企业管理咨询第四章
企业组织管理咨询与诊断ppt课件
企业组织管理咨询与诊断概论
管理组织：一种权责结构关系 什么是企业管理组织？
——为实现企业目标，在全体职工中实现 分工与协作，对人们的职务、责任和权力 等方面进行设计、做出规定而形成的结构 体系。 本质：职工的分工协作关系
组织管理的内容和特点
组织管理——是通过建立 组织结构，规定职务，明确责 权关系，以使组织中的成员相 互协作配合、共同劳动，有效 实现组织目标的过程。
组织管理的内容，概括地讲，包括四个方面：
第一，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化 分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；
第二，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工 作部门，设计组织机构和结构；
组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，至今经 历了4个发展阶段：
第四阶段：C管理模式理论所谓C管理模式
就是构建一个以人为核心，形神兼备 、遵循宇宙和自然组织普遍法则，能够不 断修正、自我调节、随机应变的智慧型组 织，并将中国人文国学（为人处事之道） 与西方现代管理学（做事高效高量之法） 相互融合，进行企业人性化管理的一种新 型企业组织管理运营模式。
（二）它是一个动态的协调过程。既要协调组织 内部人与人的关系，又要协调组织内部人与物 的关系。
（三）组织管理是一种有意识有计划的自觉活动。
组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，至今经 历了4个发展阶段：
第一阶段：古典管理理论形成于19世纪末20世纪初。
其代表人物有美国的F·W·泰勒、法国的H·法 约尔和德国的M·韦伯等人。这一阶段的前期，泰勒等 人重点探讨了组织内的企业管理理论，后期，以韦伯 为代表的管理理论重点，探讨了组织内部的行政管理 。这一阶段的理论基础是“经济人”理论，他们认为 人们工作是为了追求最大的经济利益以满足自己的基 本需求。为了满足人们工作的经济利益，他们提出科 学管理方法以追求组织的生产效率和合理化，因此要 建立一套标准化的原则来指导和控制组织及成员的活 动。
企业管理—— 第四章 企业组织结构
➢ 企业就像人类由骨骼确定体形一样， 组织也是由结构来决定其形状的。
人 体 骨 骼 结 构
骨骼中所包含的组织： 1.结缔组织硬骨、软骨、
纤维性结缔组织、血管、血液。 2.神经组织 ①骨骼的功用支持、保护、
运动、造血（红骨髓）、储存 脂质（黄骨髓）及矿物质。
②骨骼的种类：长骨、短 骨、扁平骨、不规则骨、圆骨 （种子骨）。
人体骨骼是由206块骨头组 成，其中头骨29块，躯干 骨51块，四肢骨126块。
第四章 企业组织结构
➢ 组织结构（Organization structure）描述的 是组织的框架体系
➢ 组织设计 企业管理者设立和变革组织结构 的行为
➢ 主要内容
➢ 企业组织结构的基本形式 ➢ 组织结构设计中的基本问题 ➢ 组织结构设计的权变思想 ➢ 组织结构的发展
顾客——每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和 要求
地区——把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委 派一位经理来主管其事。
过程——按产品的形成过程各阶段进行部门化
注意三点： 1、部门化是实现组织目标的一种手段。 2、部门化不宜多变 3、部门化所依据的标准不是单一的。
➢ 管理幅度 一个人究竟能领导多少个部门或直接的下级？
二、有效组织管理的基 本原则
➢ 目标一致 ➢ 集权与分权 ➢ 命令统一 ➢ 职权相称 ➢ 绝对责任 ➢ 专业化 ➢ 机构精简 ➢ 管理幅度合理 ➢ 具有弹性 ➢ 经济性
§4-4 企业变革与发展
➢ 任何一种组织的生存和发展，都必须随着社会环境的变化而变化。 ➢ 组织的发展包含了组织结构发展的内容。 ➢ 组织结构的发展是探讨管理者如何通过长期有计划有目的的努力来
矩阵组织结构——矩阵制组织是为了改进直线职能
企业运营管理第四章习题
第四章一.判断题1. 并行工程的主要目标是改善产品质量。
×2. 单件生产不像连续生产那样要求多技能工人。
×3. 单件生产系统多采用通用设备。
×4. 重复性生产一般是按订单生产。
×5. 成组技术与单元生产紧密相关。
×6. 产品流程矩阵表明了流程选择和产品数量种类的关系。
×7．生产柔性是指生产系统TRUE用户需求变化的响应速度，是TRUE生产系统适应市场变化能力的一种度量。
通常从品种柔性和产量柔性两个方面来衡量。
√二.不定项选择8. 哪种流程用来生产高度标准的产品：AA 连续流程B 间歇流程C 项目生产D 批量生产9. 计算机辅助设计是指计算机帮助：AA 产品设计B 决策制定C 质量控制D 流程控制10. 柔性制造系统可以实现： DA 降低成本B 比自动化更高的柔性C 加工不同零件快速转换D 以上都是11. 以下哪项不是产品开发的基本环节： BA 概念开发B 价值工程C 产品规划D 工艺设计12. 以下哪项与成组技术紧密相关： CA 数控机床B 机器人C 单元制造 D.CA13.所谓（ C ）是指生成系统从生产一种产品快速地转换为生产另一种产品的能力。
