三种常见绩效管理方法

三种常见绩效管理方法

qiansm666(2011年4月13日)

根据侧重点的不同可以把绩效管理分为:控制导向、发展导向、经营导向三个导向的绩效管理。其中控制导向的绩效管理方法主要有简单排序法、对偶比较法等；而目标管理、360度绩效考核体系等则属于发展导向的绩效管理方法。经营导向的绩效管理体系有KPI、平衡计分卡、经济增加值等方法。以下是关于平衡计分卡的知识的介绍。

三种常见绩效考核方法的优缺点评估

众所周知，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。随着管理研究的不断深入，绩效管理的方法也在不断增多如目标管理、KPI、BSC、360度评估……方法多了，如何选择就变得重要了。搞清楚常见绩效管理方法的优缺点，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。

一、基于目标的绩效考核

目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的，现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中，是目前最常见的绩效考核方法。

优点：1、目标管理中的绩效目标易于度量和分解；2、考核的公开性比较好；

3、促进了公司内的人际交往。

缺点：1、指导性的行为不够充分；2、目标的设定可能存在异议；3、设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标。

二、基于KPI的绩效考核

KPI是指关键绩效指标，是对业绩产生关键影响力的那部分指标。KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果，确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。

优点：1、目标明确，有利于公司战略目标的实现；2、提出了客户价值理念；

3、有利于组织利益与个人利益达成一致。

缺点：1、KPI指标比较难界定；2、KPI会使考核者误入机械的考核方式；

3、KPI并不是针对所有岗位都适用。

三、基于BSC的绩效考核

BSC是USA的卡普兰教授创立的，据全球平衡计分卡协会统计，1997 年世界500 强企业有60%的企业引进和推广使用了平衡计分卡系统。而到了2008 年全球平衡计分卡协会统计结果是：世界500 强几乎已经100%使用已运用了BSC并因此而获得了突破性的业绩成果。江苏、浙江乃至山东等地的中小型民营企业也都陆续开始实施平衡计分卡。可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。

优点：1、BSC可以将抽象的、比较宏观的战略目标分解，细化并具体化为形成具体可测的指标。2、BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。

缺点：1、BSC实施难度大，工作量也大；2、不能有效地考核个人；3、BSC 系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用。

案例：《XX公司推进平衡计分卡变革的步骤》

平衡计分卡战略绩效管理主要是通过《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》三大文件来描述集团战略；通过与图、卡、表相关联的《目标管理卡》来建立集团与分子公司各级干部与员工的考核责任机制。我们平衡计分卡战略绩效管理的推行工作，主要分为四个推进步骤：

第一阶段公司战略地图阶段

2010 年3 月上海佐佳咨询公司通过访谈等方式进行了初步的项目调研，完成了集团等各层面的战略地图、平衡计分卡的设计。公司通过反复研讨论证，最后确定了《战略地图》，制定了相应的《平衡计分卡》。

第二阶段战略计划修订与部门指标库设计阶段

2010 年4 月底重点开展了两项工作：1、制定并修订《战略行动计划表》；

2、设计各部门绩效指标库。我们对各责任部门制定的《战略行动计划表》和绩效指标库进行了详尽的研讨。

第三阶段：《目标管理卡》设计阶段

2010 年6 月初模拟了公司高管及部门的《目标管理卡》。截止6 月底我们已经完成了部分重要KPI 历史数据的收集与整理。

第四阶段：《目标管理卡》实施切换阶段

大家应该注意到在接下来的时间里，平衡计分卡将进入到一个非常关键的阶段即实施切换阶段。公司要在在6 月底完成高层管理人员及职能部门的《目标管理卡》的模拟签定与考核。对于博兴和潍坊公司中层管理人员的《目标管理卡》绩效考核工作，由博兴和潍坊公司的常务副总负责、人力行政部分别组织推动。在此我主要提以下几点要求：

1、组建绩效管理小组

博兴和潍坊公司需要成立各自的绩效管理小组，绩效管理小组的组长必须由常务副总担任；小组其它成员为人力行政、生产、质量、技术、财务等相关人员组成。我们现在实施最高领导负责原则，9 月份公司将会和佐佳咨询的专家到两地进行实施效果评估，绩效管理如果没有推行或者推行流于形式，常务副总负首要责任。

2、重视指标数据的收集

我们以前考核体系实施的效果不好的一个首要原因就是考核指标数据收集失真，本次平衡计分卡绩效管理将由集团人力行政部牵头组织数据的收集。数据收集的责任将落实到集团各公司、各部门，同时数据收集将纳入绩效考核。对于数据传递造假或拖延的，公司将按照《平衡计分卡战略绩效管理制度》予以严惩。

3、加强管理干部的学习

各级管理人员要注重自我学习，人力资源部门要重视对管理干部的绩效管理的培训，组织相关的学习，要编制明确的培训计划。例如购买绩效管理书籍、开展小组培训、编写平衡计分卡绩效管理知识小册子等等。

4、做好思想工作

管理变革其实是对惰性文化的一种挑战，推进中存在反对和抵触的态度也是情理之中的。我们需要避免认识态度上的误区，反对惰性。我们一定要事业为重，

目标为重，个人要服从集体，这个大的原则性问题是不容置疑的。只有公司的事业发展了，个人才有更大的发展空间和回报；有些同志对自己的能力不自信，存在畏惧心理。请大家相信，在专业老师的支持辅导下，有公司上下全力的支持，我们一定能成功！我们先达的干部和员工有着丰富的技术创新能力，我们每一次产品创新的成功充分验证了这一点。现在我们做的是一次管理创新。我们要边学边干，边干边学，理论联系实际，在实践中理解理论和更好地应用理论。在平衡计分卡绩效管理的实施过程中，一定会存在理解、体验、认识上的差异，我认为这个不是很困难的问题，只要与工作有机的结合起来，各个部门根据分工和定位开展工作，一定能顺利完成平衡计分卡绩效管理的实施工作。2010 年里，我们的管理变革目标已经很明确，现在关键是看行动，重点是在落实，要“化战略为行动”。我们必须成功！