人力资源访谈报告

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3 部分被访谈新员工认为，目前对制度和流程的
执行存在问题，认为公司目前有很多好的制度 和流程，但书面流程与实际执行的相差很大。
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大部分被访谈新员工认为，公司整体工作没 有明确目标，不知道到底为何工作，也不知 4 道工作的目的，更谈不上提高业绩和绩工作 效率。
大部分被访谈新员工认为，公司工作缺 乏统筹安排。工作看似细致，实际粗糙。 如营销中心抽调公司客服人员前来整理 客户资料，导致客服人员到岗后，还未 安排好电脑；财务中心戴总入职前，电 脑也未准备好等。
原绩效考核体系存在的问题：
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1.3.4 对薪酬的看法、认识和建议
被访谈的大部分人认可目 前的薪酬水平，认为目前 的薪酬水平基本上使较为 合理
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被放谈者希望总部本体建设中 心在制定薪酬体系时能更加合 理，与实际情况更加相符。
对薪酬的 看法、认 识和建议
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被访谈的大部分人认为存在 局部不合理的现象，具体表 现在：部分岗位或者部分结 构不合理（部分劳动强度大、 劳动环境差的岗位相对工资 较低），需要进行调整，而 从了解的离职人员岗位来看， 也以这类岗位偏多。
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3.2 下阶段本体建设工作开展的基本思路和对其他管理工作的建议（二）
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制定绩效考核管理的相关基本制度，选择集团总部和一家公司作为试点，开 始实施绩效考核的工作。
通过进一步的调研、了解初步形成体系建设、企业文化建设工作的思路。
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汇总、分析公司访谈信息，根据其对本体建设工作的需求和优先顺序，制定 解决方案并监督执行
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少部分被访谈新员工表 示对自身岗位职责与职 能不很明确。
大部分被访谈新员工指出，在 入职后，部门内没有明确指定 辅导人，缺乏在岗培训与指导 ，学习和工作效率较低。
员工层面 存在的问题
大部分被访谈新员工表示， 实际开展的工作较少，很少 介入具体的工作
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2.2.1 新员工谈到公司存在的问题汇总 （五）
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培训不被下面员工认可；而基
层员工又认为，开展的培训工 作太少，得不到自我学习和提 高的机会。
多实用有效培训课程，包括
业务技能、管理类等课程， 如果有可能，希望能外部聘 请专业人士来培训一些课程。
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目前开展的培训仅有新员 工入职培训和制度培训。
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1.3.6 对体系文件管理的看法、认识和建议
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大部分被访谈员工表示体系文件很多，也很系统和完整，但很难真正落实，认为体系文 件的制定与实际管理需要脱节。 对于现行的体系文件的管理方式与思路，大部分被访谈的人员认为不太合理，主要表现 在以下方面： 各部门设置体系员后，无形之中将本属于部门负责人制定体系文件的职责转到了体系 员，在实际运行过程中，体系员很多时候都承担了体系文件的组织、编写、审核等职 责，却没有相应的权力和所需要的专业知识，导致制定的文件与实际需要脱节。 如果部门有制定相应的制度流程的需求，都需要通过体系部门的审核，无形之中增加 了流程，降低了工作效率。 如果体系部门仅负责标准化、系统化审核，是能发挥体系的作用的；但如果对内容也 审核，不能熟悉所有的业务流程，比起具体的来说，在具体工作开展方面与相关业务 人员相比，还是有很大差距。
对新员工应该有 更多的岗位指导 。
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新员工 对公司的建议
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2.3.1 本体建设中心对问题的分析
公司对目标定位不清晰，加上公 司内部信息不畅，导致员工工作 没有方向和目标
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管理模式、文化等导致 的深层次的结构性问题
本体建设中心 对问题的分析
部分人员工作能力与岗位 要求有较大的差距
长期形成的文化氛围与工 作习惯与当地的惯例不同 ，导致新员工不适应 公司新来，对当地的一般 做法不太了解，导致新员 工对软环境不满意
1 2 明确集团与公司的管控关系是集团组织和岗位体系职责的前提，由目前的松散 型向政策指导监督型逐步转变。 尽快明确总部的各部门组织结构、岗位设置、职责设定及人员配备。 明确制定总部职级体系的设立，对应出台各级工资水平幅度和薪酬点，理顺薪 酬和职级岗位的匹配关系，同时为后续的人员招聘提供薪酬谈判指导 统筹改善总部的组织氛围，明确目标和权责、丰富企业文化内涵和导向、建立 沟通机制，以促进新老员工的观念、工作方法和方式的互补和融合，营造目标 导向、开放心态、主动意识、责任承担的工作氛围。 理顺集团工作开展的层级关系，建立各层/部门的组织机制和责任体系，强化 分层/归口负责、重点突出，整体协调推进的工作机制。 强化集团员工工作开展和体系文件的执行，转变执行思维，提升执行能力。
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部分被访谈新员工认为，目前的部分员工行为应该得到约束， 应该与当地的惯例相符。几乎每个被放谈新员工都提到了吸烟 问题，认为公司应该设指定的吸烟区，办公室应该禁止吸烟。 SAP原始数 据录入没有 关卡，导致 数据不准。
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其他问题
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大部分被访谈新员工认为，现有员工 的专业技能太差，需要加大培训力度 。