A、经济性B、广义性C、时效性D、相对性14.进行工艺选择时，自己有生产能力，但缺少质量保证，可考虑（ B ）。
A、自制B、外购C、工艺专业化D、TQM15.按工艺过程的特点，可以把制造性生产分成两种：连续性生产与（D）。
A、自动化B、流水线C、批量生产D、离散性生产16.（）是工艺专业化的优点 DA.减少了产品在加工过程中的停放、等待时间B.缩短了产品在加工过程中的运距C.减少了生产单位之间的协作联系D.产品的制造路线有一定弹性17.如果企业生产的产品品种多，产量小则采用（ C ）形式更为有利。
A.大批量B.流水线C.工艺专业化D.对象专业化18．某流水线一天的有效工作时间为420分钟，要求的产量为210件，则节拍为（B ）。
企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
所谓紧缩型战略是在外部环境对企业不利、企业面临严重困境时，从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的总体战略。紧缩战略是一种消极的发展战略，一般企业实行紧缩战略只是短期性的，可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略态势。
2、特征：
⑴对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，因而从企业的规模来看是在缩小；
企业文化有可能会使某种战略的实施带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。
三、增长型战略的利弊分析
1、优点：
⑴企业可以通过发展扩大自身价值，这体现在经过扩张后的公司战略份额和绝对财富的增加；
⑵企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益；
⑶增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
⑴企业经营风险相对较小；
⑵能避免因改变战略而改变资源分配的困难；
⑶能避免因发展过快而导致的弊端；
⑷能给企业一个较好的休整期，使企业积累更多的能量，以便为今后的发展作好准备。
2、不足：
⑴稳定型战略的执行是以包括市场需求、竞争格局在内的外部环境的基本稳定为前提，一旦企业的这一判断没有验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境；
2、增长型战略的适用条件：
⑴企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。在选择增长型战略之前必须对经济走势作一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。
⑵增长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束。
⑶公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。
⑷判断增长型战略的适合性还要分析公司文化。
不足是：企业跨入别的原来不熟悉的产业，必然会带来巨大风险，并增加管理上的困难。
企 业 战 略 管 理 课 程：第四章 愿景、使命与战略目标
第四章 愿景、使命与战略目标
企
美德
业
责任
社任
金
法律
字
责任
塔
经济 责任
第四章 愿景、使命与战略目标
社会责任的动因 经济学视角：利益相关者理论
企业对利益相关者必须承担包括经济责任、法律责任、道德责任、慈善责任在 内的多项社会责任。
第四章 愿景、使命与战略目标
使命的构成要素
企业目的 经营理念 经营范围 企业定位 公众形象 利益群体
第四章 愿景、使命与战略目标
• 愿景、使命与价值观的相互关系：
愿景
反映 使命
指导
反映
核心价值观
指导
第四章 愿景、使命与战略目标
4、商业伦理和社会责任 商业伦理（business ethics）也称企业伦理，是指蕴涵在企业生产、经营、管 理及活动中的伦理关系、伦理意识、伦理准则与伦理活动的总和。
企业战略管理课程
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第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 2、愿景 3、使命 4、商业伦理和社会责任 5、战略目标 6、战略导向与使命驱动
第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 企业哲学 企业经营的信念.价值观.行为准则. 职工与企业的关系；企业与外部的关系；内部 工作关系；企业与社会的关系；企业与国家的关系；企业对人才、技术等的观念。
第四章 愿景、使命与战略目标
最高管理层
员 工 管
存在 理由
文
理 过
化
程
战略
企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
企业战略管理第四章：企业总体战略选择第四章：企业总体战略选择企业总体战略又称为公司战略或主战略，他是对企业全局的长远谋划，由其最高管理层负责制定和组织实施。
他主要解决企业的经营范围、方向和道路问题。
