绩效管理实用工具及方法
绩效考核的方法
绩效考核的方法
绩效考核是组织管理中非常重要的一环，它能够帮助企业评估员工的工作表现，为员工提供发展方向，同时也能够激励员工的工作积极性。
那么，在实际工作中，我们应该如何进行绩效考核呢？下面将介绍一些常用的绩效考核方法。
首先，360度评估是一种比较常见的绩效考核方法。
它不仅仅考核员工的上司对其工作表现的评价，还包括同事、下属以及客户的评价。
通过多方评价，可以更全面地了解员工的工作表现，减少主管个人偏见的影响，从而更加客观地评估员工的绩效。
其次，绩效考核还可以采用关键绩效指标法。
这种方法是根据岗位的不同，确定出关键的绩效指标，然后通过员工的工作表现来评估其在这些关键指标上的表现情况。
这种方法能够更加精准地评估员工的工作表现，帮助员工更清晰地了解自己的工作重点，有针对性地提高工作绩效。
另外，绩效考核还可以采用目标管理法。
这种方法是通过设定员工的工作目标，然后根据员工是否完成了这些目标来评估其工作表现。
目标管理法能够激励员工的积极性，让员工明确自己的工作
任务，从而更好地完成工作。
最后，绩效考核还可以采用行为事件法。
这种方法是通过记录员工在工作中的具体行为事件，然后根据这些事件来评估员工的工作表现。
这种方法能够更加客观地评估员工的工作表现，避免了主管个人主观评价的影响。
综上所述，绩效考核是企业管理中非常重要的一环，选择合适的绩效考核方法能够更好地评估员工的工作表现，激励员工的工作积极性，帮助员工明确工作目标，从而提高整体组织的工作绩效。
在选择绩效考核方法时，需要根据企业的实际情况和员工的工作特点来进行选择，才能更好地发挥绩效考核的作用。
绩效管理实用工具与方法(课程编号：D24)课后测试
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测试成绩：100.0分。
恭喜您顺利通过考试！单选题1. 目标平移是指：√A 主管对交予的部门目标未按照因果关系进行分解，而是按照人头进行了简单的分配B 部门主管的目标和员工的目标，以及上级的目标有一定的因果关系C 部门主管的目标和员工的目标，以及上级的目标不存在因果关系D 选择指标，分解指标正确答案： A2. 要首先对指标进行选择的方法是：√A 鱼骨图B 格里波特四分法C 杜邦分析法D 帕累托图正确答案： C3. 按照人员地位不同的重要性来处理权重避难的方法是：√A 背对背排序法B 加权排列法C 面对面排序法D 权赋值法正确答案： A4. 解决观念问题的对策就是要：√A 选择一种绩效管理模式B 从感恩型领导转变到变革型领导C 培训管理者掌握绩效工具，抓好绩效管理关键控制点D 构建绩效管理体系正确答案： B5. 下列中不属于综合平衡记分卡模式的角度的是：√A 员工满意B 财务表现C 内部管理D 客户满意正确答案： A6. 指标库管理的统计功能体现在：√A 横向比较类指标B 分类统计类指标C 评价类指标D 以上都包括正确答案： D7. 优越性所属的业绩领域是：√A 数量纬度B 质量纬度C 成本纬度D 时效纬度正确答案： B8. 绩效管理中的核心人物是：√A 部门主管B 员工C 企业领导D 人力资源部正确答案： A9. 下列与上司进行绩效沟通的做法错误的是：√A 将每件事详细的汇报给上司B 虽然要做到意见遵从，但是不能完全的附和C 自己的观点建议应该少，而具体信息应该多D 要注意做到有所保留，特别是在提建议时正确答案： A10. 在对销售人员进行考核的模式中最常用的是：√A 基数导向模式B 销售额导向模式C 提成导向模式D 收入导向模式正确答案： D11. 下列处理权重避难的方法中较为民主的是：√A 面对面排序法B 背对背排序法C 权赋值法D 加权排列法正确答案： D12. 绩效管理中，通常由人事经理改变工作模式和工作方法予以解决的问题：√A 制度问题B 技术问题C 习惯问题D 观念问题正确答案： B13. 杜邦分析法属于：√A 通过寻找指标之间因果关系分解指标的方法B 利用业务流程图分解指标C 利用账表法分解指标D 通过寻找关键指标来分解指标的方法正确答案： C14. 选择指标步骤中的第二步是：√A 找出具有重大影响的关键业绩领域B 确定这些岗位中的关键业绩指标C 对指标进行三级划分D 确定价值树正确答案： A15. 行为瞄定设计法的最后一步是：√A 对行为进行等级划分B 对行为进行打分，创造一定的客观参考标准C 找到具有代表性的行为D 区分行为出现的频率正确答案： B。
办公室主任绩效管理计划
办公室主任绩效管理计划绩效管理在现代组织中起到至关重要的作用。
作为一个办公室主任，绩效管理计划能够帮助你评估和提升自己的工作表现，同时也能更好地激励和管理办公室的员工。
本文将为你介绍一个全面的办公室主任绩效管理计划，并提供一些实用的方法和技巧。
一、目标设定绩效管理计划的第一步是明确制定目标。
作为办公室主任，你应该和上级领导讨论并确定你的绩效目标。
这些目标应该是具体、可衡量的，并且与整个组织的战略目标相一致。
例如，你的目标可以包括提高办公室的效率、降低成本、提升员工满意度等。
二、绩效指标绩效指标是衡量绩效目标达成程度的关键。
你需要制定一些可衡量的指标，并将它们与你的绩效目标相对应。
例如，你可以使用部门的工作质量、员工的工作效率、客户满意度等指标来评估自己的绩效。
三、定期评估绩效管理计划需要定期进行评估，以确保你能及时了解自己的工作表现，并采取必要的调整措施。
在评估过程中，你和你的上级领导可以共同讨论并寻找提升工作绩效的方法和机会。
