与别人发生矛盾的真实根源。 许多领导者不是根据实际情况而是凭主观臆断处理问题。 你应该广泛听取情况反映。当消息来源单一时，请不要轻 信，除非你亲自核实过，不能简单地听取矛盾双方所提供 的情况，要再听听其他人员的看法，在听取意见时，不要 先行表态，不要作主观判断，否则后果将会变糟。你在找 关键人了解情况时，只需表明你认识到了这个问题的严重 性,将要解决的立场,并希望得到他的帮助就可以了。
另外，把错误记人档案也要慎重，原则是能 不记则不记，能轻描淡写就轻描淡写，因为这一 记，关系到他后半生的命运，搞不好会毁了一个 人的后半辈子。当然，并不是所有的错误都不应 记人档案的，重大的错误，屡教不改的行为应当 载人档案。
常见事例分析
事例一：
某员工刚到一个新的部门工作，下午上班时 间到了，这位员工还象往常一样陶醉在自己的世 界里，忽然看到上司站在他面前。
⑷你可以假设他承认错误
这一步实际是你谈话的目的，你 先采用移位的方法，假设他是另一名 员工，怎么办？引导他换位思考 。
⑸实施承诺
你可以当他面认真地将你们双方的承诺记下来，注意以 下几点： 1. 要有明确的目标和主题，改善什么、如何改善等等； 2. 与他一起制定计划，每隔一段时间就根据此计划共同 回顾一下他的行为是否有所改善； 3. 制定一个明确的奖罚制度，根据他的行为给予适当的 奖励和惩罚； 4. 保证这个谈话内容只有你们两个人知道； 5. 尽量不要把他同别人相比较，只谈他自己。
如何对待犯错误的人 和他们所犯的错误！
这是一个改革时代的领导者必须谨慎对待的问题。如
果处理得当，可以加速改革，如果处理不当，则会为自己 树敌，增加改革的阻力，这其中大有文章。转型期往住是 动荡的，社会、企业、个人都处在一个十字路口，前途未 卜，一切都有待于预测。论证、实践、总结。当然，并不 一定所有的行为都是正确的、必要的，但是在没有找到正 确答案之前谁也不能否认“试一试”的必要性。
当一个人的价值被肯定时……
当一个人的价值被肯定时，他就会很冷静地对待自己 的错误，并勇于承认它。相反，若他本身的价值因他所犯 的错误而被否定，则会令他在感情上难以接受别人的批评， 也难以心甘情愿地承认错误，因为谁也不愿意自己否定自 己。而且这样做本身对处理错误也毫无益处。即使一个人 所犯的错误证明了他不宜于在某个位置上工作，企业领导 人也要在指出这一点的同时充分地肯定他在其他方面的价 值。
以上三个例子显示了在惩罚时，所要注意的 三个问题：第一是怎样罚了人之后又使人不完全 丧失希望，惩罚目的不是为了过去，而是为了将 来，所以人们惩前奖后。第二是怎样把惩罚和奖 励结合起来，达到一箭双雕的目的。第三是，怎
样绕开“法不责众’的陷阱，逐级分散风险。 “使功不如使过”，用现代的话来说，就是用有 功的人不如用犯错误的人，这表面上看来似乎是 违反常理，可是其中包含很深刻的辩证思想。有 功受奖，有过受罚，这是一般常识。可是，要使 一个有功的人再建功勋，那就要再加奖，人的欲 望是不断提高的，这种奖励可能一次比一次更高， 才能激发有功者。
除了这些，你还要鼓励他，少谈细节，只 谈事实，不谈他人观点，更不陈述他人的评价。
⑶你要尽量耐心地听他Hale Waihona Puke Baidu释
让他讲清事实真相，不带任何偏见地听取并 适当提出建议和你的想法。自然，你的目的并不 只是想要弄清事情发生的原因，你一定要让他清 楚谈话的目的是要解决问题。
