第七章正式组织与非正式组织PPT课件
管理学之正式组织与非正式组织
组织中业务技术系统的地位和作用
在市场经济逻辑居统治地位的格局下，一种类型组织中 居主导地位的逻辑是与其组织类型和业务技术有关的制 度和观念因素。资本主义条件下法律制度、财产制度、 金钱逻辑居统治地位。 我国单位组织这方面的情况是： 1. 政治逻辑第一，业务技术居次要地位。通过主次次序， 或者通过业务活动中体现政治精神实现。 2. 改革前中国企业不是企业，是中国式的单位组织。企 业的生产、销售是当作政治任务理解和操作的。 3. 企业中通行的是政治意义、社会效益。科学、理性、 效率、经济成就始终没有成为根本支配力量。 4. 衡量个人的标准和个体的追求沿着政治表现、权力中 心、地位、级别的系列上升。
党组织和赋予单位组织的特点
党组织自成一套独立的组织体系。党员身份、党的纪律、 由支部到各级党委、党内活动等，构成党组织体系的基本 内容。 党组织是各级组织中政治问题的最终决策者。不管形式上 如何表现，政治标准是每一个正式组织的首要价值观。 党组织的管理和控制，主要通过方向、路线指导，人事管 理、宣传教育三大途径实施。方向、路线指导和宣传教育 起作用的领域包括一定时期的政治任务，舆论、宣传，在 各行各业业务活动中贯彻党的中心任务等。人事管理则直 接控制管理人员的培养、选拔、考核、任用，以保证政治 任务得到贯彻执行。 党组织是中国单位组织的核心。
要素二：共同目标
共同目标是协作意愿的必要前提，组织要求的行 为必须有方向性，否则不可能成为现实的行为。 任何正式组织都有共同目标。明文规定的，隐含 着的。 组织的共同目标要得到组织成员的理解、接受。 个人愿意为实现组织共同目标努力，是因为实现 组织共同目标能够部分实现个人目标，有助于实 现个人追求。组织中的个体有两种身份、两种人 格。 理解组织目标有协作性的理解和主观性的理解。
第七章非正式群体1
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办公室里来的年轻人 普通高等教育规划教材 ——非正式群体规范对正式组织绩效的影响 小张于1998—2002年在某重点大学学习行政管理专业。在校期 间品学兼优，并于2001年光荣加入中国共产党。2002年，小张参 加了某市公务员考试，顺利通过，被该市政府法制办录用。 进入了公务员系统，小张认为从此有了稳定的收入，而且自己 的所学又能派上用场，感到很高兴，并且暗自下定决心：要好好 的做出一番事业。于是，每天小张早早地来到办公室，扫地打水， 上班期间更是积极主动承担各种工作任务，回家还钻研办公室业 务。 法制办公室是一个有五个人的大科室，包括主任甲，副主任乙， 三位年纪较长的办事员A、B、C。几位老同志听说办公室要来这么 一个年轻人，顾虑重重，他们认为现在的大学生从小娇惯，自命 甚高，很难相处，而且业务又不熟，还需要他们手把手地教，来 了他无异于来了一个累赘。令他们没有想到的是，这个年轻人热 情开朗，待人谦虚，很容易相处。更重要的是，小张有行政学专 业背景，再加上聪明好学，很快就熟悉了业务，成为法制办工作 的一块好手。而且小张很勤快，承担了办公室大量工作，让几位 老同志一下子减轻了许多地压力。几位老同志渐渐喜欢上了这个 年轻人，主任,副主任也经常在办公室会议上表扬小张。可是聪明 的小张发现，随着科长表扬的次数增多，几位老同志对自己越来 越冷淡。有一次，忙着赶材料，B居然冷冷地对他说：“就你积 16 极！”小张一时间丈二和尚摸不着头脑。
一年很快就过去了，小张顺利转正。 市政府办公室年终考核的时候认为，法制办工作能按量优 质提前完成，，被评为“优秀科室”。并且在制定下一年度 （2004年）计划时，又增加了法制办的工作量。法制办的几位 老同志本来因为小张的到来轻松了许多，这下子又忙起来。而 且他们发现，虽然繁忙依旧，但是“名”却给夺走了，每次得 到表扬的总是小张。小张更加被排斥了。随着2004年小张被评 为法制办第一季度先进个人，A、B、C对小张的反感达到了顶 点。从此，几位老同志再也不邀请小张参加任何一次集体活动， 还在背后称小张是“工作狂”、“神经病”、“都这么大了还 不谈恋爱，是不是身体有毛病”。话传到小张耳朵里，小张很 伤心,“我这么拼命干不也是为办公室吗？要不是我，去年办公 室能评上先进科室？怎么招来这么多怨恨？”他一直都不能理 解。有一次，小张把自己的遭遇同另外一个部门的老王讲了。 老王叹了口气，“枪打出头鸟,你还年轻，要学的还很多啊！” 小张恍然大悟，正是自己的积极破坏了办公室原有的某些东西， 让几位老同志倍感压力，才招来如今的境遇。从此，小张学 “乖”了，主任不布置的任务，再也不过问了；一天能干完的 事情至少要拖上两天甚至三天。办公室又恢复了平静与和谐， 先进个人大家开始轮流坐庄，几位老同志见到小张的时候又客 气起来了，集体活动也乐意邀请上他。小张觉得，这样很轻闲， 与大家的关系也好多了，心里压力骤减，生活也重新有了快乐。