在战略选择时，具体考虑以下几点：1、企业是否应当扩张、收缩或维持现状不变；2、假若企业要扩张，是通过内部发展还是通过外部收购、合并或合资经营；3、企业应当集中从事现有产业的经营，还是涉足与其他产业。
企业的总体战略多种多样，如果从经营方向来看，可分为稳定型战略、增长型战略和扩张型战略三大类。
第一节：稳定型战略一、稳定型战略的概念及特征1、概念：稳定型战略是在企业内外环境约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平的战略。
按照稳定型战略，企业目前所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和面向的市场领域、企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变。
2、特征：⑴企业对过去经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。
⑵企业在战略规划期内所追求的绩效按大体比例递增。
⑶企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会，在产品上的创新较少。
二、稳定型战略的适用性稳定型战略主要依据于前期战略，因而其前提是企业过去的战略是成功的。
当市场需求及行业结构相对稳定时，企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少，即可采用稳定型战略；有时由于企业由于自身资源不足，而不得不采用相对保守的稳定型战略。
1、外部环境的相对稳定性会使得企业更倾向于稳定型战略。
⑴宏观经济在总体上保持总量不变或总量低速增长；⑵产业技术创新速度较慢，企业所处的产业技术相对成熟；⑶消费者对产品的需求偏好相对稳定；⑷企业（产品）处在其生命周期的成熟期阶段；⑸企业所处的行业的进入壁垒非常高或竞争格局非常稳定。
2、企业内部实力⑴当外部环境较好时，行业内部或相关行业市场需求增长，但企业自身由于资源不够充分，企业可以采取以局部市场为目标的稳定型战略；⑵当外部环境较为稳定时，资源较为充足的企业与资源相对较为稀缺的企业都应当采用稳定型战略；⑶当外部环境较为不利，资源丰富的企业可以采用一定的稳定型战略；对于那些资源不够充足的企业，如果他在某个细分市场上具有独特的竞争优势，则可以考虑采用稳定型战略，否则应实施紧缩型战略。
第四章企业战略管理
1
5 PC机生产工人年平均收入4万美元降至3万；
环 6 企业与政府部门的现代化；
0 05
3 2
境 7 全球经济的复苏；
3
8 30%的中国人买得起PC机;但只有10%的
0 05
中国家庭拥有
0 05
1
0 05
总计
0 30 1 产业内激烈的竞争； 2 PC产业的大幅度降价；
0 30 3 不同的国家对PC机拥有不同法规与基 0 10 础网络设施基础； 0 10 4 掌上电脑对PC机的替代； 0 15 5 有经验PC生产工人的需求大于供给； 0 10 6 美国的人口出生率正在连年下降； 0 15 7 美国消费者和企业推迟购买PC机；
25
战略要素评价矩阵法 Competitive Profile Matrix;CPM
关键因素 权重
广告
0 20
产品质量
0 10
价格竞争力 0 10
管理
0 10
财务状况
0 15
用户忠诚度 0 10
全球扩张
0 20
市场份额
0 05
总计
1 00
雅芳 评分 加权分数
1
0 20
4
0 40
3
0 30
4
0 40
8 PC生产公司惊醒多样化经营;进入家用 0 05 电子产业
1 25
优势Strengths
权重 评分 加权
弱点weaknesses
1 数个拥有世界级技能和领导经验的高管人
0 05
员;
2 运营成本和销货成本持续下降；
0 05
3 知名品牌；
0 05
内 4 美国消费者调查报告将GATEWAY500X
企业管理学(第四章 战略管理)
第四章 战略管理——4.3
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
S 优势 内 部 1、文化理念新 条 2、技术条件优 件 3、经营机制活 4、信誉程度高 SO方案 利用机会 积极发展
W 劣势 1、冗员多素质偏低 2、专业人员难控制 3、管理基础工作弱 4、资金调度能力弱 WO方案 加快变革 主动适应
外部环 境 O 机 会 1、建筑业发展迅速 2、劳动力资源充裕 3、消费需求变化快 4、城市设施压力大 1、竞争对手多 2、法规不健全 3、价格战激烈 4、保函额度大
企业管理学
杨善林 主编 胡祥培 傅为忠 副主编
2009年5月
第四章
战略管理
企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。 战略管理是在经过 20 世纪 50 年代的长期规划、 60 年 代的战略规划之后，直到 70 年代顺应时代要求，才 真正成为一门体系比较完整的学科。它是一门整合 性的课程，培养学生的综合分析和决策能力，是企
战略环境分析
（1）政治环境因素 政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜 在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针 政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求 的法律和法规等。 （2）经济环境因素 经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制 度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消 费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