在这一步里你要多听，并控制自己要与他争 论的冲动，有一点值得注意的是：如果让当事人 自己谈问题，那用不了10分钟，他就会把敌对的 和自我保护的情绪转变为希望解决问题、继续合 作的愿望了。
当你了解问题原因的时候，对人的认识要客观，每 个人都有自己的主观态度，说话时不可能不掺杂个人观点 我们只要将这些“自私”与“自我”的因素限制在不损害 他人，不影响工作的范围内即可，要想人人、处处以公为 重，要求每一个视公司为家那是不现实的。
个人建议：
解决这样的问题可以有五个步骤：
⑴与员工面对面的交谈
但他没有批评任何人，他只是表扬了财务部主任，大 大地赞扬他的守时作风。结果其他人都面带愧色。
这一手显然是十分聪明的。在迟到的人中很可能有人 有正当理由，如果不分清红皂白，将他们全部责骂一通， 不留余地，那么有正当理由者，必然觉得冤枉要申辩。他 一申辩，其他人也会纷纷申辩，结果不但达不到目的，还 把大多数人得罪了。其实在场的，谁也不怕责骂。所以， 在这时表扬少数人是最佳选择，既表扬好的，又压抑了不 好的，既没有得罪大多数人，同时又打痛了他们的脸，叫 他们有口难辩。
罚
辞海中对“罚”一词的解释：
处分、处罚、惩处
一提起“罚”，也许有的人会觉得这件事最简单不过， 只要订立一部规章制度，然后做为领导者摆出一副铁面无 私的架子，按照这部“法典”去衡量员工的行为，到时候 手执一把钢刀，对准奖金砍下去便是。其实你仔细研究一 下就会发现，事情还并不是这么简单。一个高明的管理者， 罚起人来也需要有高超的技巧。再举个例子：
培训 →相互学习 →舞台
今天我的题目是:
如何对待员工犯错
古人云:
世 无 完 人，孰 能 无 过？
辞海中对“错误”一词的解释: ❖不对、不正确 ❖过失、过错
从古至今没有人是可以不犯错的， 关键是怎样去看待犯错，解决犯错！ 在我们享受成功果实的同时，还要勇 敢地面对难题，因为任何事物都有其 两面性。那么做为我们基层干部来说， 这项工作也由为的重要。这里我阐述 一下我个人的观点，希望可以给各位 在今后的工作中带来帮助。
望，仍有努力改正错误的动力。这个规定实行后效果良好。
还有另一种范例“灯泡事件”。有一天，某 工厂男浴室屋顶灯泡坏了，浴室里一片漆黑，工 人吵吵嚷嚷。领班通知电工去换，但谁也不去， 领班说：“谁去换灯泡，给100元。”一会儿浴室 顶上7个灯泡全换好了。厂长说道：“这笔钱从集 体奖金中扣。”不但如此，还规定以后公共场所 灯泡坏了，若电工们不去换而别人去换，则换一 个灯泡就拿奖金，且一律从电工组奖金里扣。这 一招真灵，从此，走廊、厕所。浴室总是亮光光 的，再没发生过黑灯暗火的事情。
论批评
辞海中对“批评”一词的解释：
❖指出优点和缺点 ❖对优点和错误提出意见
提到员工犯错，第一想到的肯定是其 要受直接领导的批评。其实批评不好掌握， 也有风险，所以聪明的企业领导人慎用批 评。批评不能像赞扬那样随便，一定要准 备充分，要一下子让对方心服口服。信口 开河的批评，大发雷霆的责骂都要尽量避 免，因为这既不容易收到效果，又容易伤 对方的心。
要批评的对象是那些犯了错误，但又没 有认识到错误或认识不深刻的人，而对那 些已经认识了错误而又有悔改之意的人， 要宽宏大量，不要批评。
因为从效果来看，批评要达到的目的是让人 改正悔过，如果他已经感到十分内疚，承认了错 误，并且惶恐地等待惩罚，那么这时你轻松地对 他说，“没什么，下次要注意”，他会感到非常 温暖。可是如果你大发雷霆，他承受不了时，说 不定会产生怨恨。
