决策管理-领导和决策艺术 精品
正确决策与领导艺术培训课件
不确定因素下的思维与决策
丹尼尔.卡尼曼提出三种启发式思维决策的正 确概率及偏差：
1、代表性启发式决策及其偏差； 2、易得性启发式决策及其偏差；
(熟悉或刚刚发生;如，以K开头…)
3、锚定和调整启发式决策及其偏差。
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不确定因素下的思维与决策（例）
琳达，31岁，单身，坦率直言，性格开朗； 她所学的专业是哲学。当她还是一个学生 的时候，她就非常关注歧视和社会公正问 题，同时参与了反对核武器的活动。从以 下选项中选出可能性更高的一项：
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预测变化
通过了解股东要求和 战略趋势而发现和创 造新的方式或者新的 顾客的机会，获得暂
时优势。
竞争战略
实现变化的能力
实现改变的策略
通过开发应变力增加 速度和突然性，从而 获得一系列暂时的优 势
通过各种方法实现先动 或者通过信号或者策略
改变竞争者的行为
22
6、突破思维束缚
问题： 成功模式的思维束缚 个体决策与群队决策的不统一性 “旧习惯” 发展的绊脚石 知识≠能力 智商≠创新能力
经济国际化 市场全球化 手段现代化 技术进步加快 未来市场不确定性
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5、不确定因素下的思维与决策
丹尼尔.卡尼曼,“把心 理学的，特别是关于不 确定条件下，人的判断 和决策的研究思想，结 合到经济科学中。”
丹尼尔.卡尼曼的理论， “促成了两位傲慢绅士 （经济学和心理学）之 间的握手。”
23
7、组织与管Leabharlann 模式优化问题： 在组织里存在教条、官僚现象吗？ 与战略不协调的组织架构； 岗位职能的设定没有以发展为导向； 组织流程再造抵触大； 创新不利，新措施难推行等等----
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8、经营决策系统工程；
领导力与决策管理理论
领导力与决策管理理论一、引言在当今复杂多变的商业环境中，领导力与决策管理理论的重要性日益凸显。
领导力是组织中成功的关键要素，而决策则是领导者在面对挑战和机遇时进行选择和行动的过程。
本文将探讨领导力与决策管理理论的重要性，以及如何运用这些理论来提升组织的效能。
二、领导力理论1. 特质理论特质理论认为领导力是一种天生的品质，只有具备特定的个人特质才能成为卓越的领导者。
例如，自信、决断力和决策能力等特质被认为是成功领导者的标志。
2. 行为理论行为理论关注领导者的行为方式和风格。
其核心内容是领导者实施何种行为才能更好地影响下属并推动组织目标的实现。
事务型领导、变革型领导和服务型领导是其中的典型代表。
3. 情境理论情境理论认为领导力是与特定情境相匹配的，不同的情境需要不同的领导风格。
例如，处于压力环境下的组织可能需要更加坚定果断的领导，而处于创新环境下的组织则需要更加开放和鼓励成长的领导方式。
三、决策管理理论1. 理性决策模型理性决策模型侧重于收集和分析信息，以达到决策的最佳结果。
这种模型通常包括问题定义、生成解决方案、评估方案和选择最佳方案等步骤。
2. 心理学决策理论心理学决策理论关注决策过程中的心理现象和行为偏差。
例如，决策者可能受到先入为主、确认偏误和风险规避等因素的影响，从而导致决策结果偏离理性的预期结果。
3. 组织决策模型组织决策模型关注团队和组织层面的决策过程。
决策者需要考虑组织的战略目标、资源分配和利益相关者的需求等因素来进行决策。
四、领导力与决策管理的关系领导力与决策管理理论之间存在密切的联系。
领导者需要凭借领导力的力量来推动决策的实施，而决策则为领导者提供了实现组织目标的手段和途径。
有效的领导力可以帮助决策者更好地权衡各种选择，并鼓励员工参与决策过程，增强组织的凝聚力和创造力。
五、领导力与决策管理的应用1. 培养领导者的能力组织应该重视领导者的培养和发展，通过系统的培训和辅导来提升领导者的领导力水平和决策能力。
培训课件领导和决策艺术(最新资源)
04
领导力发展与提升
领导力发展与提升