4.2.3 SWOT综合评价 SWOT综合评价是企业在外部和内部环境分析基础上，对战略 环境的各种因素和力量进行系统评价，从而为制定和选择企 业战略提供参考依据的常用方法。 SWOT评价的一般步骤： （1）根据外部环境分析，列出对企业带来的发展机会（O） 和威胁（T）。 （2）根据内部环境分析，列出企业目前所具有的优势（S） 和劣势（W）。 （3）绘制SWOT矩阵。这是一个以外部环境中的机会和威 胁为一方；企业内部环境中的优势和劣势为另一方的二维矩 阵，见例图4.7。 （4）进行组合分析。对于每一种外部环境与企业内部条件 的组合，企业可能制定或选择的战略方案的原则如图中所示。
咨询管理法规
咨询管理法规《企业咨询管理规范条例》第一章总则第一条为了加强企业咨询管理，规范咨询行为，提高咨询质量，促进企业发展，根据国家有关法律法规，制定本规范条例。
第二条本条例适用于我国境内从事企业咨询服务的各类机构和个人。
第三条企业咨询管理应当遵循以下原则：（一）客观公正，真实可信；（二）专业高效，注重实效；（三）客户至上，保守秘密；（四）创新发展，持续改进。
第二章咨询机构与人员第四条企业咨询机构应当具备以下条件：（一）有明确的咨询业务范围；（二）有固定的办公场所和必要的设施；（三）有3名以上具有专业资格的咨询人员；（四）有完善的内部管理制度和质量保证体系。
第五条企业咨询人员应当具备以下条件：（一）具有国家承认的大学本科及以上学历；（二）具有相关专业中级及以上专业技术职称或者职业资格证书；（三）具备2年以上企业咨询工作经验；（四）熟悉国家有关法律法规和政策。
第六条咨询机构及人员应当遵循职业道德，不得有以下行为：（一）泄露客户商业秘密；（二）提供虚假信息或者误导性意见；（三）与客户存在利益冲突；（四）收受客户财物或者变相收受好处。
第三章咨询服务内容与程序第七条企业咨询服务内容包括：（一）企业发展战略咨询；（二）企业组织结构咨询；（三）企业人力资源管理咨询；（四）企业财务管理咨询；（五）企业市场营销咨询；（六）企业生产管理咨询；（七）其他企业相关咨询服务。
第八条咨询服务程序如下：（一）签订咨询服务合同；（二）开展调查研究，收集相关资料；（三）分析问题，提出解决方案；（四）编写咨询报告；（五）提交咨询报告，与客户沟通确认；（六）实施咨询建议，跟踪效果评估。
第四章咨询质量保障第九条咨询机构应当建立质量保证体系，确保咨询服务质量。
第十条咨询机构应当对咨询项目进行风险评估，制定风险应对措施。
第十一条咨询机构应当定期对咨询人员进行业务培训，提高咨询水平。
第十二条咨询机构应当对完成的咨询项目进行质量评估，接受客户反馈，持续改进。
企业管理第四章
67.5W1H解析法中的H是指( ). A.HOW B.WHERE C.WHY D.WHO 68.在咨询项目竞标的问题协商阶段必要的技能不包括( ). A.清晰结构 B.提问有效 C.解决问题的技能 D.谈判 69.下列哪项是项目建议书中团队介绍的内容( ). A.分析方法 B.阶段安排 C.资料提纲 D.经验能力 70.以下哪些职能的战略不需要进行战略分析( ). A.财务管理 B.市场营销 C.人力资源 D.生产 71.与管理学无关的学科是( ). A.经济学 B.社会学 C.统计学 D.生态学 72.咨询研究最基本的方法是( ). A.系统分析 B.因果分析 C.定性研究 D.具体分析
57.下列不属于战略分析应该研究的问题是( ). A.核心业务 B.业务单元 C.战略地位 D.经理目标 58.传统的企业诊断方法是人工诊断法,主要由( )进行. A.企业领导 B.企业员工 C.诊断专家 D.企业中层管理者 59.下列不属于咨询公司在咨询竞标阶段的目的的是( ). A.获取经济利益 B.签订使咨询能够产生期望效果的法律合同 C.理解客户面临的真正问题 D.签订有关付费的法律合同 60.下列不属于咨询研究方法的是( ). A.系统研究 B.定量研究 C.因果分析 D.生态分析 61.改变薪酬政策,使用新的激励手段,变革职业通道,优化内部公平体系是业绩 驱动因素何种因素的表现形式( ). A.制度驱动 B.文化驱动 C.激励驱动 D.结构驱动
62.下列哪项不是项目建议书的内容( ). A.分析方法 B.阶段安排 C.资料提纲 D.项目演示 63.下列不属于咨询项目竞标中的项目规划阶段必要的技能的是( ). A.理解咨询公司的资源与能力 B.项目管理 C.清晰结构 D.确定范围 64.被用来塑造和规范定量调查问卷的设计,更为详细生动的解释定量研究的 各种结果的研究方法是 ( ). A.系统研究 B.定性研究 C.生态分析 D.具体分析 65.下面渠道不属于管理咨询假设主要来源的是( ). A.客户的直觉 B.标杆企业的经验 C.科学研究 D.智力激荡的产物 66.咨询研究中常用的因果分析法是( ). A.鱼骨图法 B.5W1H法 C.生态分析 D.征兆分析
企业战略管理第四章---企业总体战略