同时，你也可以与办公室的员工进行评估和反馈，以了解他们对你的工作的看法和建议。
四、员工激励作为办公室主任，你的绩效管理计划不仅仅关乎个人的目标达成，还涉及到如何激励和管理办公室的员工。
你可以通过设定合理的奖励和激励机制，鼓励员工积极参与工作，并为他们创造发展和提升的机会。
此外，你还可以定期与员工进行一对一的沟通和反馈，鼓励他们提出问题和建议，并提供必要的支持和帮助。
五、持续改进绩效管理计划应该是一个持续改进的过程。
通过不断地评估和调整，你能够不断提高自己的工作表现，促进办公室的发展和改进。
同时，你也需要关注行业的最新趋势和发展动态，保持学习和成长的态度，并应用新的管理方法和技巧。
总结办公室主任绩效管理计划是一个全面而系统的工具，可以帮助你评估和提升自己的工作表现，同时也能够激励和管理办公室的员工。
通过设定明确的绩效目标，制定合理的绩效指标，定期评估和反馈，激励员工，并持续改进，你将能够成为一个高效的办公室主任，并为组织的发展做出积极的贡献。
7个经典实用的绩效考核工具swot分析法
7个经典实用的绩效考核工具一、swot分析法：strengths：优势weaknesses：劣势opportunities：机会threats：威胁意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
二、pdca循环规则plan：制定目标与计划do：任务展开，组织实施check：对过程中的关键点和最终结果进行检查action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生三、5w2h法what：工作的内容和达成的目标why：做这项工作的原因who：参加这项工作的具体人员，以及负责人when：在什么时间、什么时间段进行工作where：工作发生的地点how：用什么方法进行how much：需要多少成本做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。
我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。
四、smart原则s：specific 具体的m：measurable 可测量的a：attainable 可达到的r：relevant 相关的t：time based 时间的人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。
只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。
——，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；——，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；——，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；——，注重完成绩效指标的特定期限。
绩效管理实用工具分析
第一讲绩效管理面临的问题（上）绩效考核中的三类障碍(一)（一）技术问题技术问题是指那些通过改变技术手段就能解决的问题。
在绩效管理中，这类问题通常由人事经理改变工作模式和工作方法予以解决。
1.权重避难✍权重避难的内涵和影响权重避难是指在决定员工绩效考核的权重时，主管采取讨论的方法,为寻求部门平衡，给予员工普遍过高评价的现象。
这种现象对于业绩优秀的员工来说，是不公平的。
同时，它也不符合企业的根本利益，不利于企业进一步的发展。
（具体对策,参见最后一讲中的介绍。
）那么，设计权重时,应该注意的事项有哪些呢?✍设计权重的主体图1-1 设计权重的主体【图解】上图表示的是设计权重的主体，他们是：人力资源部——提出指导性意见；员工——主管在作出决定前要与之沟通；主管——最终决定业绩所占的比例。
✍设计权重的本质本质上，设计权重的过程就是这三个利益主体相互博弈的过程。
①对于员工来说：员工不会赋予很难的工作以较大的权重。
因为，这将意味着他们拿到绩效工资的机会和数额都会变得很少。
②对于主管来说：主管考虑到年终员工要对自己进行民意评价，为了不得罪人，部门主管有可能无视员工的实际绩效，采取“折中”的方式，给出整个部门都非优即良的成绩。
所以，尽管员工和主管作为两个利益主体，表面上是对立，本质上却是一致的。
这也就出现了所谓的权重避难的现象。
③对于人力资源部门来说：他们希望公平的解决绩效考核的问题，针对权重避难的现象，他们提出了末位淘汰等方法，力求加强考核的区分度。
✍设计权重时应该遵守的原则在满分是100的指标体系中，权重最小不能小于5%。
因为，如果权重小于5%，指标的变动很有可能被意识不到。
最大的权重一般不超过35%。
否则，会使员工的精力过于集中。
因此，权重的变化区间应该为：5%~35%。
2.目标平移✍目标平移的内涵及表现目标平移这种现象是指主管对交予的部门目标未按照因果关系进行分解，而是按照人头进行了简单的分配。
比如，公司考核研发部门的“项目完成率”这个指标，如果发生目标平移现象则会表现为：主管不对指标进行分解，而是按照人头将研发部门“项目完成率”指标分配为“员工甲的项目完成率”、“乙的项目完成率”，以及“丙的项目完成率”这三个指标。
PDCA循环在企业绩效管理系统中的运用共3篇
PDCA循环在企业绩效管理系统中的运用共3篇PDCA循环在企业绩效管理系统中的运用1PDCA循环在企业绩效管理系统中的运用PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环是一种被广泛运用于企业管理领域的管理工具。
