绩效管理实用工具及方法

三、绩效管理的流程
1、绩效计划 2、绩效辅导 3、绩效考核 4、绩效反馈
完善的绩效管理系统
企业战略目标 工作分析 分解
确定绩效目标、绩效指标和绩效标准
制定绩效计划 绩效诊断和辅导 评估绩效 绩效反馈
评估结果应用
制定未 来计划
战略目标
CEO
加油！！!
加油！！! 加油！！!
员工
战略目标
主要内容
一、绩效管理的概述 二、绩效管理的作用 三、绩效管理的流程 四、绩效管的实用工具及方法
一、绩效管理的概述
1、绩效管理含义 2、绩效考核与绩效管理
1、绩效管理含义
根据阿姆斯壮（Michael Armstrong）的观 点:
绩效管理就是管理者与员工在相互理解基 础上确定绩效目标以及达成绩效目标所需的知 识、技能和能力，并通过人员管理和人员开发 使组织、团队和员工取得更好的工作成果的管 理过程。
2、绩效考核与绩效管理
绩效考核
绩效管理
① 对员工和部门的绩效的评价
把对组织绩效的管理和对员工绩效的管
理结合在一起的体系，是从战略高度对
绩效进行管理，着眼于组织绩效和长远
发展
② 事后考核工作的结果，是绩效管理 包括事前计划、事中管理、事后考核
中的一个环节
③ 侧重于判断和评估
侧重于信息沟通和员工个人及组织整体 绩效的提高
关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结 果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付 薪酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究“效 果”与“效率”。
目标管理的指标分解
公司
层层分解
层层保证
企业目标
部门 项目组 岗位
关键成功因素/指标
关键成功因素/指标Fra Baidu bibliotek
目标设定的要求及依据
Specific
具体的 Measurable 可衡量的
发现不同了 吗？
Agreed
双方同意的
Realistic
现实的
Time-bond
有时间限制的
KPI
一、关键绩效指标（KPI ——Key Performance Indicator,Key Point Index)
衡量关键结果领域的几个核心指标（核心点）
衡量工作是否做好的几个关键点 体现关键绩效
④ 往往只出现在特定的时期，如月末、绩效管理则伴随着管理活动的全过程 季末和年末
二、绩效管理的作用
考核结果用于 分配和激励
战略规划
经营管理目 标与计划
绩效考核
绩效监控
培训管理
工资管理
考核结果 的应用
晋升与调配
奖金分配
1、绩效考核结果运用于工资调整 2、绩效考核结果运用于奖金分配
绩效考核结果运用于奖金分配绩效考核结果运用于奖金分配，体现 了对员工的短期激励。 3、绩效考核结果运用晋升调配
3、KPI设计角度
人员反应 时间 数量 质量 成本
输入
输出
3、KPI设计角度(续)
设计角度
说明
成本
花费了多少？节省了多少？ 可分金钱成本、时间成本、人力成本……
质量
产品或服务满足客户期望的程度如何？ 可分产品质量和工作质量
数量
交付了、销售了多少产品或服务？ 可分产品数量、服务数量……
时间
粤东配送中心
现实存在的问题——日常疑惑
你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其他人的 不满？
某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？ 某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不
出晋升的依据何在？ 想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他
提出的质疑？ 每次加薪都是否伤心费神？ 年终奖金不知如何发放？ 工作业绩无法提升？
1、360度考核 2、目标管理（MBO）与KPI 3、平衡计分卡（BSC）
360度考核
直接上级 平级同事 下属 顾客 本人
四、绩效管理实用工具及方法
1、360度考核 2、目标管理（MBO）与KPI 3、平衡计分卡（BSC）
目标管理定义及与绩效考核的关系
英文：Management By Objectives〔简称：MBO〕 定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立 起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的 管理方法。
CEO
加油！！!
员工
四、绩效管理实用工具及方法
80年代
Management By Objective: MBO目标管理
90年代
Key Performance Indicator: KPI关键绩效指标
2000年以后
Balance Score Card: BSC平衡计分卡
四、绩效管理实用工具及方法
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据。 4、绩效考核结果运用于培训教育
通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的 差距，从而及时组织相关的培训教育活动。 5、绩效考核结果运用于个人发展计划
绩效考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优、缺点， 使员工改进工作有了依据和目标。
Specific Measurable Achievable Result-oriented Timed
明确具体的 可衡量评估的 可实现的
结果导向的 有时间限制的
二、KPI体系的设计思路(续)
设计原则
精炼性原则（少而精）： 1）20/80原理 2）什么都想考，最后什么都考不好（通常为5~6个，不超过8过）
是指标， 不是目标
举例:
目标＝指标＋程度＋时间
例子：2006年销售额达到3亿元人民币
二、KPI体系的设计思路
1、KPI体系架构
企业愿景与使命
企业战略/目标 部门职责
公司KPI 公司级
部门KPI 部门级
职位职责
职位KPI 职位级
二、KPI体系的设计思路(续)
2、设计原则
制定目标的黄金原则 ----SMART原则
战略导向原则（层层分解）： 1）从上至下：贯彻执行公司的目标和战略 2）从下至上：将员工、部门绩效与公司的目标和战略统一起来
平衡性原则（良好平衡）： 1）过程与结果相平衡（销售额/顾客满意度） 2）财务与非财务相平衡（利润率/关键员工流失率） 3）长期与短期相结合（销售计划完成率/新产品销售额比率）
KPI设计原则错误示例：
某公司人力资源部单独设置了生产部及销售 部KPI指标。
某公司销售部门为了提高销售业绩，为本部 门的销售人员制定了极高的业绩指标，员工 普遍反映难以实现。
某公司设计了非常详细的企业级KPI，数量 众多，层层细化，不放过任何一个相关的指 标。
二、KPI体系的设计思路(续)