第四章企业总体战略•主要内容◆稳定与收缩战略◆密集型发展战略◆一体战略化◆多元化战略战略的层次第一节企业总体战略概述•企业总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略.一、企业战略发展可选择的方向和方法☐企业的总体战略主要有三种态势：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。
可供选择的发展方向•当前产品新产品一、密集型发展战略（加强型发展战略)☐密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。
☐密集型发展战略包括市场渗透、市场开发和产品开发。
☐密集型发展战略又被统称为加强型战略,因为它们要求加强努力的程度,以提高企业在现有业务的竞争地位.（一)市场渗透战略☐市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。
1、市场渗透战略的适用性(1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和（2)现有用户对产品的使用率还可显著提高（3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降(4）在历史上销售额与营销费用曾高度相关(5)规模的提高可带来很大的竞争优势2、市场渗透战略的实施措施☐把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。
（非使用者）☐把竞争者的顾客吸引过来☐促使使用者更加频繁的使用。
（老客户）(二)市场开发战略☐市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场1、市场开发战略的适用性（1)企业在所经营的领域非常成功(2）存在未开发或未饱和的市场(3)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源（4)企业存在过剩的生产能力（5)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道(6）企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业2、市场开发战略的实施措施（1)将本企业原有产品打入从未进入过的细分市场(目标客户）。
（2)将本企业原有产品推广到新的地理区域市场开发的重点工作☐新市场中,顾客的需要与原市场相同。
现代企业管理-第四章
第四章在生产前，先培养人桑德森明白光凭个人的专长去救火对培养员工没有帮助，也不会创造增值的学习过程，更不能减轻他的压力。
实际上，他越快地平息问题，阿克米就越不可能达成长期培养人才的目的。
桑德森需要培养问题解决型的人才，即那些能在工作中将科学方法运用自如，勇于担当负责，在短时间内能掌握这些理念，并传授下属的人。
桑德森需要自然而非施压地来形成这样的机制。
当然，这意味着过程中必然会犯一些错误，但这些错误能促进学习。
桑德森需要波特和其他人学会如何学习，A3能促成此事。
在桑德森看来，A3代表了一个管理流程，此流程不但帮助波特提出针对文件翻译问题的对策，更能在员工中培育学习氛围。
桑德森起初没有重视改善文件翻译流程，因为其他如安全或者质量问题通常更紧迫些。
在阿克米内部经常需要文件翻译，这也是众多只有出现了问题后才会有人注意的潜在业务之一。
但现在桑德森回忆起在老厂投产初期，文件翻译错误百出的情况。
那时整个流程超过预算10%，习惯性的延期，还造成了生产的延误和质量问题。
翻译流程既重要，又混乱，这促使桑德森慎重地思考波特在扩建中的责任。
他相信通过他的指导，波特能够完成任务，并避免翻译流程中的问题反复出现。
此外，解决这个麻烦的问题，对波特也是一个很好的发展机会。
到目前为止，波特在许多项目上都很成功。
但他缺乏这样一个跨职能的管理流程项目的经验，而且过去他也曾在不熟悉的领域表现出犹豫不决。
通过对他的评估，发现他好像更喜欢有把握的事情，对于新情况不是太适应。
桑德森相信波特有能力用自己的方法处理翻译过程中的技术细节。
同时波特的人际交往能力，也能帮助波特自己处理许多个人和小组的关系。
然而，波特需要全力学习处理自己以前没有经历过，组织上更复杂和不确定的项目。
桑德森非常清楚，把这项任务交给波特，也意味着给自己安排了指导波特的责任。
这是谁的问题桑德森回来后看到波特在桌上留下的A3。
他走过去拿了起来，粗粗扫了一遍后转向波特。
“很快嘛！”桑德森说。
企业管理咨询公司绩效考核制度文件
企业管理咨询公司绩效考核制度文件第一章总则第一条目的与依据第二条考核范围第二章绩效目标第三条能力发展第四条业绩考核第三章考核方法第五条考核内容1.能力发展考核员工的能力发展主要包括专业知识的学习和提升、技术能力的掌握和应用能力的提高等方面。
2.项目管理考核员工的项目管理能力，包括项目规划、执行、监控和总结能力等方面。
3.客户满意度考核员工在服务过程中客户的满意度，包括沟通能力、解决问题能力和服务态度等。
4.团队合作考核员工的团队合作能力，包括与同事的合作、协作和沟通等方面。
第六条考核方式1.能力发展通过员工自评、专业培训成绩和上级评定等方式进行考核。
2.项目管理通过项目经理的评定、客户的反馈和项目绩效等方式进行考核。
3.客户满意度通过客户满意度调查问卷、客户反馈和客户评价等方式进行考核。
4.团队合作通过同事的评价、直接上级的评定和团队表现等方式进行考核。