• 领导力不是一蹴而就的，需要不断地学习和实践。通过持续学 习新的领导理念和方法，以及在实践中不断尝试和改进，可以 不断提升自己的领导力水平，成为一名更好的领导者。
05
领导力在组织变革中的作用
变革管理与领导力
变革管理
领导力在组织变革中起着至关重要的作 用。领导者需要具备引导和管理变革的 能力，包括制定变革策略、推动变革实 施、解决变革过程中的问题和挑战等。
练习三
模拟商业谈判 - 通过模拟商业谈判，提高学员在 复杂情境中做出明智决策的能力。
THANKS
THANK YOU FOR YOUR WATCHING
领导力的重要性 领导力在组织发展和成功中起着至关 重要的作用，一个优秀的领导者能够 激发团队潜力，带领团队克服困难， 实现更好的业绩和成果。
领导者应具备的品质和能力
品质
诚信、勇敢、坚韧不拔、有远见 。
能力
沟通能力、决策能力、解决问题 的能力、情绪智商。
领导风格与情境适应性
领导风格
指令型、支持型、愿景型、民主型。
决策中的沟通与谈判技巧
有效沟通
明确沟通目标，选择合适 的沟通方式和时机，确保 信息传递的准确性和及时 性。
倾听技巧
积极倾听对方意见，理解 其需求和关切，为谈判和 决策提供重要信息。
谈判技巧
运用谈判策略和技巧，争 取最有利的条件和结果， 达成共识和妥协。
决策中的沟通与谈判技巧
个人领导力发展计划- 制定个人领导力发展计划 是提升领导力的关键步骤。
全面收集与分析信息
收集与问题相关的信息是决策制定的重要环节。领导者需要运用各种手段，如市场调研、数据分析、 专家咨询等，全面、准确地收集信息。同时，需要对信息进行深入分析，以揭示其内在联系和规律。
领导和决策艺术324页精华版
这样做，既体现了领导的心胸仁厚，更展现了领导的睿智，不失领导的尊严，
还保全了下属的面子。以后，部属更会尽职尽责，对你备加敬重。
有容乃大 和而不同
•
对于一个企业，领导者的心胸要宽广能容纳百川。但宽容并不等于要做
个“好好先生”，不得罪人，而是要设身处地地替下属着想，这样的领导不是父
母官，也称得上是一个修养颇高的领导者。优秀的管理人员会尽量避免说“不”，
以免伤害对方，但他们也不会向问题和必须纠正错误的员工妥协。
领导也需“平常心”
•
当年，23岁的林海峰在名人战中挑战坂田荣男，首
局败北后，林海峰失去了自信，他去找师父吴清源请教。
吴清源对他说：“你现在最需要的是要有一颗平常心。
老天对你已经很厚了，23岁就挑战名人，这已经是多少
• 赵、林、武宫、加藤异口同声地回答说是吴清源。
感言
• 我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的
时代！
这是因为众多的领导者，仅仅把自己扮演
成管理者，忘记了他是团队前进的领袖，群体
行动的导师。
•
简而言之，领导就是领袖和导师。作为管
理者，如果只是满足于管理，没有一点领导素
质的修炼，必然会在日趋激烈的社会竞争中淘
领导和决策艺术
李中斌 教授
打造卓越领导力 统领企业扬帆远航
太宗忘事
•
有一天晚上，宋太宗与两个重臣一起喝酒，
边喝酒边聊天，两臣子喝醉了，竟在皇帝面前相
互比起功劳来，越比越来劲，最后干脆斗起嘴来，
完全忘了在皇帝面前应有的君臣礼节。侍卫在旁
边看着实在不像话，便奏请宋太宗，要将这两人
本章主要内容
【精品】管理学之决策、组织、领导、控制、创新PPT课件
若产品销路好，每年收益40万元，若销路差，每年
收益10万元。预计在未来的十年内，产品销路好的
概率为0.7，销路差的概率为0.3。试问应如何决策。
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Tm
•
maxEi=-Ii +
Pj Rijt
t1 j1
•
Ei——第i方案的收益期望值
为方案数）
i=1,2,…,n (n
• Ii——第i方案的投资
• Pj——第j种自然状态出现的概率， j=1,2, …,m(m为状态数）
均为1/m(m为状态数），取期望收益值最大 者。
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• 三、风险型决策（随机型决策）
• （一）收益期望值法
•
计算每个方案的收益期望值，然后加以比较，
择大者。
•
例：某厂为生产某新产品，拟定两个方案：一
是建大厂，需投资300万元，投产后若新产品销路
好，每年可获收益100万元，若销路差，每年将亏