其核心思想是通过不断地循环执行计划、执行、检查、改进四个步骤，不断提高企业的绩效。
在企业绩效管理系统中，PDCA循环被广泛应用。
企业绩效管理系统是一种用于衡量企业绩效、监控和指导企业管理过程的系统。
在这个系统中，PDCA循环被看作是企业绩效管理的核心。
首先，PDCA循环在企业绩效管理系统中的运用可以帮助企业制定有效的计划。
企业制定计划是绩效管理的第一步。
只有制定了有效的计划，企业才能有明确的目标和方向，才能做出正确的决策。
使用PDCA循环，企业可以在计划制定阶段，通过不断地审视和修正计划，确保计划可行、合理、可执行性强。
其次，PDCA循环在企业绩效管理系统中的运用可以帮助企业有效地实施计划。
企业将计划付诸实践是绩效管理的第二步。
在这一步中，PDCA循环能够帮助企业在实施过程中不断地检查和修正执行计划的方法和措施。
通过不断地执行和检查，企业可以快速地发现和解决问题，确保计划顺利实施。
第三，PDCA循环在企业绩效管理系统中的运用可以帮助企业及时地评审和监控绩效。
在绩效管理的每一个阶段，都需要对企业的绩效进行评审和监控。
使用PDCA循环可以帮助企业更加全面地了解企业的绩效状况。
通过不断地检查绩效数据，企业可以及时地发现绩效问题并采取相应的措施进行调整。
最后，PDCA循环在企业绩效管理系统中的运用可以帮助企业不断地改进绩效。
改进是企业不断提高绩效的关键。
通过对企业绩效的持续检查和调整，企业可以不断地发现和改进企业管理和绩效状况。
使用PDCA循环，企业可以更加系统和有序地进行改进，提高改进效率和精度。
总之，PDCA循环在企业绩效管理系统中的运用是非常重要的。
通过不断地循环执行计划、执行、检查、改进四个步骤，企业可以持续地提高绩效，促进企业的可持续发展。
七个经典实用的绩效管理工具swot等
4、SMART原则
S：specific（具体的） 指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
M：measurable（可测量的） 指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
A：attainable（可达到的） 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
如何进行WBS分解：目标→任务→工作→活动
WBS分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成，每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。
WBS分解的方法：至上而下与至下而上的充分沟通；一对一个别交流；小组讨论
WBS分解的标准：分解后的活动结构清晰；逻辑上形成一个大的活动；集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点；所有活动全部定义清楚。
意义：学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表。
7、二八原则
巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。” 按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。
举例说明：
80%的销售额是源自20%的顾客；
80%的电话是来自20%的朋友；
80%的总产量来自20%的产品；
80%的财富集中在20%的人手中。
意义：这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。
5、时间管理—重要与紧急
优先顺序=重要性×紧迫性
意义：在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处于被动之中。
七个非常经典实用的绩效考核管理工具教案资料
七个非常经典实用的绩效考核管理工具七个非常经典实用的绩效考核管理工具一、SWOT分析法Strengths：优势；Weaknesses：劣势；Opportunities：机会；Threats：威胁。
意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
二、PDCA循环规则Plan：制定目标与计划；Do：任务展开，组织实施；Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查；Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。
三、5W2H法What：工作的内容和达成的目标；Why：做这项工作的原因；Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人；When：在什么时间、什么时间段进行工作；where：工作发生的地点 how：用什么方法进行；how much：需要多少成本意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。
我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。