你可以把他叫来，礼貌地对 待他，让他感觉到你的慎重和认真， 谈话时要冷静，语调要平和。
⑵表达你的意见，正视问题
平静地把问题陈述清楚，你要事先组织好语 言，做到尽量客观和准确。谈话过程中可以向他 暗示：1.他必须对这样的事情负责，并找出解决 的办法；2.你现在的目的是解决问题，而不是惩 罚他；3.他的行为不能被其他人所接受；4.你想 了解具体情况。
上司拉长了脸，说：“你怎么还在玩？没 事干了？”。一个下午，这位员工心里忐忑不安。 后来，又有几次类似的事件让这位员工感到伤了 自尊。在和同事们的交往中，这位员工得知大家 都有一致的感受——这位上司太严厉了。这位员 工是个个性活泼的人，他忍受不了这位上司的脸 色，后来主动提出了辞呈。
分析：
这个例子也许是职场中很常见的案例。通过这个案例， 我们可以看到和谐的部门文化对于管理人员和员工都很重 要。我想在各位的工作中有时也可能遇到这样的问题，那 么大家是怎么样做的呢？其实这里想告诉大家的就是工作 要讲究方式方法，事倍功半。就像米卢的“快乐足球”理 念一样，一个高绩效的领导者善于在本部门营造一种氛围， 带领部属在轻松、和谐、愉快的气氛中实现本部门的目标。 部门文化是部门领导风格和个人价值观的体现，是领导者 和部属在工作交往中表现出的行为方式和习惯。快乐工作， 是每个高绩效领导者追求的目标。
有一种情况是不宜用批评的，这就是大多数 人都犯错误之时。中国有句成语叫“法不责众”。 受批评的人多了，大家都会觉得无动于衷。人人 都会想：“大家都这样。又不是我一个人，凭什 么……”这时他们会觉得你唠唠叨叨，吹毛求疵， 十分讨厌，说不定还会“犯众怒”。
如果这时我们应该怎么办呢？
举个例子，总经理召开工作会议，只有财务部主任准 时到达会场，而其他人全部迟到15分钟到1个小时不等。 总经理大为恼火。
例如，一个人一旦犯一次错误，就被认为再 也不可重用，就是否定他本身价值的做法。这种 做法往往会产生非常消极的后果，会导致无穷无 尽的“翻案”，使一个领导者整天纠缠在没完没 了的历史旧帐中。
一个人本身的价值与他们所犯的错误紧紧联 系起来之后，那么犯错误的人只有采取两种方法 才能翻身。打倒为他错误定案的人，否定他的错 误，否则他将永远无法恢复其自身的价值。所以 一个善用人者，应当懂得将对错误的批评和对人 的使用区别对侍。批评错误是对事而言，目的是 为了吸取教训下次不再重蹈覆辙。但与此同时， 不应妨碍对人的使用，这说明并不因此而否定他 的能力和素质。
有家百货公司为提高服务品质，曾经定下一条规定： 凡和顾客吵嘴的售货员，扣发当月奖金。这条规定执行后， 发现一个弊端，一个售货员若在月初与顾客吵嘴一次，那 么他当月奖金就没指望了，于是他干脆在本月里便毫无顾 忌地与顾客大吵。后来有人向经理提出一条建议。建议规 定售货员在与顾客吵嘴被扣掉奖金后，若能在下半月表现 良好，有悔过之意，仍可发回奖金40％，这样一来，一个 偶尔犯错误的售货员在扣掉奖金之后，仍没有失去全部希
只有不称职的管理者 没有不合格的员工
做为一名基层管理者，我们要认识到，出现 员工不和、得罪客户的事情，是管理上的问题， 使得员工敢于将不满的情绪转移到客户身上。如 果你所管的部门没有树立起一个好风气，其根源 不在员工，而在管理者身上，有句话：“只有不 称职的管理者，没有不合格的员工”要想做好， 其实也不难：