损20万元；二是建小厂，需投资160万元，投产后，
性质（迫切性、扩展性、严重性），③原因
有清楚的了解。
•
具体工作：
•
1、调查研究
①外部环境：一般环境；特殊环境
②内部环境：物质条件；组织文化
•
2、分析预测
11
• （二）拟定方案
•
备选方案应具有： ①概括性； ②互斥性
组织任务 环境特点
不平衡 组织目标
改进设想
初步方案 修改和补充
决策方案的产生过程
可行方案
• 亨利•艾伯斯（美）：“决策有广义和狭义之 分。狭义地说，决策是在几种行为方案中做出选
择；广义地说，决策还包括在做出最后抉择之前 必须进行的一切活动。”
领导科学决策和领导方法中的技巧和艺术
领导科学决策和领导方法中的技巧和艺术第一篇：领导科学决策和领导方法中的技巧和艺术领导科学决策和领导方法中的技巧和艺术领导决策是指领导者在领导活动中，为解决重大的现实问题，通过采用科学的决策方法和技术，从若干个有价值的方案中选择其中一个最佳方案，并在实施中加以完善和修正，以实现领导目标的活动过程。
决策是领导者的一项基本职能。
决策正确，造福一方；决策不当，损失匪浅。
领导者要想实现科学决策，必须谱好四部曲。
第一部曲：深入调研。
毛泽东同志说过，没有调查就没有发言权，这是放之四海而皆准的真理。
深入调研是领导决策的先决条件。
领导对某项重要工作作出决策前，应亲自带队或委托他人成立调研组，就决策问题的来龙去脉、前因后果深入实地调研，运用案例剖析、情景还原、换位思考、溯本求源、演绎归纳等多种模式，真正摸清决策问题的由头、现状、趋势等；解剖麻雀，分门别类，由内及外理出脉络层次，掌握最真实的第一手资料，做到“手里有粮、心里不慌”。
例如，要推行办公无纸化、信息化改革，领导决策前，专题调研组应就推行无纸化的必要性、可行性、优异性、弊端性等，深入广大部门进行充分调研，形成观点鲜明、内容翔实、有血有肉的调研报告，供领导决策参考。
第二部曲：集思广益。
一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。
个人决策终觉浅，集思广益克难关。
领导决策之前，要广泛征求方方面面的意见，增强决策的科学性。
事关区域经济和社会事业发展的，要广泛征求党员、干部、群众的意见建议，充分考虑社会各界的反映；事关既得利益触动的，要广泛征求受益方、损益方、第三方等的意见建议，充分考虑每一个群体的感受；事关科学技术创新的，要广泛征求当事人和专家、学者等的意见建议，充分考虑每一个细节。
例如，要选址兴建一个高新工业园，调研后先拿出选址初步方案，领导决策前，应充分征求上级领导、规划专家、当地居民的意见建议，反复求证，进一步充实完善具体方案。
第三部曲：科学决断。
一花一世界，一树一菩提。
世界上没有两片完全相同的树叶，领导决策也没有完全相同的程序和方法。
领导决策艺术
决策的地位和作用
1)决策是整个领导过程的中心环节。
2)衡量领导活动的成败，促进领导者决策 水平的提高。
3）是领导活动中最大量和最重要的环节， 也是领导活动的主要体现。
案Байду номын сангаас例
案例1：
某地有个县委书记为了提高该地知名 度，促进地方经济发展，提出要召开一个全 国性黄牛工作会议。他把会场布置在贯通三 县的公路边上，下令村民们在几天之内 ，公 路两旁搭建很多牛棚，且每户必须牵一头牛 到指定的牛棚里以供上级有关部门参观考察。 很村民因为家中没有养牛，不得不花钱从外 地租，每头牛每天租金10元。该书记曾说： “关键不是让百姓看到政绩 ，而是要让领导 看到政绩。”靠着这种做法，该县委书记先 升任市委领导，后来又当上了省级干部 。
战国时期，战国名将赵奢的儿 子赵括饱读兵书，能健谈用兵 之道，连父亲也难不倒他，自 认为是天下无敌。赵奢认为他 是纸上谈兵不知变通。后来赵 奢死了，赵括顶替廉颇带兵， 蔺相如等人极力反对，赵王坚 持，赵括在长平之战损兵40万。
分析：
以上案例出自成语“纸上 谈兵”，不光打仗需要实 际操练，领导者做决策也 是如此。所谓光说不练假 把式，要提升领导艺术的 唯一途径就是实践。
案例分析：
决策基本过程包括： 1.确定目标：将一家经营不善的食品厂造成一 个副食品批发市场 2.提出方案：为了决策顺利实施，提前筹备了 包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等事 宜 3.分析判断：有一外地开发商兴建了一个综合 市场，所以政府不宜再造类似的场所