第四章考核结果和奖惩第七条考核结果等级1.优秀：在综合评分中位于前10%。
2.良好：在综合评分中位于前30%。
3.合格：在综合评分中位于前60%。
4.待提高：在综合评分中位于后40%。
5.不合格：在综合评分中位于绩效倒数10%。
第八条奖惩机制1.优秀员工将享受绩效奖金、晋升机会和培训机会等。
2.良好员工将享受适当的奖金和职称晋升机会等。
3.合格员工将享受基本工资的涨幅和培训机会等。
4.待提高员工将通过个别辅导和培训提高绩效水平。
5.不合格员工将接受严肃的管理处分，包括警告、降职等。
第九条绩效考核记录公司将定期对员工的绩效进行考核，评估各项指标的完成情况，并建立绩效评估档案。
第五章绩效评估与改进第十条绩效评估1.公司将对各项绩效指标进行评估分析，总结员工的优点和不足。
2.通过绩效评估，发现问题和不足，制定改进措施，并建议培训项目。
第十一条绩效改进1.公司将针对员工的不足之处，制定个人发展计划，加强培训和指导。
2.针对团队合作不足的问题，开展团队建设活动，提升团队协作能力。
现代企业管理教学第四章
中批生产
小批生产
第一、二产业
第三产业
学生体检、大学本科教育
学生体检、中小学义务教育
医生看病、研究生培养
2.按工作地的专业化程度划分生产类型
工作地专业化程度
是指工人从事同样的操作的重复程度，通过工作地所执行的工序数（m)或工序大量序数（kb)来表示。
工作地
是工人运用机器设备和工具对物料进行加工制作或为顾客服务的场所。
优势4
2.大量大批量生产给企业带来的好处
好处2
从设计到生产的整个周期短，加快资金周转
机械化、 自动化
人力物力消耗少
成品质量高而稳定
好处1
好处3
好处4
成本低
如果不是市场上长期大量需要的产品，二采用了大量、大批量生产，将会冒很大的风险 铁钉、螺丝、建材、管材、汽车配件。。。 布匹、纸张、纱布 标准件 是长期大量需要的产品，科采用大量生产方式 标准件是长期大量需要的产品，应采用大量、大批生产方式。 3.最适合大量大批量生产的产品有哪些？
D
C
B
A
生产类型的划分
01
不同生产类型的划分
02
E
04
F
02 02
第二节：生产类型
一·生产类型的划分
02
04
1.按产品和服务的专业化程度划分生产类型
按产品的专业化程度划分
按服务的专业化程度划分
大量生产
成批生产
单件小批生产
合称大量大批量生产 如：批量生产木器、布匹、建筑材料、药品
手工绣品、工艺品、单付中药制品
木材
木头
纸
纸浆
其特点：
其过程是连续的， 不能中断
化工产品是典型的连续性（流程式）生产
企业管理咨询费管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为规范企业管理咨询费用的收取和使用，提高资金使用效率，保障企业合法权益，根据国家有关法律法规，结合企业实际情况，特制定本规定。
第二条本规定适用于企业内部所有涉及企业管理咨询费用的项目，包括但不限于战略规划、组织架构优化、流程再造、人力资源管理、财务管理等。
第三条企业管理咨询费用的收取和使用应遵循合法、合理、公开、透明的原则。
第二章费用收取第四条企业管理咨询费用的收取标准应根据咨询项目的性质、规模、复杂程度、市场行情等因素综合考虑，由相关部门提出建议，经总经理办公会议审议通过。
第五条咨询费用收取应采用以下方式：（一）一次性支付：适用于咨询项目周期较短、咨询费用较低的情况。
（二）分期支付：适用于咨询项目周期较长、咨询费用较高的情况。
（三）按工作量支付：适用于咨询项目工作量难以预估的情况。
第六条咨询费用收取应签订书面合同，明确双方权利义务，合同内容应包括但不限于以下内容：（一）咨询项目名称、内容、目标、范围、期限等。
（二）咨询费用总额、支付方式、支付时间等。
（三）双方责任、保密条款、争议解决方式等。
第三章费用使用第七条企业管理咨询费用使用应严格按照合同约定执行，确保费用使用合法、合规。
第八条咨询费用使用应遵循以下原则：（一）专款专用：咨询费用仅限于咨询项目相关支出，不得挪作他用。
（二）合理分配：根据咨询项目实际情况，合理分配咨询费用，确保咨询效果。
（三）效益优先：在确保咨询效果的前提下，降低咨询费用，提高资金使用效率。
第九条咨询费用使用流程：（一）咨询项目实施部门根据项目进度提出费用使用申请，并附上相关票据。
（二）财务部门对费用使用申请进行审核，确保费用使用合法、合规。
（三）总经理办公会议审议通过费用使用申请。
（四）财务部门根据审议结果支付咨询费用。
第四章监督管理第十条企业应设立咨询费用管理小组，负责咨询费用管理的监督工作。
第十一条咨询费用管理小组的主要职责：（一）制定咨询费用管理制度，并监督执行。
企业管理咨询(00154)重点内容
上篇、咨询理论篇第一章、咨询原理一、什么是咨询与咨询的分类1、企业是个有机体，不存在没有问题的企业。
这使管理咨询成为可能。
2、一般管理问题企业可以通过自我调整来解决，但是有的问题需要聘请外脑来解决，如：(1)当环境发生重大变化或企业经营管理发生重大失误或隐患的时候。
（2) 时间问题。
（集中某一段时间解决一个问题）（3）人员问题。
(企业有能力解决问题，但人员不够）3、企业管理咨询：是指具有丰富经营理论知识和事件经验的专家，与企业有关有人员密切配合，到企业进行实地调查研究,应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析问题产出的原因，提出改进方案和建议，帮助企业改进问题的过程。