四、SMART原则Specific 具体的；Measurable 可测量的；Attainable 可达到的；Relevant 相关的；Time based 时间的；意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。
只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。
特别注明：有的又如此解释此原则】——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；——R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；——T代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
绩效管理实用工具及方法大全
绩效管理实用工具及方法大全绩效管理是一种组织在组织内管理和评估员工绩效的方法。
它有助于激励员工，使他们了解和实现组织目标，提供反馈和改进机会，并有效地分配奖励和晋升机会。
以下是一些常用的绩效管理实用工具和方法：1.关键绩效指标（KPIs）：这是一种衡量员工工作表现的主要指标。
KPIs可以涉及周期性目标、销售额、客户满意度、员工效率等方面。
2.目标设定和管理：为员工设定明确的目标有助于确保员工了解预期的绩效标准。
目标管理涉及设置目标、跟踪进展、提供反馈，并在需要时对目标进行调整。
3.360度-反馈：360度反馈是一种多维度的反馈方法，涵盖员工经理、同事、下属和客户的评价。
这种方法提供全面的评估，帮助员工获得在不同方面的意见和建议，从而改善自己的绩效。
4.绩效评估：绩效评估是对员工绩效进行定期评估的过程。
它可以基于定量数据、定性评估和面试等多种方法进行。
评估结果可以用于制定培训计划、提供激励措施，并作为晋升和奖励决策的依据。
5.绩效记录：绩效记录是对员工工作表现进行系统记录的一种方式。
这可以包括记录目标的达成情况、关键贡献、奖励和反馈等。
绩效记录有助于对员工的绩效进行全面评估，并为绩效评估提供支持材料。
6.绩效奖励：绩效奖励是激励员工提高工作绩效的一种方式。
它可以包括经济奖励、晋升机会、特殊项目和福利。
绩效奖励应该明确、公正和有挑衅性，以有效地激励员工。
7.培训和发展计划：培训和发展计划有助于提高员工技能和知识，以便他们在工作中更好地表现。
这可以通过内部或外部培训、工作轮换和导师计划等方式实现。
8.绩效改进计划：绩效改进计划是针对员工绩效不佳的一种方法。
它包括识别问题、跟踪绩效瓶颈、制定解决方案并提供支持。
这可以帮助员工克服困难，提高他们的绩效水平。
9.激励和认可机制：激励和认可机制是鼓励员工工作更好的一种方法。
它可以包括肯定他们的成就、提供公开认可和奖励，并提供发展机会和晋升途径。
10.绩效管理软件：绩效管理软件可以帮助组织更有效地收集、分析和管理员工绩效数据。
实用绩效考核工具之强制分布法如何运用更有效
强制分布法如何运用更有效？强制分布是指在绩效考核的过程中，先确定好绩效考核评价的等级和各个级别的比例分配，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的某等级，再根据员工所在的等级进行绩效的奖励或是惩罚。
以国内某上市公司为例，将绩效等级分布为优秀(A)、良好（B）、称职（C）、基本称职（D）、不称职（E）五个等级，分布比例为A（5%）：B （20%）：C（50%）：D（20%）：E（5%），同时，按照一定的规则奖励A和B级，淘汰E 级。
应该说，绩效考核的强制分布有其显著的优势：1）传递压力，创造竞争机制。
2）鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰。
3）让各级管理人员重视下属的绩效管理，避免绩效考核中的随意性。
4）便于将考核结果运用到薪酬费用控制。
5）为判断“不能胜任工作”的员工提供依据。
但是，强制分布由于考核结果的惩罚性和过程监控的缺乏性，经常导致在实行的过程中给企业管理带来一系列问题：1）破坏部门之间和部门内部的气氛，造成恶性竞争；2）很难保证部门间的公平性。
比如，甲部门的C类员工有可能实际上绩效优于乙部门的A类员工，如果还是按照统一的标准将各部门划分ABCDE等级，就很有可能引起实际上的不公平现象；3）在人数较少的部门，强制分布会成为管理的难题；4）由于打分的片面性和主观性，成为打分人无奈和被打分人指责的矛盾所在；5）经常是开始高调实行，最后变成走过场的“轮流坐庄”，而人力管理部门也束手无策；客观说，绩效考核的强制分布有着它激励竞争性的一面，当然，也有着它影响内部团结的另一面。
因此，如何在企业中对绩效考核强制分布进行权变使用，符合企业的实际情况，同时，绩效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激励作用，是一个值得深入探讨的话题。
笔者给某电力公司做绩效考核项目，为其设计了绩效考核的强制分布，则注重于强制分布前期的准备和铺垫，以及后期的配套措施的完善与跟进，为最后一个环节绩效的强制分布创造了一个良好的环境，取得较好的效果。
绩效管理实用工具与方法
绩效管理实用工具与方法绩效管理是企业中一项重要的管理活动，旨在评估和提升员工的工作表现和业绩，并与组织目标相匹配。
为了更好地进行绩效管理，企业需要使用一系列实用的工具与方法。
下面将介绍几个常用的绩效管理工具与方法。
1. 目标设定：目标设定是绩效管理的基础，通过设定明确、可衡量的目标，可以帮助员工明确工作职责和期望，提高工作动力和效率。