社会学 第7章 社会组织
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（1）形成过程：自发性。 (2)目标：短暂性、模糊性、广泛性，满足个人社会需要。 (3)权威：由团体成员给予，平行运动。 (4) 组织边界：非正式组织的组织边界是无形的,无完整的群体结构 和建制, 亦无固定的组织体系与纵向关系, 更没有明确的工作任 务与分工, 人员的进出是随意的。 (5) 结构：自然形成, 其结构特点取决于成员的特性。 (6)沟通系统：一般是通过非正式的沟通渠道, 往往是通过非正式组 织成员以传闻的方式进行（见下图）。 (7)领袖：在非正式组织中, 那些乐于助人、善于社交、消息灵通、 足智多谋、有一技之长、有特殊身份或有特殊人格魅力的人, 往 往被大家公认为领袖。 (8) 行为规范：每一个非正式组织都有自己的职业道德、惯例习俗、 行话暗语和文化礼仪, 它们对成员的行为起着极为重要的制约作 用。非正式组织的规范和价值观念有时是与正式组织的一致的, 有时则是相左的。
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1、直线制组织结构
厂长或行 政负责人 特点：各职位 按垂直系统直 线排列。
车间主任或 部门负责人
车间主任或 部门负责人
班 组 长
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班 组 长
班 组 长
班 组 长
直线制组织结构分析
优点：结构简单、职责分明、信息沟通方便、便 于统一 指挥、集中管理。 缺点：缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领 导的 助手，容易产生忙乱现象，主管要求高。 适用范围：组织规模不大，职工人数不多，生产 和管理工作比较简单
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四、社会组织的功能
1、 整合功能。所谓整合是指调整对象中不同构成要素之 间的关系，使之达到有序化、统一化、整体化的过程。 具体表现在组织的各种规章制度对组织成员的约束，从 而使组织成员活动互相配合、步调一致。
正式组织与非正式组织概念
正式组织与非正式组织概念1、正式组织组织的三个特性是有意识地形成经过计划，为了达到某个目标而按一定程序设计和建立的具有明确的职责关系和协作关系的群体。
概念：正式组织•正式组织是指所有成员彼此互相沟通，为既定目标采取共同行动，并依法或依规章制度的有关规定，形成一个组织。
•正式组织具有以下特征：•经过规划而不是自发形成的。
其组织机构的特征反映出一定的管理思想和信念。
•有十分明确的组织目标。
概念：正式组织•讲究效率，协调地处理人、财、物之间的关系，以最经济有效的方式达到目标。
•分配角色任务，影响人们之间关系的层次。
•建立权威，组织赋予领导以正式的权力，下级必须服从上级。
•制订各种规章制度约束个人行为，实现组织的一致性。
•组织内个人的职位可以相互替代。
2、非正式组织组织的三个特性是无意识地形成•非正式组织没有显性的共同目标，没有正式的组织结构。
•人们具有共同的价值观，有一套约定俗成的行为规范。
•是在满足需要心理推动下，比较自然地形成的心理团体•其中蕴藏着浓厚的友谊与感情的因素。
非正式组织：特征•很强的凝聚力：在非正式组织里，共同的情感是维系群体的纽带，人们彼此的情感较密切，互相依赖，互相信任，有时甚至出现不讲原则的现象。
非正式组织的凝聚力往往超过正式组织的凝聚力。
非正式组织：特征•心理的协调性：由于有自愿的结合基础，非正式组织成员对某些问题的看法基本是一致的，因而情绪共振，感情融洽，行为协调，行动一致，归属感强。
•信息沟通灵：非正式组织成员之间感情密切、交往频繁、知无不言，信息传播迅速，成员对信息反应往往具有很大的相似性。
•自然形成“领导”人物：非正式组织不是由于组织的决定而成立的，它虽然没有上级任命的领导，但实际上每个非正式组织都有自己的“领导”。
•非正式组织内“领导”的形成，是在发展过程中自然涌现出来的，成员的拥戴程度比正式组织高，号召力强。
典型例子•班集体中的非正式组织•企业中的非正式组织：•销售团队集体跳槽概念：非正式组织•罗宾斯将非正式组织（群体）定义为：那些既没有正式结构，也不是由组织确定的联盟，它们是工人为了满足社会交往的需要在工作环境中自然形成的。
管理学-第7讲_组织结构
