《管理心理学》大作业暨期末考试

案例分析题（共三题）

1、欧联网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。

因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。欧联公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了欧联公司。欧联公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。

研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。

问题:

（1）欧联公司的冲突有哪些？原因是什么？

（2）如何解决欧联公司存在的冲突？

答：根据冲突范围可将冲突分为人际冲突、群际冲突和组织间冲突。欧联公司的管理层与中国员工之间的冲突，存在于不同组织层次之间，它属于群际冲突的纵向冲突，生这种冲突的原因有多种，在这里主要有：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予任何报酬作为补偿；中国的员工在价值观上不同于日本的员工，要求员工长时间加班，如果没有相应的报酬，一般很难调动员工的积极性，久而久之就会削弱员工的工作动机强度。管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统，从新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。各部门之间的冲突。这种冲突存在于统一组织层次不同部门之间，属于群际冲突的横向冲突。由于欧联采用的组织结构是职能型，各部门之间存在着任务依赖性，而组织结构的先天缺陷却削弱了各部门之间必要的沟通量，从而导致任务的不协调；各部门都存在着自己的绩效目标，例如销售部希望增加产品线的广度以适应多样化的市场需求，生产部则希望希望减少产品线的广度以节省成本，即销售部门的目标是顾客满意，生产部门的目标是生产效率。解决的办法可以是采用现代组织结构，或通过信息管理系统来促进信息的流通，让各部门及时得到有用的数据，充分利用信息技术来增强企业的信息管理能力，或实施关联性绩效评估，把具有依赖性的部门的绩效关联起来，如果某些部门只顾实现自身绩效，而不顾与之关联的部门的绩效，就不能达到整体平衡，实现整体最优绩效。胡经理与其下属之间的冲突。这种冲突存在于两个或两个以上的个体之间，称之为人际冲突。借助MBTI人格理论(迈尔斯类型指标)国际最为流行的职业人格评估工具，主要用于了解受测者的处事风格、特点、职业适应性、潜质等，从而提供合理的工作及人际决策建议。从人格特质角度，如果胡经理真的不适合作为一名管理者，让他呆在这个位置上肯定会出现问题的，必要时企业可以考虑换掉胡经理。

2、范特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。

多年来，范特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。

1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事

长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。

据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。

公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

问题：

（1）范特丽公司可以在分权方面做得更好吗？

（2）你对德姆的激励方法有何看法？

（3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？

答：

（1）范特丽公司可以在分权方面做得更好吗？

范特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的范特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。范特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。

（2）你对德姆的激励方法有何看法？

德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果，可以从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物赓奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的效用。

（3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？

参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。

3、在20世纪80年代，李斯特因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一劳可莱斯公司而名声鹊起。今天，劳可莱斯公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，劳可莱斯不得不先解决以下问题：

首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。李斯特承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入劳可莱斯的汽车陈列室。可是，李斯特和劳可莱斯也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看，这不是