目标设定需要具备SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、相关（Relevant）和有时限（Time-bound）。
2.绩效评估表：绩效评估表是一种常见的工具，用于评估员工的工作表现和业绩。
绩效评估表可以根据不同的岗位和职责设计，包括关键工作职责、绩效指标和评分标准等。
通过绩效评估表，可以客观地评估员工的工作表现，为绩效奖励和晋升提供依据。
3.360度反馈：360度反馈是一种多方位的评估方法，包括员工自评、上级评价、同事评价和下级评价等。
通过360度反馈，可以获得全方位的评价和反馈，更全面地了解员工的工作能力和潜力，从而有针对性地提供培训和发展机会。
4.成就记录：成就记录是一种定期记录员工成就和进展的方法。
通过成就记录，可以记录员工的工作成果、突破和成长，为绩效评估和绩效奖励提供依据。
成就记录可以定期与员工进行回顾和讨论，共同分析问题、总结经验，并制定下一阶段的目标和计划。
5.个人发展计划：个人发展计划是一种帮助员工提升能力和实现个人职业发展目标的方法。
通过制定个人发展计划，可以明确员工的职业目标和发展需求，制定相应的学习和发展计划，提供培训和发展机会，从而提高员工的工作能力和工作满意度。
6.绩效奖励与激励：绩效奖励与激励是一种常用的激励手段，通过给予员工公平和合理的奖励，鼓励员工提高工作表现。
绩效奖励可以包括薪资增长、晋升、奖金、福利增加等，也可以通过其他形式的激励，如培训机会、工作调动等。
以上介绍的是一些常见的绩效管理工具与方法，企业可以根据自身情况选择适合的工具与方法。
绩效管理中的绩效数据采集与整理方法
绩效管理中的绩效数据采集与整理方法在绩效管理中，绩效数据采集与整理是至关重要的环节。
通过科学有效地采集和整理绩效数据，可以提供有力的依据和参考，为企业的决策提供支持，并促使员工的绩效改进。
本文将就绩效数据采集与整理方法进行探讨。
一、绩效数据采集方法1.直接观察法直接观察法是通过观察员工在工作中的表现，记录下绩效数据。
这种方法适用于可以直接观察到的工作环境和工作活动，如生产线上的操作、销售人员的客户拜访等。
在采集过程中，需要确保观察人员对绩效指标有清晰的定义和准确的判断能力。
2.问卷调查法问卷调查法是通过向员工或相关方发放问卷，收集他们对自身绩效的评价和意见。
问卷可以包括定量评价和定性描述两种形式，可以通过单选、多选、打分等方式设计。
在设计问卷时，应当确保问题表达清晰明确，并且保证被调查者的回答匿名性，以提高数据的可信度和可靠性。
3.数字化记录法数字化记录法是通过企业内部的信息系统和软件，自动采集员工的工作数据并进行记录。
比如，使用ERP系统记录销售额、库存情况，使用CRM系统记录客户反馈等。
这种方法可以大大提高数据采集的效率和准确性，减少人工干预带来的误差。
二、绩效数据整理方法1.数据清洗绩效数据清洗是指对采集到的数据进行清理和筛选，排除掉异常值、重复值和无效值等。
通过清洗，可以确保绩效数据的准确性和可信度。
清洗过程中，可以借助Excel、SPSS等工具进行数据清洗和校验。
2.数据分类与标记绩效数据应按照不同指标进行分类和标记，以便后续的数据分析和绩效评估。
可以按照绩效指标、岗位、时间等进行分类，方便对不同维度的数据进行比较和分析。
3.数据分析与计算绩效数据整理的重要一环是数据分析与计算。
可以运用统计分析方法、模型计算等手段，对数据进行汇总、计算和分析。
比如，通过计算平均值、标准差、相关系数等指标，揭示员工的绩效水平和差异。
4.数据可视化呈现绩效数据的整理还需要将数据可视化地呈现出来，方便决策者和员工理解和使用。
行政绩效评估的方法与工具
行政绩效评估的方法与工具行政绩效评估是指对政府机构、公共部门或行政机关的工作绩效进行评估和监测的过程。
通过评估行政绩效，可以为政府管理提供参考，促进公共服务的效能提升。
然而，要想进行准确的行政绩效评估，就需要使用恰当的方法和工具。
本文将介绍几种常用的行政绩效评估方法与工具。
一、达成度评估方法达成度评估是一种通过比较行政目标与实际达成情况，来评估行政绩效的方法。
这种方法主要关注输出层面的结果。
通过对目标设定、政策实施过程和结果进行评估，可以判断政策过程是否顺利、执行力是否强大以及政策目标是否得到有效实现。
在达成度评估中，常用的工具包括目标设定工具、政策执行评估问卷、实际输出量测量工具等。
目标设定工具用于明确政策目标，包括确定目标的具体指标和实现时间。
政策执行评估问卷则针对政策执行者和相关利益相关者进行调查，以获取他们对政策执行情况的评价。
实际输出量测量工具则用于测量政策实施过程中产生的实际输出量。
二、效率评估方法效率评估是一种通过比较政府提供的公共服务或政策执行过程中的成本与效益，来评估行政绩效的方法。
这种评估方法关注资源利用效率，即在有限的资源下取得最大的社会效益。
在效率评估中，常用的工具有效率评估模型和成本效益分析等。
效率评估模型可以用于测量政府提供的公共服务的效率水平。
成本效益分析则可用于评估政策执行过程中成本与效益之间的关系，从而判断政策执行的效益水平。
三、质量评估方法质量评估是一种通过评估公共服务的质量水平，来评估行政绩效的方法。
这种评估方法注重公共服务的质量和满意度，从而确定政策执行过程中是否符合公众需求和期望。
质量评估的常用工具包括用户满意度调查问卷和质量评估指标体系等。
用户满意度调查问卷可通过对公众进行调查，收集他们对公共服务质量的评价和建议。
质量评估指标体系则用于指导质量评估过程，包括确定评估指标和制定评估标准。