4.作出决定：将该地改建成居民小区，并对食 品厂职工进行下岗赔偿
相反，有一位工程师在百思不得其解时，听 到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击， 一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。 他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严 重的电线飞行，依靠调整旋转的螺旋桨即可 将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用 干扰机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与 会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子 又多了七八条。不到一小时，与会的10名技 术人员共提出90多条新设想。
领导决策的艺术
02.04.2020
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机不可失，时不我待------
李维公司的创始人李维·施特劳斯是德国犹太人。他抛弃了国内的 职业，追随哥哥到美国做杂货商。19世纪40年代后期，美国加利 福尼亚州发现了金矿，掀起了“淘金热”。这给李维·施特劳斯 “点钞成金”造成了可贵的机遇。一次，他乘船到旧金山开展业务， 带了一些线团这类的小商品和一批帆布供淘金者搭帐篷。下船后巧 遇一个淘金的工人。李维·施特劳斯忙迎上去问：“你要帆布搭帐 篷吗？”那工人却回答说：“我们这需要的不是帐篷，而是淘金时 穿的耐磨、耐穿的帆布裤子。”李维深受启发，从而联想到生产 “帆布裤子”，当即请裁缝给那位“淘金者”做了一条帆布裤子。 这就是世界上第一条工装裤。如今，这种工装裤已经成了一种世界 性服装Levi’s牛仔服。
02.04.2020
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第三节 领导决策的艺术
一、要博采众议，戒主观武断。
要集思广益-----幕僚和下属提出的正面的、反面的、高明的、 平常的建议和策略，都应该认真听取.
戒主观武断-----领导者的知识和经验总是有限度的，适用范围 也是有限度的。而领导处理的问题又是无限的。
02.04.2020
第一，跟随潮流，降低售价，通过出让一部分利润来保住市场占有 率。
第二，保持原价不变，宁肯丢掉部分市场，也绝不丢掉“金利来” 品位高的牌子。
于是，他利用市场疲软的机会，廉价租来了各大百货公司的柜台， 派人去设专柜推销自己的产品。他利用对手进货减少，品种不齐全之 机，增加花色品种，提高领带质量，而价格一分也不降，从而给人一 种货真价实，铁价不二的印象。
2、选择性
选择的目的是追求优化。从决策目标和行动方案的多样性中经过比较、 鉴别，选择出最优目标和行动方案是领导决策的核心问题。
【精品】管理学之决策、组织、领导、控制、创新PPT课件
若产品销路好，每年收益40万元，若销路差，每年
收益10万元。预计在未来的十年内，产品销路好的
各方案在各自然状态下的收益值
单位：万元
状态 方案
Ⅰ大批生产 Ⅱ中批生产
Ⅲ小批生产
销路好 销路一般 销路较差
600
200
-20
400
150
100
200
100
0
试做出投产批量决策。
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• （一）乐观原则——大中取大法
•
先找出各方案的最大值（Ⅰ600，
Ⅱ400，Ⅲ200），再从中选最大者
（Ⅰ600）。——方案Ⅰ。
又力求较为系统的解决方法。
•
主要特点：匿名、反馈。
•
专家的选取采取“三三制”。
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• （三）教育交流法
•
主要用于两种意见明显不同的情况。
• （四）集体磋商法（谈判决策）
•
主要用于没有找到统一意见的情况。
•
做法：组织具有不同意见的人或组
正面交锋。
• （五）反头脑风暴法