再举一个例子有一家工厂，厂长上任宣布一 项规定，l个月迟到3次以上者，扣掉奖金。但是1 个月后，全厂大部分工人均超过这个指标，要惩 罚就要罚大多数人，这正犯了“法不责众”之大 忌。但这位厂长想出一个好办法，他把所有领班 找来，对他们说：由于这个月他们管理不严，所 以迟到现象仍很严重，所以扣掉所有领班的奖金。 厂长告诉他们，他们可以如法炮制。于是领班们 再扣掉工人们的奖金，并对他们说：由于你们自 律不严，以至自己被扣奖金。于是他们急了，互 相警告谁再迟到，就不客气了。于是下个月，全 厂的迟到风气立刻被止住了，纲纪肃然。
既然如此，那么犯错误就难免了。在这时，用人者一 定要将犯错误的人和他所犯的错误区别对待，采取积极方 式去处理人和事。错误要否定，但人却不能否定。从辩证 的观点来看，错误本身属不可取，但犯错的行为却末必不 可嘉。犯错误者也有他们的贡献，因为他们用自己的失误
告诉后人此路不通。
因一个人犯错误，就否定他 自身的价值--这是用人者之大忌。
每个人都会有自己擅长的领域和不擅长的领域，如果 说一个人在他不适合的位置上犯了错误，这与其说是他的 错误，不如说是用人者的失误。所以，这种人犯了错误后， 应该愧疚的是用人者，而不是他自己。所以没有理由因此 而影响在其他方面的使用和晋升。
为犯错误的人保密， 这也是用人者所必须注意的一个原则！
为犯错误的人保密，这也是用人者所必须注 意的一个原则。尤其是遣德品性方面的错误，如 贪污受贿等，尤其要慎重。有很多从拘留所出来 的小偷是准备痛改前非的，可是由于名声已传开， 再也得不到社会的信任，于是在走投无路的情况 下，重操旧业。但是如果能够为他们换一个环境， 并严格保守秘密，他们完全有可能改邪归正。
事例二：
刚才举了一个新员工可能遇到的 问题，现在举一个老员工容易遇到的 问题：员工与员工之间的不和，老员 工排挤新员工，这样的现象出现做为 部长的我们应该做些什么呢？
分析：
首先，你要证实这个员工与别人发生矛盾的真实根源。 许多领导者不是根据实际情况而是凭主观臆断处理问题。 你应该广泛听取情况反映。当消息来源单一时，请不要轻 信，除非你亲自核实过，不能简单地听取矛盾双方所提供 的情况，要再听听其他人员的看法，在听取意见时，不要 先行表态，不要作主观判断，否则后果将会变糟。你在找 关键人了解情况时，只需表明你认识到了这个问题的严重 性,将要解决的立场,并希望得到他的帮助就可以了。
另外，把错误记人档案也要慎重，原则是能 不记则不记，能轻描淡写就轻描淡写，因为这一 记，关系到他后半生的命运，搞不好会毁了一个 人的后半辈子。当然，并不是所有的错误都不应 记人档案的，重大的错误，屡教不改的行为应当 载人档案。
常见事例分析
事例一：
某员工刚到一个新的部门工作，下午上班时 间到了，这位员工还象往常一样陶醉在自己的世 界里，忽然看到上司站在他面前。
⑷你可以假设他承认错误
这一步实际是你谈话的目的，你 先采用移位的方法，假设他是另一名 员工，怎么办？引导他换位思考 。
⑸实施承诺
你可以当他面认真地将你们双方的承诺记下来，注意以 下几点： 1. 要有明确的目标和主题，改善什么、如何改善等等； 2. 与他一起制定计划，每隔一段时间就根据此计划共同 回顾一下他的行为是否有所改善； 3. 制定一个明确的奖罚制度，根据他的行为给予适当的 奖励和惩罚； 4. 保证这个谈话内容只有你们两个人知道； 5. 尽量不要把他同别人相比较，只谈他自己。
如何对待犯错误的人 和他们所犯的错误！