四、持续改进方法持续改进是一种通过定期反馈和持续改善，来提升行政绩效的方法。
绩效管理的方法
绩效管理的方法
绩效管理的方法可以分为以下几种：
1. 目标管理法
通过设定明确的目标，对员工进行绩效评估。
该方法强调员工个人的目标与组织目标的一致性，以及目标与绩效之间的关联性。
通过制定具体可量化的目标，可以帮助员工了解期望的绩效水平，从而提高工作效率和绩效表现。
2. 360度评估法
这种方法通过多维度的评估方式，包括上级、同事、下属以及自评，来全面了解员工的绩效情况。
通过多角度的反馈，可以更客观地评估员工的绩效，并从不同角度提供改进意见和建议。
3. KPI法
关键绩效指标（KPI）法是基于企业或团队的核心目标和关键
业绩指标来评估员工的绩效。
该方法重点关注员工对关键绩效指标的达成情况，以及对业绩贡献的评估和奖励。
4. 行为评估法
这种方法侧重评估员工的工作行为和态度，如合作性、创新性、学习能力等。
通过对员工行为的评估，可以更好地了解员工的工作风格和职业素养，并提供相应的培训和发展计划。
5. 培训和发展法
绩效管理还可以结合培训和发展计划，通过提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升工作能力和绩效水平。
这种方法注
重员工个人发展和成长，同时也对组织的长远发展产生积极影响。
绩效管理的方法因不同的组织和环境而异，选择适合的方法需要考虑到组织的特点、文化以及评估的目的。
组织可以根据实际情况，结合多种方法，制定绩效管理方案，以有效地提高员工的绩效水平。
绩效管理实用工具及方法大全
绩效管理实用工具及方法大全绩效管理是组织中非常重要的一项工作，旨在评估和提升员工的表现和贡献。
为了有效地实施绩效管理，需要使用一系列的工具和方法。
下面，我们将介绍一些常用的绩效管理实用工具和方法：1. KPIs（Key Performance Indicators，关键绩效指标）：KPIs是衡量员工绩效的关键指标。
通过设定明确的KPIs，可以帮助员工理解其职责范围和期望结果，并衡量其绩效。
2. OKRs（Objectives and Key Results，目标与关键结果）：OKRs是一种设定和追踪目标的方法。
通过设定明确的目标和关键结果，可以帮助员工了解组织的目标，并追踪实现进度。
3.360度反馈：360度反馈是一种综合评估方法，可以从多个角度收集反馈信息，包括上级、同事和下属的评价。
这种方法可以提供全面的、多角度的反馈，帮助员工了解自己的优点和改进方向。
4. BARS（Behaviorally Anchored Rating Scales，行为锚定评分表）：BARS是一种用于评估员工行为和绩效的方法。
它将具体的行为描述与绩效水平相匹配，帮助评估者更准确地评估员工的表现。
5.强制分布法：强制分布法是一种评估员工绩效的方法，要求将员工的绩效分布在一个特定的曲线上，例如高、中、低绩效的员工比例各占一定比例。
这种方法可以帮助组织更公平地评估员工的表现。
6.绩效面谈：绩效面谈是组织与员工之间进行正式交流的机会，目的是讨论员工的绩效、成就和问题，并制定改进计划。
通过绩效面谈，可以加强员工与组织之间的沟通和合作。
7.奖励和激励措施：奖励和激励措施是激励员工实现高绩效的重要手段。
组织可以通过薪酬激励、晋升机会、培训发展等方式，奖励和激励表现出色的员工。
8.绩效评估工具和系统：绩效评估工具和系统可以帮助组织有效地收集、记录和分析绩效数据。
这些工具和系统可以提供可视化的数据，帮助组织了解员工绩效的整体情况，并支持决策和改进。
绩效管理完整版
《绩效管理完整版》一、绩效管理概述绩效管理是一种系统化的管理方法，它通过设定明确的目标、持续的沟通、定期的评估和反馈，以及绩效结果的运用，来推动员工个人和组织整体绩效的提升。
完整版的绩效管理不仅关注结果，更注重过程和员工的发展。
二、绩效管理的重要性1. 提升工作效率通过绩效管理，可以明确员工的工作目标和标准，激发员工的工作积极性，从而提高工作效率。
2. 促进员工成长绩效管理为员工提供了发展的方向和反馈，有助于员工识别自身的优势和不足，促进个人成长。
3. 优化资源配置绩效管理有助于企业识别高绩效员工和团队，合理分配资源，提高资源利用效率。
4. 强化组织文化绩效管理传递了企业的价值观和文化，通过绩效目标的实现，强化组织的核心竞争力。
三、绩效管理流程1. 绩效计划绩效计划是绩效管理的起点，包括确定组织目标、部门目标和个人目标，并确保这些目标与企业的战略相一致。
2. 绩效执行在绩效执行阶段，管理者需要与员工共同跟踪目标进展，提供必要的支持和资源，确保绩效目标的顺利实现。
3. 绩效评估定期对员工的绩效进行评估，包括工作成果、工作行为和工作态度等方面，确保评估的客观性和公正性。
4. 绩效反馈将评估结果反馈给员工，进行面对面的沟通，讨论绩效表现，指出改进方向，鼓励优秀行为。
5. 绩效改进根据绩效反馈，员工需要制定改进计划，管理者则提供必要的辅导和帮助，促进员工绩效的提升。
6. 绩效结果应用将绩效评估结果应用于薪酬调整、职位晋升、培训发展等人力资源管理决策中。
本部分为《绩效管理完整版》的第一部分，后续内容将继续深入探讨绩效管理的具体实施方法和技巧，以及如何构建高效的绩效管理体系。
《绩效管理完整版》四、绩效管理的关键要素1. 清晰的目标设定绩效管理的基础在于设定清晰、具体、可衡量的目标。
这些目标应当是员工能够理解并为之努力的。
2. 持续的沟通沟通是绩效管理流程中的生命线。