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• 二、不确定型决策方法
• 例：某厂将投产一新产品，拟定的方案及资料如下表：
• （五）实施计划和追踪决策
•
1、实施
•
2、反馈
•
3、追踪决策
•
追踪决策的特点：回溯分析；起点
非零；双重优化
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决策的方法
• 一、几种常用的直观决策方法
• （一）头脑风暴法
•
便于发表独创性意见，主要用于收集新思想。
•
主要规则：不许批评别人的意见。
• （二）特尔菲法（专家意见法）
•
便于集思广益，主要用于引出创造性的设想，
领导决策艺术
领导决策艺术领导决策，既是领导科学理论研究的基本范畴，也是广大领导者在领导实践中时间关注的热点问题之一。
无论是从理论上看，还是从实践上看，它涉及到的问题都比较多。
尤其是随着全球经济社会一体化态势的形成，随着我国社会主义现代化建设的深入发展，决策问题更提出了许多新的课题性的问题，值得我们加大学习和研讨力度。
今天作为有限时间的一次讲课，我仅就什么是领导决策，为什么我们要重视领导决策，怎样提升领导决策艺术，以及如何实现决策的科学化、效益化问题，来和大家做一些讨论。
一、决策理论的一般问题决策是人类活动的主要内容之一。
一个人的活动没有决策就会不知所措，一个组织没有决策就会裹足不前，它的各种职能活动就会无法协调配合。
决策，由于其“作决定”这样一个基本含义，因此应用的范围非常广泛。
大到国家的政治、经济、军事、文化、教育、外交等活动，小到家庭和个人的生活，都存在决策的问题。
（一）一个目标——决策的有效性我们首先来了解领导决策这个概念的内涵。
一般意义上讲决策，就是指做出决定。
从这个意义上讲，决策是社会生活中十分普遍的现象。
大至国家、政党、中至地区、单位，小至家庭，甚至个人生活也可以说都有一个做出决定、决策的问题。
但我们今天是在领导科学的理论范畴内讨论决策，那么这个决策就是特指领导决策。
1、决策的含义所谓决策，是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的多种可行方案，并依据相应原则和评定标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。
决策定义的内涵包括：（1）决策总是为解决某一问题作出的决定（目的性）（2）决策是为了正确行动，不准备实践，用不着决策（实践性）（3）决策是从多种方案中作出的选择，没有比较，没有选择，就没有决策（选择性）（4）决策是面向未来的，是一个完整的，动态的过程，要作出正确的决策，就要进行科学的预测（预测性）2、决策的方式——经验决策和科学决策（1）经验决策：是指决策者凭借个人知识，才智和经验进行的决策活动。
培训课件：领导和决策艺术PPT
案例一
乔布斯与苹果公司的崛起 01
案例三
任正非与华为的创新之路
03
案例二
02
马云与阿里巴巴的成长
总结
04 这些成功案例展示了卓越领导力
和明智决策如何推动组织的快速
发展和行业领先地位。
失败案例：领导与决策的失误
案例一
泰坦尼克号的灾难决策
案例三
苏联的领导与决策失误
案例二
雷曼兄弟的破产决策
总结
这些失败案例揭示了领导和决 策失误可能带来的严重后果， 包括组织破产、灾难性后果和
详细描述
领导力通常包括影响力、决策能力、沟通能力、组织协调能力等。领导者需要 具备清晰的目标导向，能够激发团队成员的潜力，协调各方资源，推动团队高 效运转。
领导力的重要性
总结词
领导力对于组织的成功至关重要，它能够影响组织的绩效、员工满意度和团队凝 聚力。
详细描述
一个优秀的领导者能够带领团队克服困难，实现目标，提高组织的竞争力和市场 地位。同时，领导者的有效领导也有助于提高员工的满意度和忠诚度，增强团队 的凝聚力和稳定性。
社会动荡。
从案例中学习的经验教训
经验教训一
明智的决策需要全面了解信息和 分析
经验教训二
领导力需要远见、勇气和决心
经验教训三
领导和决策需要平衡短期和长期 利益
经验教训四
领导和决策需要开放心态和团队 合作
05
提升领导力和决策艺术的建议
培养战略思维
总结词
战略思维是领导和决策的核心，它要 求领导者具备前瞻性和全局观，能够 制定并实施长期的发展战略。
创新和承担风险是领导和决策的重要组成部 分，它有助于组织在竞争激烈的市场中脱颖 而出。