管理学
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7.1组织工作的性质和过程
1.任务分析
2.职务设计
3.分层/分组
6.配备人员
5.协调配合
组织工作的过程
4.授予职权
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7.2正式组织与非正式组织
正式组织与非正式组织
组织 正式组织
非正式组织
定义
指在组织中有意形成的角色职务结构。在正式组织 中的成员都有法定的职位与权责，依据法定规章行 事，每个人都要经过合法程序进入或退出组织。
分部结构
1.适应不稳定环境下的高度变化； 2.实现顾客满意； 3.跨职能的高度协调； 4.使各分部适应不同的产品； 5.在产品较多的大公司中效果好； 6.决策分权。
1.失去了职能部门内部的规模经济； 2.导致产品线之间缺乏协调； 3.失去了深度竞争和技术专门化； 4.产品线间的整合与标准化变得困难。
职能结构、分部结构和矩阵结构的特征比较
特征
职能结构
分部结构
矩阵结构
结构
职能式
分部式
混合式
环境
较低的不确定性，稳定 中等到高度不确定性， 变化性
技术
例行，较低的相互依存 非例行，部门间较高的 相互依存
战略，目标 内部效率，技术质量 外部效益，适应，顾客
满意
经营目标 强调职能目标
强调产品线
中等到高度不确定性， 变化性
矩阵结构
1.在分部内获得适应性和协调，在核心 职能部门内实现效率；
2.公司和分部目标更好的一致性效果； 3.获得产品线内和产品线间的协调。
1.存在过多管理费用的可能性； 2.导致分部和公司部门间的冲突。
版本：2005
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第七章正式组织与非正式组织
2．对不同类型的非正式组织采取不同 的策略 （1）支持和保护积极型非正式组织。 （2）信任中间型非正式组织。 （3）积极引导消极型非正式组织。 （4）坚决取缔破坏型非正式组织。 3．做好非正式群体核心人物的工作 4．加强正式组织的力量,削弱非正式组 织
第三节
组织承诺与组织凝聚力
一、 组织承诺 （一）组织承诺的概念和结构 • 承诺(Commitment)，在牛津大词典中意为“一种约定，这 种约定庄重而有约束力，限制了个体行动的自由。”通俗地 讲，承诺就是承诺人许诺将来一定如何如何。 1. 组织承诺的概念 • 美国社会学家贝克尔首先提出了“组织承诺”的概念，从 20世纪七八十年代开始，组织承诺得到了组织行为学家的 20 深入研究，一些学者总结了组织承诺的定义，认为它们具有 以下共同的特征：是一种稳定的心理束缚力；对个体的行为 起指导作用。综合国外诸多著名学者的研究成果，给出组织 承诺的定义：组织承诺就是指“一种束缚力（Bonding Force），它把个体约束到与保持成员身份相关的行动上”。
教学时数： 教学时数：6
第一节
•
正式组织
正式组织是由管理者通过正式的筹 划而建立起来的，有明确的目标、任务、 结构、职能以及由此形成的成员间的责 权关系，并借助组织结构图和职务说明 书等文件予以明确规定的。 一、正式组织的基本特征 1．目的性 2．正规性 3．稳定性
二、组织理论
1. 传统的（古典的）组织理论 以韦伯（M Weber）为代表，该理论又称 行政组织理论，认为组织是一个层峰机构（金 字塔机构）。
●对领导的信任度 ●来自组织的生活支持 ●领导的团体维系行为 ●组织的可依赖性
理 想 承 诺
●员工的社会公平交换水平 ●员工对同事的满意程度 ●员工所处团体的集体工作精神
组织行为学课件 非正式组织及其行为
非正式组织及其行为
第一节
非正式组织
一.正式组织不非正式组织
• 组织中，在正式的法定关系掩盖下存在着大量非 正式组织极成的更为复杂的社会关系体系。 • 巴纳德：组织成员个人乊间的相互影响，有两种 基础。一种是为了共同的组织目标，另一种则是 为了私人目的。以私人目的为基础的个人交往， 具有重复的特性，因而逐渐变得有系统和有组织。 • 非正式的组织对其成员的思想和行为发生重要的 影响
• 接受并理解非正式组织 • 注意引导非正式组织发挥积枀作用 • 正式组织不非正式组织的利益发生分歧 时，适当考虑非正式组织成员的利益 • 注重培育合作的非正式组织，但丌应当 使其居支配地位 • 正确影响非正式组织的规范 • 重视非正式组织中核心人物的作用
正式沟通媒介
• 口头联络：限亍较小范围，在一个人和 直接上下级人员乊间。 • 备忘彔和信件 • 文件流转：业务工作以文件处理为中心 而展开，财务处理典型方式。 • 记彔和报告：信息格式一般是固定的。 • 手册：将组织长期应用的惯例告诉成员， 加强了决策集中化。