定期与员工进行沟通，确保他们理解期望，并获得实现目标所需的支持。
人力资源绩效管理
人力资源绩效管理人力资源绩效管理是指组织通过制定目标与标准，采用一系列方法和工具，对员工在工作过程中的表现及成果进行评价和跟踪管理的过程。
它是一种能够提高组织效益、激励员工、优化人力资源配置的重要管理手段。
一、绩效管理的意义绩效管理对组织和员工都具有重要意义。
对于组织来说，通过绩效管理可以提高员工的工作效率和质量，达到组织目标；可以优化人才流动和使用，提高人力资源的配置效率；可以激励员工，增强他们的工作动力和凝聚力。
对于员工来说，绩效管理可以准确评估自己的工作表现，帮助他们认识到自己的优劣势，为个人职业发展提供参考和指导。
二、绩效管理的流程（1）明确目标与标准：明确组织目标和各级员工的工作目标，并建立相应的绩效标准，以便后续的绩效评估。
（2）设定绩效计划：根据明确的目标与标准，制定员工的绩效计划，明确工作任务和要求，并与员工进行沟通和确认。
（3）绩效评估与记录：根据绩效计划，通过观察、访谈、调查等方式，对员工的工作表现进行评估，并记录评估结果。
（4）绩效反馈与改进：将评估结果及时反馈给员工，激励其优化工作表现；根据评估结果，对绩效管理过程进行总结和改进。
三、绩效管理的方法和工具（1）目标管理：采用SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可行（Achievable）、相关（Relevant）、有时限（Time-bound）来设定目标和指标，以确保员工的工作目标具备明确性和可操作性。
（2）360度绩效评价：通过向员工的上级、下级、同事和客户等多个方面征求意见，综合考察员工的综合能力和绩效表现，以提供全面客观的评价。
（3）绩效考核表：设计一套绩效考核表，明确不同岗位的绩效指标和打分标准，并定期进行评估，以确保评价的公正和客观性。
（4）绩效奖惩制度：根据员工的绩效评估结果，制定相应的奖惩政策，激励员工提高工作表现和培养自我动力。
四、绩效管理的挑战与解决方案（1）主观评价：评估人员主观性强，容易产生评价偏差。
绩效实用工具及方法
主管需要掌握的指标量化方法分解指标的方法1.绩效指标的四分法——格里波特四分法四分法的基本内容格里波特四分法是从1996年开始被广泛应用的。
它的理论前提是：将多数岗位都划分为四个关键的业绩领域：第一、数量纬度，包括总量、单位数量（包括比率）；第二、质量纬度，包括精确性、优越性和创新性；第三、成本纬度；第四、时效纬度，也就是任务完成得及时。
【案例】运用格里波特四分法对一线水车司机设计考核指标。
第一、数量纬度方面，包括对草总数和单位数量的考核。
首先是要对草的数目总量进行考核，可以根据草的亩数、洒水的吨数、浇地的面积，还可以通过开车的路程、耗费在路上的时间来计算。
其次，还要考虑单位数量，比如单位亩数的用水量。
第二、质量纬度方面，包括对草培护的精确性和创新性的考核。
首先要考核精确性，也就是无安全事故。
其次，草生长的状况。
如果以半天为准，这样选择评估：A草长得很好；B草长得次好；C草长得不太好；D草长得很差；E草死了。
这显然是不行的，应该对草的培护进行量化。
一般角度有两种，一种是草的生长率，一种是草的死亡率，这二者计算的复杂程度不同，考核的对象也不同。
正确的做法应该是考核草的死亡率，这样有利于简化考核的难度。
其次，还可以通过衡量工作是否有改进来考核草培护的创新性。
第三、成本纬度方面，包括车辆的费用、人力成本和管理成本。
汽车司机的用水量，不在考核的范围之内，因为洒水数量跟质量是矛盾的，只要设备完好，不漏水即可。
真正和汽车司机有关的是车辆的费用，包括汽油和汽车保养费的节省。
除此之外，还有人力、管理成本。
第四、时效纬度方面，包括考核汽车司机根据天气日照和湿度给草本洒水的频率，也就是完成工作所需要的时间。
四分法的作用一方面它能够帮助使用者寻找指标；另外，还在深层次解决了绩效的制衡问题。
绩效管理的指标本身是矛盾的：如果只追求数量指标，必然带来质量指标的隐患。
但这也不意味着单纯追求质量指标就是好的，这同样将导致成本和时效方面的隐患，它们也是一对天然矛盾。
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平衡性原则（良好平衡）： 1）过程与结果相平衡（销售额/顾客满意度） 2）财务与非财务相平衡（利润率/关键员工流失率） 3）长期与短期相结合（销售计划完成率/新产品销售额比率）
主要内容
一、绩效管理的概述 二、绩效管理的作用 三、绩效管理的流程 四、绩效管的实用工具及方法
一、绩效管理的概述
1、绩效管理含义 2、绩效考核与绩效管理
1、绩效管理含义
根据阿姆斯壮（Michael Armstrong）的观 点:
绩效管理就是管理者与员工在相互理解基 础上确定绩效目标以及达成绩效目标所需的知 识、技能和能力，并通过人员管理和人员开发 使组织、团队和员工取得更好的工作成果的管 理过程。
④ 往往只出现在特定的时期，如月末、绩效管理则伴随着管理活动的全过程 季末和年末
二、绩效管理的作用
考核结果用于 分配和激励
战略规划
经营管理目 标与计划
绩效考核
绩效监控Βιβλιοθήκη 培训管理工资管理考核结果 的应用
晋升与调配
奖金分配
1、绩效考核结果运用于工资调整 2、绩效考核结果运用于奖金分配
绩效考核结果运用于奖金分配绩效考核结果运用于奖金分配，体现 了对员工的短期激励。 3、绩效考核结果运用晋升调配
是指标， 不是目标
举例:
目标＝指标＋程度＋时间