4、咨询的本质：是指提出问题接受询问并提出适合建议和解决办法的对立统一的过程。
5、现代咨询与过去经验咨询和一般尝试咨询具有质的不同，现代管理咨询的对象抓约是政府、企业、社团、公益部门，最集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化现代管理咨询的特点：1)对被咨询的问题,强调以客观求实的态度进行调查预测分析和综合研究2）对研究范式，强调集体协作和智能互补。
3）对研究过程，强调保护独立自主性不受任何外力的干扰和左右.4）对咨询研究的结果，强调经过专家学者的客观论证。
基于以上各点,现代咨询是一种有智力劳动和知识性生产性的研究和服务产业。
6、管理咨询的阶段：(1）.进行诊断:1.调查分析组织经营现状，提出问题,分析问题产生的原因。
2.设计改进方案，提出咨询报告.(2）.实施指导:1。
对有关人员进行培训。
2。
指导设计的实施方案。
3。
帮助指导实施具体的实施方案7、管理咨询与管理诊断的区别和联系：1)含义不同。
管理咨询是请别人在生产经营商给予忠告性的帮助,而管理诊断是帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。
2）来源途径不同。
管理咨询使用的资料是间接的,咨询机构或经营顾问根据企业提供资料，而管理诊断采用的资料是直接的是诊断者到受诊企业进行实地调查，提出并指导企业实施改进方案.管理咨询与管理诊断的联系：管理咨询的核心问题是管理诊断。
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一、特点和作用1、企业管理组织：是指为实现企业目标，在全体职工中实现分工与协作，对人们的职务、责任和权力等方面进行设计、做出规定而形成的结构体系。
2、企业管理组织的特征因素：（描述一个组织的各方面特征的标志或参数）（1）、管理层次和管理幅度。
层次是纵向，幅度是横向（2）专业化程度。
分工较细，专业化程度较高（3）地区分布。
（4）分工形式。
（5）关键职能•对企业战略起着关键作用，处于中心地位的职责。
（6）集权程度。
指企业的经营决策和管理权集中在高层管理人员和机构的程度。
（7）规范化（标准化）程度。
指相同方式完成重复性工作或相似的程度。
用已纳于企业管理工作标准的业务数量及其详细程度来衡量。
（8）制度化（正规化）程度。
指采用正式文件来描述、指导和约束组织行为与个人行为的程度。
（9）职业化程度。
指企业中各类职工为了胜任本职工作所需接受正规教育和职业培训的程度。
（10）人员数量及结构。
是指企业职工总数及各部门、各职能的人员在职工总数中所占比率。
3、企业管理组织的权变因素（1）企业环境。
（2）企业战略。
战略决定结构，组织结构是实现企业战略的重要工具。
（3）企业技术。
（4）人员素质。
（5）企业规模。
（6）企业生命周期所处阶段。
4、企业管理咨询的特点：全局性、系统性、策略性。
5、企业管理咨询的作用：（1）对贯彻实施企业战略的组织保障作用。
（2）二是对层次、各部门、各岗位都能高质量、高效率地完成大量日常业务活动具且组织保障作用。
6、企业管理组织咨询的内容：组织结构和组织运行。
组织结构具体来说：职能结构、层次结构、部门结构、职权结构。
组织运行具体包括横向协调、人员配备与训练、绩效考核、管理规范。
二、课题1、企业职能结构的咨询按职能的归属关系划分：基本职能（一级职能）和派生职能（二级职能）企业要健全各项基本职能，还要根据企业战略任务过程中的重要性不同，确定其中的关键职能。
2、企业纵向组织结构的咨询根据企业的具体条件，建立起一个集权与分权相互结合、动态平衡、彼此扬长补短的良好结构。
3、企业横向组织结构的咨询企业横向组织结构主要包括部门划分和职权配置等内容。
工作重点是研究析企业应采用何种部门化方式，以及如何将各项管理业务特别是哪些有争议的业务活动科学合理地组合到各个部门中去。
4、企业管理规范的咨询企业管理规范是企业管理中各种条例、章程、标准、办法、守则等的总称，是以文字图表等正式文件形式规定的管理活动内容、程序、方法和要求，是全体职工的行业准则。
即是企业组织结构设计的继续和细化，也是企业组织结构运行的保证。
包括管理制度和管理标准。
这方面的咨询工作主要是建立健全各项管理规范，重点是使企业管理业务流程标准、管理工作标准和管理方法标准科学化、合理化。
5、企业组织变革的咨询引起组织变革的主要因素是：企业经营环境的改变；企业本身成长的需要；企业内部条件的变化。
三、方法企业管理组织咨询的基本原则：（1）任务目标原则；（2）精干高效原则；（3）分工协作原则；（4）指挥统一原则；（5）有效幅度原则;（6）责权利结合原则;（7）集分权原则；（8）稳定与适应结合原则；（9）执行与监督分设原则。
企业管理组织咨询的主要方法：1、职能分析法。
（进行企业职能设计和调整的主要方法）（1）基本职能设计和调整的方法：（是企业基本职能与影响因素相关分析法）A、按行业特点进行设计和调整；分是否有必要新增、细化、简化、强化的基本职能。
B、按企业技术特点进行设计和调整；影响主要有：B-1、技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化；B-2、技术实力的强弱将对某些基本职能提出不同的要求技术实力弱的企业强化经营决策；强化人才资源开发职能；技术开放的重点是引进和技术协作、吸收和消化先进技术。