领导决策与协调艺术
隆中对
决策是企业领导者的首要与核心职能。
决策是企业经营的神经元和生命线。
正确决策是有效领导的本质。
有了正确的决策，其他的就不那麽 重要了；没有正确的决策，其他的一切都 毫无意义。
“巨人”史玉柱：中国“最著名的失败者”
在20多年中国改革的浪潮中， 史玉柱无疑是最具传奇色彩的人 物之一。1989年，以4000元借债 起家，短短5年位居福布斯“大陆 富豪排行榜”第8位，顷刻间财富 又灰飞烟灭，沦落为负债2.5亿元 的“中国首穷”。几年后卷土重 来，还清巨债，又一次身家几亿， 胜过当年的鼎盛时期。史玉柱像 个谜团，诡异得让人疑窦顿生， 他与脑白金、黄金搭档这些当红 保健品的关系始终若明若暗。他 的名片上只有一个头衔——巨人 投资有限公司董事长。但在一串 错综复杂而又布局缜密的公司链 条背后，却始终闪动着史玉柱的 身影。
people who do things right and leaders who do the right thing)
(2)、领导的对象是人；管理的对象 是物。（you manage things; you lead
people）
二、领导与决策
1、 什么是决策？ 所谓“决策”，就是人们为了达到一定
朝鲜战争
1950年10月7日，美军开始越 过 三八线，进入北朝鲜
1950年10月15日，美国总统杜鲁门 在威克岛同“联合国军”总司令麦克 阿瑟举行会谈，决定执行全面占领北 朝鲜决策的原则：
客观性原则； 目的性原则； 预测性原则； 信息性原则； 优选性原则； 果断性原则； 调控性原则。
的目标，根据掌握的信息和对未来形势的 分析，按照最优化的要求，从若干方案中 比较选择，最终决定对策并加以实施的过 程。
领导和决策艺术教你如何成为优秀管理者精品文档
6. 戴维斯（K.Davis）：领导是一种说服他人热心于一定目 标的能力。
7. 布朗卡特（Blanchard）：领导是一项程序，使人得以在 选择目标及达成目标上接受指挥、引导和影响。
8. 施考特（W. Scott): 领导是在某种情况下，影响个人或群 体达成目标的过程。
9. 库茨：领导是影响他人跟着去达成一个目标。 10. 阿吉里斯（Argyris）领导即有效的影响。为了施加有效
（1）专制作风，权力定位于领导者 个人。 （2）民主作风，权力定位于群体。 （3）放任作风，权力定位于职工个人。
里克特（R. Likert）的领导系统模式
（1）专制集权式领导作风。 （2）仁慈集权式领导作风。 （3）协商民主式作风。 （4）参与民主式领导作风。
俄亥俄州立大学的双维领导论
• 创立结构：指把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为， 如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得职责 分明，规章、计划、岗位责任都制定得一清二楚，并使用职 权与奖惩进行监控，以保证绩效目标的实现。这是重视任务 的领导行为。
关怀体谅
创立结构
成功的领导
• 关心人与抓组织是两个相互独立的维度, 并不相互排斥；
• 可以组合成4种方式； • 结论：最佳领导方式是既抓组织又关心
人的领导行为。
密执安大学的领导行为研究
• 以工作为中心的领导风格。 着重采用严密监控、运用合法职权及强制权，很抓工 作进度并重视对下级的绩效考核。
• 以员工为中心的领导风格。 重视的是责任下放和关心员工的福利、需要、进步和 个人成长。
三、领导的特质理论
1. 特质论的概念
早期的领导理论研究着重找出杰出领导所具
备的某些 共同的特性或品质上，这种领导理
管理学的艺术决策
管理学的艺术决策管理学的艺术决策是现代管理领域中一个重要的概念，它强调在不确定和风险环境中做出正确决策的能力。
艺术决策是指管理者根据自身经验、直觉和创造力做出的决策，这种决策方式不同于严格依靠数据和分析的科学决策，而更注重灵感和个人的决策能力。
在本文中，我们将探讨管理学的艺术决策的特点、优势、挑战以及如何培养艺术决策能力。
特点1.主观性：艺术决策受到个人经验、情感和直觉的影响，具有较大程度的主观性。
2.创新性：艺术决策强调创造性和创新性，常常需要管理者有独特的思维方式和创意能力。
3.风险性：由于艺术决策是基于直觉和经验，因此具有一定程度的风险性，需要管理者在决策过程中充分考虑潜在风险。