这是一个改革时代的领导者必须谨慎对待的问题。如
果处理得当，可以加速改革，如果处理不当，则会为自己 树敌，增加改革的阻力，这其中大有文章。转型期往住是 动荡的，社会、企业、个人都处在一个十字路口，前途未 卜，一切都有待于预测。论证、实践、总结。当然，并不 一定所有的行为都是正确的、必要的，但是在没有找到正 确答案之前谁也不能否认“试一试”的必要性。
当一个人的价值被肯定时……
当一个人的价值被肯定时，他就会很冷静地对待自己 的错误，并勇于承认它。相反，若他本身的价值因他所犯 的错误而被否定，则会令他在感情上难以接受别人的批评， 也难以心甘情愿地承认错误，因为谁也不愿意自己否定自 己。而且这样做本身对处理错误也毫无益处。即使一个人 所犯的错误证明了他不宜于在某个位置上工作，企业领导 人也要在指出这一点的同时充分地肯定他在其他方面的价 值。
以上三个例子显示了在惩罚时，所要注意的 三个问题：第一是怎样罚了人之后又使人不完全 丧失希望，惩罚目的不是为了过去，而是为了将 来，所以人们惩前奖后。第二是怎样把惩罚和奖 励结合起来，达到一箭双雕的目的。第三是，怎
样绕开“法不责众’的陷阱，逐级分散风险。 “使功不如使过”，用现代的话来说，就是用有 功的人不如用犯错误的人，这表面上看来似乎是 违反常理，可是其中包含很深刻的辩证思想。有 功受奖，有过受罚，这是一般常识。可是，要使 一个有功的人再建功勋，那就要再加奖，人的欲 望是不断提高的，这种奖励可能一次比一次更高， 才能激发有功者。
除了这些，你还要鼓励他，少谈细节，只 谈事实，不谈他人观点，更不陈述他人的评价。
⑶你要尽量耐心地听他Hale Waihona Puke Baidu释
让他讲清事实真相，不带任何偏见地听取并 适当提出建议和你的想法。自然，你的目的并不 只是想要弄清事情发生的原因，你一定要让他清 楚谈话的目的是要解决问题。
在这一步里你要多听，并控制自己要与他争 论的冲动，有一点值得注意的是：如果让当事人 自己谈问题，那用不了10分钟，他就会把敌对的 和自我保护的情绪转变为希望解决问题、继续合 作的愿望了。
当你了解问题原因的时候，对人的认识要客观，每 个人都有自己的主观态度，说话时不可能不掺杂个人观点 我们只要将这些“自私”与“自我”的因素限制在不损害 他人，不影响工作的范围内即可，要想人人、处处以公为 重，要求每一个视公司为家那是不现实的。
个人建议：
解决这样的问题可以有五个步骤：
⑴与员工面对面的交谈
但他没有批评任何人，他只是表扬了财务部主任，大 大地赞扬他的守时作风。结果其他人都面带愧色。
这一手显然是十分聪明的。在迟到的人中很可能有人 有正当理由，如果不分清红皂白，将他们全部责骂一通， 不留余地，那么有正当理由者，必然觉得冤枉要申辩。他 一申辩，其他人也会纷纷申辩，结果不但达不到目的，还 把大多数人得罪了。其实在场的，谁也不怕责骂。所以， 在这时表扬少数人是最佳选择，既表扬好的，又压抑了不 好的，既没有得罪大多数人，同时又打痛了他们的脸，叫 他们有口难辩。
罚
辞海中对“罚”一词的解释：
处分、处罚、惩处
一提起“罚”，也许有的人会觉得这件事最简单不过， 只要订立一部规章制度，然后做为领导者摆出一副铁面无 私的架子，按照这部“法典”去衡量员工的行为，到时候 手执一把钢刀，对准奖金砍下去便是。其实你仔细研究一 下就会发现，事情还并不是这么简单。一个高明的管理者， 罚起人来也需要有高超的技巧。再举个例子：