例子：2006年销售额达到3亿元人民币
二、KPI体系的设计思路
1、KPI体系架构
企业愿景与使命
企业战略/目标 部门职责
公司KPI 公司级
部门KPI 部门级
职位职责
职位KPI 职位级
二、KPI体系的设计思路(续)
2、设计原则
制定目标的黄金原则 ----SMART原则
KPI设计原则错误示例：
某公司人力资源部单独设置了生产部及销售 部KPI指标。
某公司销售部门为了提高销售业绩，为本部 门的销售人员制定了极高的业绩指标，员工 普遍反映难以实现。
某公司设计了非常详细的企业级KPI，数量 众多，层层细化，不放过任何一个相关的指 标。
二、KPI体系的设计思路(续)
CEO
加油！！!
员工
四、绩效管理实用工具及方法
80年代
Management By Objective: MBO目标管理
90年代
Key Performance Indicator: KPI关键绩效指标
2000年以后
Balance Score Card: BSC平衡计分卡
四、绩效管理实用工具及方法
2、绩效考核与绩效管理
绩效考核
绩效管理
① 对员工和部门的绩效的评价
把对组织绩效的管理和对员工绩效的管
理结合在一起的体系，是从战略高度对
绩效进行管理，着眼于组织绩效和长远
发展
② 事后考核工作的结果，是绩效管理 包括事前计划、事中管理、事后考核
中的一个环节
③ 侧重于判断和评估
侧重于信息沟通和员工个人及组织整体 绩效的提高
具体的 Measurable 可衡量的
发现不同了 吗？
Agreed
双方同意的
Realistic
现实的
Time-bond
有时间限制的
KPI
一、关键绩效指标（KPI ——Key Performance Indicator,Key Point Index)
衡量关键结果领域的几个核心指标（核心点）
衡量工作是否做好的几个关键点 体现关键绩效
3、KPI设计角度
人员反应 时间 数量 质量 成本
输入
输出
3、KPI设计角度(续)
设计角度
说明
成本
花费了多少？节省了多少？ 可分金钱成本、时间成本、人力成本……
质量
产品或服务满足客户期望的程度如何？ 可分产品质量和工作质量
数量
交付了、销售了多少产品或服务？ 可分产品数量、服务数量……
时间
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据。 4、绩效考核结果运用于培训教育
通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的 差距，从而及时组织相关的培训教育活动。 5、绩效考核结果运用于个人发展计划
绩效考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优、缺点， 使员工改进工作有了依据和目标。
粤东配送中心
现实存在的问题——日常疑惑
你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其他人的 不满？
某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？ 某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不
出晋升的依据何在？ 想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他
提出的质疑？ 每次加薪都是否伤心费神？ 年终奖金不知如何发放？ 工作业绩无法提升？
三、绩效管理的流程
1、绩效计划 2、绩效辅导 3、绩效考核 4、绩效反馈
完善的绩效管理系统
企业战略目标 工作分析 分解
确定绩效目标、绩效指标和绩效标准
制定绩效计划 绩效诊断和辅导 评估绩效 绩效反馈
评估结果应用
制定未 来计划
战略目标
CEO
加油！！!
加油！！! 加油！！!
员工
战略目标
Specific Measurable Achievable Result-oriented Timed
明确具体的 可衡量评估的 可实现的
结果导向的 有时间限制的
二、KPI体系的设计思路(续)
设计原则
精炼性原则（少而精）： 1）20/80原理 2）什么都想考，最后什么都考不好（通常为5~6个，不超过8过）
1、360度考核 2、目标管理（MBO）与KPI 3、平衡计分卡（BSC）
360度考核
直接上级 平级同事 下属 顾客 本人
四、绩效管理实用工具及方法
1、360度考核 2、目标管理（MBO）与KPI 3、平衡计分卡（BSC）
目标管理定义及与绩效考核的关系
英文：Management By Objectives〔简称：MBO〕 定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立 起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的 管理方法。
关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结 果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付 薪酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究“效 果”与“效率”。
目标管理的指标分解
公司
层层分解
层层保证
企业目标
部门 项目组 岗位
关键成功因素/指标
关键成功因素/指标
目标设定的要求及依据
Specific