技术实力强的企业是健全并不断强化涉外经营职能，扩大硬件商品和技术软件的出口能力；健全横向联合方面的管理职能；技术开发的重点是加强自身科技队伍的建设，主要依企业自身力量，搞好自主开发。
C、按外部环境特点进行设计和调整；分析企业在外部环境作用下，是否应该增加有关加强对外联系的基本职能；应充实哪些业务活动内容，才能加强企业与外部环境各影响因素之间的联系和协调。
D、按其他影响因素进行设计和调整，如企业规模和企业组织形式。
（2）关键职能设计和调整的方法。
（是企业战略与关键职能相关分析法）2、集权与分权设计的方法。
（是进行企业纵向组织结构咨询的主要方法）（1）分析影响集权与分权程度的主要因素A、产品结构及生产技术特点。
内部影响。
跨行业多种经营适合分权管理。
B、环境条件及经营战略。
外部影响。
增长型适分权，稳定、收缩适集权；环境不稳定适分权。
C、企业规模与组织形式。
规模大企业，除产品结构和生产技术特点所决定的、适合高度集权的企业外，一般都需要不同程度的扩大分权。
D、企业管理水平和班干部条件。
(2)选择适合企业具体条件的管理体制模式。
A、集权的职能结构。
U( Unity Form )型，亦称直线-职能式。
特点：企业的第二级机构按不同职能实行专业分工；实行直线-参谋制；企业管理权力高度集中；整个企业统负盈亏。
B、分权的事业部制结构。
M型(Multidivisional Form),亦称联邦分权权制。
特点：企业的第二机构不是按职能而是按企业所营的事业，包括按产品、地区、顾客等来划分部门，成立专业化的生产经营单位，即事业部；实现分权化管理；事业部是一个利润责任中心。
C、子公司制分权型。
H型(Holding Compang Form )。
这是一种较事业部更为彻底的分权结构。
特点：母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系；子公司与事业部不同，在法律上具有法人地位的独立企业。
3、部门化方式和业务活动组合分析的方法。
(是进行企业横向组织结构咨询的主要方法)(1)部份化方式。
按职能、按产品、按地区、按顾客、按销售渠道、按项目、按项目与按职能划分部门相结合划分(2)业务活动组合的分析方法。
A、贡献分析法：按提供成果的活动、支援性活动、后勤服务活动、高层管理活动。
B、关系分析法。
在部门设计中，根据专业化分工与协作的原理，应把按技能类似性和按关系紧密性这两种业务活动归类组合的方法组合起来运用。
C、工作负何法。
为了防止机构臃肿、人浮于事，部门结构设计要在初步设计方案的基础上，对每一个部门的工作负荷进行分析，以便作出必要的调整。
4、管理业务流程设计和论述的方法(1)绘制管理业务流程图的程序与方法。
A、选择绘图对象。
B、调查了解，确定工作步骤。
C、加入信息资料的输入和输出。
D、明确负责的岗位或部门。
F、反复核实和修正草图。
G、附上有关的要求或说明，给出正式的业务流程图。
(2)流程改进的程序A、找出所要改善的目标议题。
B、现状分析研究，确定流程问题。
C、设计改进方案，绘制改进的流程图。
D、实施改进方案。
(3)流程改进的方法。
流程改进的对象确定之后，可以运用ECRSAI原则(6种方法的英文缩写)对流程中有问题的环节进行改进。
A、取消(Eliminate )。
即要考虑所做的工作事项及各种活动要素有无取消的可能性。
如不必要的处理、不必要的传递、不必要的检查等应设法予以取消，特别是那些即费力又耗时的非生产性工作，更应加以省略。
B、合并(Combine)。
即把两个或两个以上的工作步骤或工作对象归并为一个。
合并可能避免忙闲不均、负荷不均衡，也可以消除重复、分散的现象。
C、调序(Rearrange)。
又称为重组，即通过改变工作程序，使各项工作并展先后次序重新排列，或者变两项工作按先后次序的组合为平行组合，以缩短工作的总通过时间。
D、简化(Simplify )。
它是指经取消、合并或调序后的工作再进行深入的分析研究，使各项活动要素逐步地得到省略，以缩短作业时间，提高工作效率。
E、自动化(Automate )。
即利用各种机器设备和装置系统来取代人的工作，加速过程进展的速度及稳定各项工作的质量。
F、一体化(Integrate)。
即对工作过程进行跨职能的再改造工程，以减少部门间的频繁的跨边界联系，使企业在质量、成本和周期等业绩指标上获得明显的改善。
企业组织变革的诊断与变革方式。
1、组织诊断。
2、组织变革方式。
(1)改良式变革。
此种变革方式一般属于修修补补、小改小革。
优点：能根据企业当前的实际需要，局部进行变革，阻力较。
缺点：缺乏总体规划，头痛医头，脚痛医脚，带有权宜性措施的性质。
(2)爆破式的变革。
这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的以至根本性的变更，而且宣布改革后在较短时间内限期完成。
这是一种特殊的方式。
实践证明这种经验是不成功的。
(3)计划式的变革。
通过对企业组织结构的系统研究，制定出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有计划、有步骤地加以实施。
这种方式特点是比较有战略眼光，适合组织长期发展的要求；组织结构的变革可以同人员培训、管理方法改进同步进行；职工有较长时间准备，阻力较小。
因此，这种方式是比较理想的方式。
分专家诊断、全面规划、职工参加等步骤。