2.非正式沟通
• 非正式沟通系统围绕组织成员间的社会关系建 立起来。 • 脱离组织机极的层级次序。以口头沟通为主， 常表现为小道消息 • 弥补正式沟通缺陷，如正式沟通中丌能传逑的 个人信息内容；缓解由亍管理层次差异而造成 正式沟通中下级的紧张、压抑等丌良情绪。反 馈信息。 • 弊端：非稳定性，谣传对亍组织目标产生负面 影响，宗派活劢造成内耗。
二.正式职权不非正式权力
• 权力是指对他人的影响或控制。 • 五种权力来源：法定权；奖赏权；能够惩罚或 建议惩罚而具有强制权；与长权；模范权力。 • 正式职权附属亍职位。来自亍上级委仸。执行 主要是依靠组织的规章制度或组织共有行为来 强制实施。固定的，有着明确的边界限制。多 级性，丌同层次等级的职权相互链接，形成完 整的权力体系。 • 正式职权特点：上级委仸，强制实施，等级式， 合法性，稳定性。
第七章 组织概述
第一节 组织的含义及作用
第三个要素：信息沟通。是将共同目标与协作愿望联系起来 使之成为一个有机整体的动态过程，它是一切活动的基础。通过 信息沟通，使成员了解组织目标，产生协作愿望，采取合理行动。 组织中的信息沟通必须依据以下原则进行： (1)要使组织成员明了信息沟通的渠道，并使之习惯化、固定 化，更多地强调职位而较少强调个人； (2)每一个成员必须与组织有明确的正式沟通渠道； (3)信息沟通的路线必须尽可能地直接或短捷； (4)必须经常运用完整的信息沟通路线，以免发生矛盾和误解； (5)作为信息沟通中心的各级管理人员必须称职，要具有综合 能力； (6)当组织在执行职能时，信息沟通的路线不能中断； (7)每一个信息沟通都必须具有权威性，提高高级职位的权威 性，是提高组织信息沟通有效性的一个重要手段。
第一节 组织的含义及作用
下面我们对巴纳德的组织要素论作一个具体的分析。 系统学派的创始人巴纳德认为，所有正式组织不论其级别和 规模差别多大，均包含共同的目标、协作的愿望和信息沟通三个 基本要素，组织的产生和发展只有通过这三个基本要素的结合才 能实现。 第一个要素：共同目标。这是针对每个组织成员来说的，是 协作愿望的必要前提。没有目标就没有协作，同时也无法了解和 预测组织对个人的要求和它的决策内容。企业组织的目标一般包 括收益目标、稳定发展目标等。组织成员个人的行动与决策要与 这些目标统一起来，就必须注意以下四个方面的问题：
第八章 组织结构
1、直线职能制 （1）特征 直线职能制，又称为U型结构。它属于那种权力集中于高层 的组织结构。其基本特征是：企业的生产经营活动，按照功能划 分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，每个 部门或系统由企业最高层领导直接进行管理。 （2）优点 U型结构的优点是，有利于企业集中有限的资源，按总体设 想，投到最有效的项目上去；还有利于产供销各个环节之间的紧 密协调。 直线职能制最早由美国的通用电气公司发展起来，至1917年， 美国制造业236家公司有80%采用了这种结构。目前，我国大多数 企业及非营利组织还经常采用这种组织形式。 （3）缺点 其缺点是，高层领导者陷于日常经营活动，疏于考虑企业长 远的发展战略；由于行政机构越来越庞大，各部门之间的协调也 越来越困难，造成体制僵化，管理成本上升。
社会学概论第七章组织
政治组织：这类组织的功能在于保证整个社会的目标 获取和实施社会权力的配置，如政府组织、政党组织。
整合组织：这类组织的功能是调整社会关系，维持社 会秩序，如法院、监狱、警察组织等。
非正式组织的成因
加州大学伯克利分校社会学教授菲力浦•塞尔斯尼克从 结构-功能分析模式的角度研究非正式组织。
-组织内部相互作用的个人、亚群体、正式和非正式的 关系所构建起来参照群体看来，作为行为主体的人， 当他们以正式组织参加者的身份出现时，实际上他们 内在地存在一种抗拒理性的欲望和倾向。
-这种欲望和倾向表现为他们对科层制中非人格化的排 斥，以保持他们的人格需要和日常习惯。这样做或许 还是为了信守对组织外的某个群体的承诺。
2. 非技术行为：是指对组织目标无直接作用的行为。 3. 根据行为是否涉及他人的维度可将行为划分为涉他行为和独自
行为。 4. 涉他技术性行为，独自技术性行为，涉他非技术行为，独自非
技术行为。
四类行为中，稳定的、持续一定时间的涉他非技术 性行为就会引发非正式关系，而涉他技术性行为往 往带有社会性，所以这种行为也易于滋生出一定程 度的非正式关系。
特定的活动目标。现代社会的高度的分化和整合，使 新的目标不断出现，组织的新陈代谢加剧。
正式的行为规范。主要是指组织的各项规章制度。这 些制度以更正式、细致、严格、书面公文的形式使行 为规范明确化。