4.非线性：在艺术决策中，决策过程往往是非线性的，管理者可能会采取跳跃式的思维方式。
优势1.快速决策：艺术决策更注重直觉和经验，可以帮助管理者更快地做出决策。
2.适应复杂环境：在不确定和复杂的环境中，艺术决策能够帮助管理者更好地适应变化和应对挑战。
3.激发创新：艺术决策注重创造性，可以激发员工的创新能力，推动组织的发展。
挑战1.风险控制：艺术决策存在一定的风险，管理者需要在决策过程中注意风险控制，避免出现严重后果。
2.主观性影响：艺术决策容易受到管理者个人情感和经验的影响，可能导致决策偏差。
3.不适用于所有情景：艺术决策适用于一些复杂和不确定的情况，但在一些需要准确数据支持的决策中可能不适用。
培养艺术决策能力的方法1.多维度思考：培养管理者多维度思考问题的能力，通过多角度分析问题，提高决策的准确性。
2.广泛学习：管理者可以通过广泛学习各种领域的知识和经验，扩展自己的视野，提高决策的全面性。
3.实践积累：通过实践经验积累，不断总结经验教训，提高决策的准确性和效果。
4.团队合作：鼓励团队合作，将团队成员的不同视角和经验进行整合，促进艺术决策的多样性和创新性。
综上所述，管理学的艺术决策是管理者在不确定和风险环境中做出决策的重要能力，它强调管理者的直觉、经验和创新能力，在帮助组织适应不断变化的环境中发挥着重要作用。
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本章是和大家共同探讨有关领导 理论、方式和效果问题
分三个阶段：
• 简要介绍有关领导理论 • 课堂讨论，共同交流 • 总结
一、领导概述
• 对领导概念的不同理解
1. 孔茨(Koontz)：领导是一门促使其部属充满信心、满 怀热情来完成他们任务的艺术。
2. 泰瑞(G.R. Terry)：领导是影响人们自动为达成群体目 标而努力的一种行为。
有容乃大 和而不同
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要想治理好天下，必须要有雅量，宽容
是领导者的美德。现在的领导都难免会遇到
下属冲撞自己的时候，学学宋太宗，既不处
罚，也不表态，行行宽容。这样做，既体现
了领导的心胸仁厚，更展现了领导的睿智，
不失领导的尊严，还保全了下属的面子。以
后，部属更会尽职尽责，对你备加敬重。
有容乃大 和而不同
• “如果说今天的高手棋艺是一次元的话，那300
年前的道策是二次元，而吴清源的棋艺是三次
元。”
——日本作家江崎诚致
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“吴先生是四五百年难得一遇的天才，以
后是否还有这样的天才还很难说。”
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——吴清源的经纪人寺本忍
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“在二千年的中日围棋史上，恐怕没有第
二位棋士足与吴清源先生并肩。”
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——一代侠圣金庸
• “看吴老师的棋就像看田径比赛或是足球赛。这 种充满速度感的大棋士可谓前无古人。虽然吴先 生从年轻时代、新布局时代起，就是快速的棋风， 而在全盛期则更进一步，达到了玄妙的境界，再 加上他那出类拔萃的才能，因此，当时和吴先生 对局的人，一定有无法抵抗之感。吴清源的世界 从各种角度来看，都是意义深远的。围棋的所有 要素都集中在他那里。他的围棋包容一切，这正 是其他大师所不具备的。”——赵治勋
• 赵、林、武宫、加藤异口同声地回答 说是吴清源。
感言
• 我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的 时代！ 这是因为众多的领导者，仅仅把自己扮 演成管理者，忘记了他是团队前进的领袖，群 体行动的导师。
• 简而言之，领导就是领袖和导师。作为管 理者，如果只是满足于管理，没有一点领导素 质的修炼，必然会在日趋激烈的社会竞争中淘 汰出局，成为可怜的失败者。
学习目标