江苏公司本体建设工作开展情况，对目前公司绩效、薪酬、培训、招聘、文化等
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1.3.3 绩效考核的看法、认识和建议
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对绩效的认识：
绩效考核是必需的，但以公司的能力，无法独立完成，希 望能够提供一个合理、实用、正真激励员工的绩效考核体系。 绩效考核停滞、部公 司内部开展了不系统的考 核工作，由于绩效工资得 不到兑现，目前开展的绩 效考核已没有激励性
部分被访谈新员工认为，部门领导 对下属的工作指导不够。认为虽然 大家都是有经验的专业人员，但毕 竟对具体业务不了解，在没有指导 的情况下，效率很低。
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中层管理 出现的问题
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部分被访谈新员工表示，下属向部 门领导反馈的问题，很多部门领导 只是听听而已，并不去实际解决。
存在多头管理的问题。
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2.2.1 新员工谈到公司存在的问题汇总 （四）
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对原绩效考核体系的看法：
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绩效考核
认为设计的初衷很好，但在执 行过程中出现了偏 差，导致 结果不够合理。
绩效现状：
由于考核系统的结构性原因，使得考核更多是关注跑冒滴 漏小事情的异常项次，并非真正的绩效考核。 大部分被访谈者认为绩效体系中实施的横比无可比性。 特被访谈的高层管理人员认为，指标没有目标值是原绩效 体系的一大漏洞。
公司层面 存在的问题
部分新员工表示，工作缺乏计划。制 定的计划流于形式，很难得到执行， 每月而且是为计划而计划月度工作计 划需花费半月时间制定，做完计划后 写总结，具体工作却没有时间开展， 很多工作最后不了了之。
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大部分被访谈新员工认为，工作很难推动。即 使有计划，有想法，也很难向前推进；没有授 权，职责界定不清楚；即使得到授权，有时其 他部门也难以配合，部门间没有正常的协调工 作机制
访谈人对目前工资的发放普遍表示不太满 意，部分岗位只能发放一部分工资，营销 员如果有欠款和桶，要扣40％的工资作为 保证金，但没有规定返回时间，管理人员 的绩效工资不能全额发放等。
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1.3.5 对培训的看法、认识和建议
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大部分被访谈人认为，培 训工作开展较为困难。主要原 因是整个培训体系未建立起来， 培训课程和培训讲师都很欠缺， 导致本体建设部门认为开展的 大部分被访谈员工表示， 希望加大培训力度，开展更
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对现行体系文件，大部分被访谈的员工表示，现行体系文件部分内容制定过细，导致很多 时候责任不清；同时大部分体系文件制定的不够具体，对操作层面的指导不够，大多都是 一些什么该做，什么不该做，而对怎么做却没有说明。
2 新员工访谈
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2.1 访谈说明
，由本体建设中心组织，对新入职的部分员工进行了访谈。
理顺总部和公司本体建设部门的相关制度、流程等，完善执行措施和强化执 行力度。 加大总部招聘工作力度，尽快将人员缺口补充到位。 逐步对现有的薪酬体系中不合理的地方和局部进行调整和完善。 开始着手建立公司的培训体系，先以总部为重点，建立总部完整的培训体系， 然后逐步将总部的培训体系推广到个公司。
在相关工作有一定的基础后，加大对公司本体建设人员的专业和技能培训力 度。
共计有：营销中心2人，供应中心1人，行政中心3人，财务中心5人， 战略投资中心2人。
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2.2.1 新员工谈到公司存在的问题汇总 （一）
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部分新员工认为，公司在行业虽内有规模，但 无规模优势，有核心竞争力，胆竞争力不明显。 各公司未形成合力，营销和采购方面表现尤为 明显。
部分新员工表示，管理构架不合理，各中心 的管理职能未能充分发挥，而只是做做数据 统计分析工作，没有发挥管理作用。
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2.3.2 本体建设中心对问题的建议
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对于一些能解决、容易解决的小问题马上采取措施解决，以改 善总部软环境
… 尽快建立合理、规范的集团工作机制，包括：沟通机制、协作 机制、执行机制等
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尽快明确总部的职责设定及岗位设置，以便于后期工作的顺利 开展 适当授权
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尽快采取措施融洽新老员工关系，以提升工作效率。
部门横向沟通效果差，没有正常 的沟通机制和方式3沟通层面 存在的问题5
内部资源不能共享导致效率不高。
内部信息不畅，大部分员工不知道公 司日常动态，没有归属感和方向感。
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2.2.1 新员工谈到公司存在的问题汇总 （三）
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部分新员工认为，中层管理缺乏管理思 想，对高层安排的工作是机械执行，而 不去思考做事的目的和方法，仅仅是应 付评审，至于具体能否达到预期及运行 结果不管不问。
3 结论及后期工作开展思路
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3.1 公司所具备的优势
结合两次访谈的情况和其他渠道了解到的公司管理及本体建设 工作的实际情况来看，公司在以下方面具备较强的优势：