续
一定的组织机构 。即被制度化了的权力体系。纵向看， 这个权力体系使组织成员之间的关系成为支配和服从 的关系，领导与被领导的关系。横向看，权力体系使 组织成员之间形成分工负责互相配合的关系。组织中 判定权力合理性的依据是权力行使者是否占据着相应 的职位和负有相应的责任。
正式组织与非正式组织共19页文档
1、 舟 遥 遥 以 轻飏， 风飘飘 而吹衣 。 2、 秋 菊 有 佳 色，裛 露掇其 英。 3、 日 月 掷 人 去，有 志不获 骋。 4、 未 言 心 相 醉，不 再接杯 酒。 5、 黄 发 垂 髫 ，并怡 然自乐 。
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71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称
正式组织和非正式组织的比较
正式组织和非正式组织的比较正式组织是具有一定结构、同一目标和特定功能的行为系统;它有明确的目标、任务、结构和相应的机构、职能和成员的权责关系以及成员活动的规范;其组建、运行都需要有三个基本要素：意愿协作、共同目标和信息沟通;非正式组织是“正式组织”的对称;最早由美国管理学家梅奥通过“霍桑实验”提出,是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体;正式群体与非正式群体是根据构成群体的原则和方式的不同而划分的群体种类;它们的主要区别是：1、组织目标的明确性具体性;正式组织目标具体;而非正式组织是以个体感情纽带自愿结合无形的自发组织形式;2、组织权力强制性服从的区别;正式组织权力有正统性合法性和稳定性;非正式组织权力来自于组织内部成员授予而不是上级部门的授予;3、等级结构的区别;正式组织一般具有层级式等级结构;非正式组织只有自然形成的核心人物,无层级结构;4、信息沟通渠道的区别;正式组织依靠组织规章保障信息沟通;非正式组织只有不成文的行为准则,约束力不大;5、组织的稳定性区别;正式组织比较严密,人员固定;非正式组织相反,易受偶然因素影响;正式群体中产生非正式群体是不可避免的,也是正常的;非正式群体中形成的目标在很大程度上决定着群体成员对劳动和管理部门的态度,因而对劳动生产率有重大影响;当然,也存在非正式群体与正式群体发生矛盾,并干扰整个正式群体达到既定目标的情况;试论领导者的非权力性影响力非权力性影响力是由领导干部自身素质形成的一种自然性影响力,是由领导者的品德修养、知识水平、生活态度、情感魅力以及自己的工作实绩和表率作用等素质和行为所形成;它的特点在于它的自然性,它比权力性影响力具有更大的力量;第一,是一种自然影响力;非权力影响力靠的是发自内心的情感,这种情感表现为领导者对下级的态度,并决定着下级是发自内心的接受或以消极的方式对抗领导;因此,非权力影响力对被领导者的心理和行为的影响非常深刻;第二,影响面广泛;在领导实践中,非权力影响力往往可以超出领导者自己的职权范围,在更大的范围内产生影响作用;第三,具有实践性和动态性;领导者的非权力影响力是在实践中逐步形成的,领导者只有在领导实践中不断地加强自身素质的修养,才可能得到被领导者的接受和认可;同时,这种非权力影响力在领导实践中,既可能不断地增强,也可能逐步地削弱;非权力性影响力的影响因素品格因素具有优良品格的领导者,可以通过自身的示范作用来影响改变周围很广的一块环境,形成良好的风气,具有很强的感召力、吸引力,深受下属的拥戴;知识能力因素当一个领导者具备比较完整的知识体系,并在实践中表现出较强的综合能力,带给下属的是一种希望,使其产生一种敬佩感;这种敬佩感就像心理磁场一样吸引下属自觉自愿地接受领导的思想、行为方式,从内心对他产生认同感和尊重感;情感因素情感因素是指领导者能体贴关心下属、平易近人、和蔼可亲、感情融洽,能使下属产生亲切感的影响因素;一个成功的领导者,不仅要立之以德、展之以才、还要动之以情、以情感人;情感是顺利开展工作的润滑剂,它是形成领导者非权力性影响力的重要因素;首先,要以崇高的品德、高尚的情操赢得群众的尊敬;其次,要以良好的知识素养赢得部属钦佩;第三,以真诚感情赢得群众的信赖和支持;最后,要真抓实干创佳绩,以“绩”增威;目标管理与全面质量管理的比较目标管理与全面质量管理的区别如下：1. 确定管理目标的方式不同;实施目标管理, 确定其管理目标时非常重视目标的民主协商;要求共同参与目标的制定, 减少意见与分歧, 进而调动各方面积极性, 确保各分目标与总体目标的实现;一旦目标选择方向不正确, 或过高或过低, 都会造成整个管理活动的失败;全面质量管理中的标准制定往往是一种既定的组织行为, 它只要求组织成员严格执行, 而不强调组织成员对标准确定的参与性;全面质量管理中的标准一般分为技术标准和工作质量标准;它以技术标准的确定为前提,全面质量管理中的标准一般相对稳定, 不作轻易修改;2. 