• 通过本次讲座, 您将能够： u 学习领导理论 u 了解新型领导角色转变的必要 u 了解领导力塑造与提升的通道 u 学习领导力的四种表现行为 u 学习领导力必备的五大技术 u 学习领导力实施的八个步骤 u 学习领导决策的程序.技术与方法
第一章 领导理论与权变管理
本章主要内容
1. 领导概述 2. 领导过程的参照框架模型 3. 领导的特质理论 4. 领导的行为—风格理论 5. 领导的权变理论 6. 领导理论的前沿发展
领导和决策艺术
李中斌 教授
打造卓越领导力 统领企业扬帆远航
太宗忘事
• 有一天晚上，宋太宗与两个重臣一起喝酒， 边喝酒边聊天，两臣子喝醉了，竟在皇帝面前 相互比起功劳来，越比越来劲，最后干脆斗起 嘴来，完全忘了在皇帝面前应有的君臣礼节。 侍卫在旁边看着实在不像话，便奏请宋太宗， 要将这两人抓起来送到吏部去治罪。宋太宗没 有同意，只是草草地撤了酒宴，派人分别把他 俩送回家。 第二天上午两位臣子从沉醉中醒来，想起昨 天的事情，惶恐万分，连忙进宫去请罪。宋太 宗看着他们战战兢兢的样子，便说：“昨天我 也喝醉了，记不起这件事了。”
学习的目的与要求
• “做具有领导力的管理者”！
• “领导他人，管理自己”！
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——杰克·韦尔
奇
自我测验
◆ 在新的世纪，您是否清楚您将率领您的企业去向 何方？ • ◆ 面对二次创业，您的企业经营理念是否需要更新？ • ◆ 您凭着以往的经验，为何却总是处处碰壁？ • ◆ 您勤于管理，为何效益却差强人意？ • ◆ 您苦苦思索：如何选人、育人、用人、留人？ • ◆ 如何创造合作伙伴，达致双赢的绩效？ • ◆ 您渴望变革，期待突破！
3. 杜平（R. Dubin）：领导即行使权威与决定. 4. 坦宁鲍姆(R. Tannenbaum): 领导就是在某种情况下, 经
意见交流的过程所实施出来的一种为了达到某个目 标的影响力. 5. 赖特(E.B. Rerter): 领导是不凭借特权、组织权力或外 在形势而说服和指挥他人。
• “关于吴先生，我没有什么可说的。他是代
表昭和时代的伟大巨人。如果说现在我们作
为职业棋手感到很光彩，有一半是托了吴先
生的福，那也并非言之过分。吴先生给予现
代围棋界的影响就是这么巨大。对于我来说，
不，对于几乎所有的棋手来说，吴先生犹如
苍天在上。”
—ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ武宫正树
• 1986年，日本某著名媒体分别向当时 的六位超一流棋手提了同一个问题： “谁是围棋史上的最强者？”。
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当年，23岁的林海峰在名人战中挑战坂田荣男，首
局败北后，林海峰失去了自信，他去找师父吴清源请教。
吴清源对他说：“你现在最需要的是要有一颗平常心。
老天对你已经很厚了，23岁就挑战名人，这已经是多少
人梦寐以求也达不到的成就了，你还有什么放不开的
呢？”言毕，吴清源题写一幅“平常心”送给弟子，林
海峰因此大悟。随后连胜3局，坂田扳回一局后，林海
• 对于一个企业，领导者的心胸要宽 广能容纳百川。但宽容并不等于要做个 “好好先生”，不得罪人，而是要设身 处地地替下属着想，这样的领导不是父 母官，也称得上是一个修养颇高的领导 者。优秀的管理人员会尽量避免说 “不”，以免伤害对方，但他们也不会 向问题和必须纠正错误的员工妥协。
领导也需“平常心”
峰再胜一局，挑战成功，成为历史上最年轻的名人。
吴清源崇尚调和、和谐
• 他认为围棋是一种艺术，又是一种生命的哲 学。对弈的最终目的，是从中领略圆满调和 的“道”，追求棋艺和人生的共同完美。吴 清源认为，20世纪打了两次世界大战，21世 纪要以和为贵。中国的《易经》讲究阴阳调 和，围棋也不能脱离这个道路。上个世纪的 围棋以争胜为主，21世纪的围棋的核心是调 和、均衡、和谐。
• 他说：“围棋的最终目标不是胜负，而是调 和。”
悟透棋道，也可悟出人生之道
• 吴清源的棋道要旨是“完美的和谐”， 正是这种淡泊名利、纯粹求道的围棋精 神，使他远远超越了一个争胜负的棋士， 而体现出一种极其充盈丰沛的人格。正 是这种永远创新的自由精神，使吴清源 虽然远离赛场多年，但他的围棋思想却 长期指导着现代围棋，并将更长久地影 响世界棋坛的未来发展。