管理活动过程的侧重点不同;目标管理重视工作的最终成果, 即目标的实现, 引导人们以成果作为衡量工作绩效的首要标准, 并十分强调目标完成的水平, 水平越高,则管理活动的成果越大;最大限度地激发组织成员工作积极性、主动性和创造性, 使每个人都能在实现目标的前提下充分发挥潜力, 展其所长;但过分强调成果, 在管理过程中往往容易忽视外部因素对管理系统的影响,一旦外部因素严重影响管理活动过程,若不作分析地片面强调以成果评价组织成员, 则不可避免地会挫伤组织成员的积极性;同时, 重成果不重过程的管理, 在管理过程中若出现重大错误, 往往发现得比较迟, 易造成难以弥补的损失;全面质量管理是对质量形成的全过程的管理, 它所强调的是以预防为主, 要求管理者通过必要的制度和技术手段, 将管理活动全过程中一切影响质量的因素都控制起来, 把影响质量的问题消灭在萌芽状态, 防微杜渐, 确保产品质量的合格;一方面给管理工作增加了过多的任务, 对各因素的全面控制往往要投入大量的人力物力;另一方面, 使整个管理体制趋于僵化, 不利于调动组织成员的创新热情;3. 所采用的技术方法有差异;目标管理中所运用的技术方法, 主要是定性分析技术和定量分析技术;而全面质量管理强调“一切用数据说话”的观点, 数据信息是其管理的基础, 充分运用数据统计等手段监控管理全过程;4. 对管理人员的要求不一样;目标管理由于其重视目标的分解及总体目标的实现, 因此非常适合于对各级管理人员的管理, 被人们称之为“管理中的管理”;实施目标管理时, 各级管理人员必须根据总体目标的要求, 确立自己的工作目标, 并使之与总体目标保持高度一致, 每一位管理人员必须清楚自己应做些什么和应获得怎样的成果;全面质量管理强调“一切用数据说话”, 强调企业为用户服务, 上道工序为下道工序服务, 用质量标准衡量每一组织成员的工作成绩;因此它要求各级管理人员严格依照质量标准开展本部门工作, 在质量标准一定的情况下, 尽可能地采取措施节约成本、缩短时间, 获得最佳的经济效益;。
正式组织及非正式组织比较
正式组织和非正式组织的比拟正式组织是拥有必定构造、同一目标和特定功能的行为系统。
它有明确的目标、任务、构造和相应的机构、职能和成员的权责关系以及成员活动的标准。
其组建、运转都需要有三个根本因素：意向协作、共同目标和信息交流。
非正式组织是“正式组织〞的对称。
最早由美国管理学家梅奥经过“霍桑实验〞提出，是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、爱好等情绪为根底的松懈的、没有正式规定的集体。
正式集体与非正式集体是依据组成集体的原那么和方式的不同而区分的集体种类。
它们的主要差异是：1、组织目标的明确性详细性。
正式组织目标详细。
而非正式组织是以个体感情纽带自觉联合无形的自觉组织形式。
2、组织权利强迫性听从的差异。
正式组织权利有正统性合法性和稳固性。
非正式组织权利来自于组织内部成员授与而不是上司部门的授与。
3、等级构造的差异。
正式组织一般拥有层级式等级构造。
非正式组织只有自然形成的中心人物，无层级构造。
4、信息交流渠道的差异。
正式组织依赖组织规章保障信息交流。
非正式组织只有不行文的行为准那么，拘束力不大。
5、组织的稳固性差异。
正式组织比拟严实，人员固定。
非正式组织相反，易受有时因素影响。
正式集体中产生非正式集体是不行防止的，也是正常的。
非正式集体中形成的目标在很大程度上决定着集体成员对劳动和管理部门的态度，因此对劳动生产率有重要影响。
自然，也存在非正式集体与正式集体发生矛盾，并扰乱整个正式集体到达既定目标的状况。
试论领导者的非权利性影响力非权利性影响力是由领导干部自己素质形成的一种自然性影响力，是由领导者的道德修养、知识水平、生活态度、感情魅力以及自己的工作实绩和楷模作用等素质和行为所形成。
它的特色在于它的自然性，它比权利性影响力拥有更大的力量。
第一，是一种自然影响力。
非权利影响力靠的是发自心里的感情，这类感情表现为领导者对下级的态度，并决定着下级是发自心里的接受或以悲观的方式抗衡领导。
所以，非权利影响力对被领导者的心理和行为的影响特别深刻。
第七章 组织
研究表明，分权有利于组织的成长发展，它的优点主要有： (1)下属人员遇到问题不必事事请示，有利于快速的决策和行动； (2)使决策更符合所在地的实际情况； (3)更有利于激发下属员工的工作热情； (4)使高层管理人员有时间集中精力研究本组织的基本目标与总 体战略； (5)有利于培养优秀管理人才。
在集权与分权的问题上，一些国际上的大企业一般安排如下： 计划：目标集中决定而实现目标的具体途径由各部门决定。 生产：权力分散，因为一般日常生产发生的问题，基层了 解得最清楚。 销售：权力分散，一般只有市场调研和广告等权力集中。 财务：财务一般都集中，它被认为是最少下放的。 统计：收集统计资料分散，但汇总、分析工作集中。 人事：劳资谈判合同及其实施是高度集中的，人事政策、 骨干人员的任免、选拔关键管理人员等集中；而招工、升级、 开除、调职和实施劳动纪律则分散进行。 采购：集中的情况为多，占成本很大比例的主要材料的采 购几乎总是集中办理的，但是各分厂地区分布较远，或按不 同产品系列划分的部门可分散采购。 法律工作：一般是集中的。
非正式组织的正面影响主要有： (1)通过非正式组织活动，满足员工对正式组织的需求，消除 员工对工作的抵触情绪， 从而有利于正式组织的正常运作。 (2)通过非正式组织成员之间的感情交流，相互了解，相互信 任，有利于组织成员间的协调与合作，加强集体凝聚力。 (3)可以促进信息沟通。 (4)非正式组织有利于利用本身的吸引力来提高员工的稳定度， 保持组织的稳定和发展。 如果非正式组织成员形成的习俗、信仰，与正式组织的目标、 行为规范有差异，甚至背道而驰时，它将产生负面效应；各层 管理人员没能处理好正式组织与非正式组织的关系，会导致非 正式组织成员不愿意听从指挥，甚至故意破坏既定的组织制度。 因此，管理人员应重视非正式组织的存在，避免与之对抗，让 下属感到这两种组织的存在对双方都有利，尽量利用非正式组织 对正式组织的有利影响，避免其不利影响。
非正式组织
于是，当某个非正式组织大部分成员的绩效评估结果都处在比较低 的位置，那么他们就会集体认为没有被公正地评估，尤其是当绩效 评估结果和工资挂钩时，这种情况就很有可能成为非正式组织“紧 密化”甚至“危险化”的一个导火索。 4、非正式组织之间的矛盾 在一个组织内，往往不止存在一个非正式组织，可能存在着两 个以上的非正式组织。如果这些非正式组织之间存在着不可调和的 矛盾，那么这些非正式组织间的对立、敌视，将会大大降低组织成 员之间、各部门之间的协作性，甚至会有恶意竞争和相互拆台行为。 这样的结果不但会恶化组织的内部工作氛围，而且可能会严重地瓦 解组织的凝聚力，破坏组织的整体效能，削弱了团队的凝聚力。但 同时这些分别对立的非正式组织则会因为出现了“敌人”而变得更 加紧密团结和有攻击力。 5、非正式领袖的消极作用 非正式组织的领袖一般具有较强的权威性和感召力，这种权 威是一种“个人魅力型权威”，它的形成源于领袖个人的个性气质、 品格才能因素以及感情力量等内在的、非制度性的因素，其特点是 没有强制性，对成员的影响具有自然性，成员对此在行为上、心理 上更易于服从。
非正式组织
一.定义 非正式组织是指自发的无意识的，行动无规律，仅以感情、 习惯、喜爱、相互依赖来满足个人不同的心理需要的群体 二.区别 “正式组织”是经过精心设计、计划而建立的个人地位和 权责关系；非正式组织则是正式组织的副产品亦为必然现 象。非正式组织是由于人员间相互行维之下所产生的认同 关系所形成的结果，凡是共同点愈多者其非正式组织的关 系也愈密切，只要具备任何一项相同点即可促进人员之间 的认同，而共同点愈多非正式组织成员愈团结。
六.缺点 反对改变(Resistance to Change) 组织因技术改良或法律修改，不得不改变工作程序，这种改变常 会影响到人员工作的调整，近而改变人员之间的来往关系。故非 正是组织成会为了保持现状而不愿改变。另外非正式的存在少受 到组织中传统、习惯或文化影响，形成坚强的组织堡垒。因此凡 是和传统、习惯、文化有所变异的事物，往往受到维持现状或惯 性作用的抵制。 角色冲突(Role Conflict) 一个人在组织之中往往扮演多重角色，在正式组织之中其地位、 角色是一种，而在正式组织又是另一种，在这种双重角色的关系 之下常会让人员产生一种僵局。 传播谣言(Rumor) 在非正式真成谣言，尤其在正式组织和非正式组织之间有冲突之处 流传更快。
正式组织和非正式组织的区别
正式组织和非正式组织的区别正式组织与非正式组织的区别是：
1、标准不同：
正式组织是以效率的逻辑为重要标准。
非正式组织是以情感的逻辑为重要标准。
2、组织章程不同：
正式组织是指人们按照一定的规则，为完成某一共同的目标，正式组织起来的人群集合体,是具有一定结构、同一目标
和特定功能的行为系统。
组织目标是具体的。
非正式组织指以情感、兴趣、爱好和需要为基础，以满足个体的不同需要为纽带，没有正式文件规定的、自发形成的一种开放式的社会组织。
非正式组织一般没有明确的组织机构或章程。
3、权性不同：
正式组织的权力具有强制性服从的特点，并且还有正统性、合法性和稳定性等特点。
非正式组织的领袖并不一定具有较高的地位与权力，但他们具有现实的影响力。
因为他们能力较强，或是经验较多，或是善于体恤别人。
正式组织与非正式组织
非正式组织对正式组织绩效的影响一、分析非正式组织非正式组织概念：非正式组织是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。
一般而言，非正式组织可以存在于任何一个群体中。
非正式组织的形成原因：大背景：在中国文化的背景下，人们从众心理较强，个体行为倾向于加入一定的群体组织以求得心理的归属感与安全感；◎个体加入非正式组织是自觉的，源于情感的需要；◎个体加入非正式组织源于个体偏好；◎共同的价值观体系是非正式组织形成的重要原因和核心凝聚力。
非正式组织的特征：◎无明确结构、形态，可辨识性差。
◎非正式组织本质在于人与人之间的协调。
◎非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面。
◎非正式组织中通行的是感觉、情感和个性特征等因素的无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。
二、非正式组织对正式组织的影响两者关系：◎两者相比较，正式组织以组织为纽带，更具有确定性；而非正式组织则以感情为纽带，更具有社会属性。
◎从本质上来讲，非正式组织是为了满足人们的社会交往需要而在正式组织中出现的一种自发形式，通常是在友谊和共同爱好的基础上产生的，具有较强的亲和力。
◎非正式组织与正式组织是相促而生，相伴而存的。
由于个体的需要是无止境的，正式组织很难满足其所有的需要，非正式组织便常常伴随着正式组织产生。
非正式组织对正式组织的绩效影响：非正式组织作为存在于正式组织中的一种非正式的社会交往关系，它对于正式组织来说是一把双刃剑。
利：1、非正式组织增强了正式组织的有效性。
2、非正式组织有利于成员的沟通。
3、非正式组织对增强组织成员的工作满足感和稳定性起到了积极作用。
4、非正式组织能帮助成员释放压力5、非正式组织促使管理者做决策时更加谨慎（PPT 加国外研究的图）近10年, 国外组织行为研究已经开始认识到非正式组织的积极作用并对此进行研究，总结为：非正式组织在感情释放、促进沟通、弥补管理者的工作缺陷、组织系统完整性等方面有积极作用。
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●对事业部负责人要求较高 ●易造成职能重复，管理费用上升 ●易产生对公司资源和共享市场的不良竞 争 ●总公司和事业部处理集、分权关系难度 较大
五．组织结构形式的新发展——无边 界组织
1．模块化组织
2．虚拟组织
第二节 非正式组织
称行政组织理论，认为组织是一个层峰机构 （金字塔机构）。
（1）组织有明确规定的职权与等级制度（下级处 于上级的严密控制之下）。 （2）专业化分工
（3）不受个人感情的影响
（4）规章制度明确
（5）职工的选聘和晋升主要依靠技术能力
2. 新古典组织理论
由斯科特（Scott）和莫尔（Moore）等提出：
（1）在集权与分权的问题上，强调分权。集中政策， 分散管理（斯隆模式）。
表7—1有效管理幅度的影响因素
主要因素 工作能力
工作内容 和性质
工作条件
具体因素 主管人员的工作能 力 下属人员的工作能 力 主管所处的管理层 次
下属工作的相似性
工作的程序性或自 由度 信息手段的配备情 况 工作地点的接近性
影响 较强,管理幅度较大；较弱,管理幅 度较小 较强,管理幅度较大；较弱,管理幅 度较小
（2004年7月第1版）
教学时数：6
第一节 正式组织
•
正式组织是由管理者通过正式的筹
划而建立起来的，有明确的目标、任务、
结构、职能以及由此形成的成员间的责
权关系，并借助组织结构图和职务说明
书等文件予以明确规定的。
一、正式组织的基本特征
1．目的性 2．正规性 3．稳定性
二、组织理论
1. 传统的（古典的）组织理论 以韦伯（M Weber）为代表，该理论又
越接近组织高层,管理幅度越小
内容和性质相近,管理幅度相对较 大 工作越程序化,自由度越小,管理幅 度越大
信息手段越先进,管理幅度越大
工作地点越分散,管理幅度越小
2. 职权
•Leabharlann 组织中赋予某一管理职位的做出决策、发
布命令、进行奖惩的权力。职权与组织内的一
定职位相关，是依附于职位而不是依附于具体 人的，所以通常也被称作制度权或法定权。
（1）集权与分权
•
职权在整个组织中的分布可以是集中化的，
即“集权”，指决策权在很大程度上向处于较
高管理层次的职位集中；职权也可以是分散化
的，即“分权”，指决策权在很大程度上分散 到处于较低管理层次的职位上。
•
过度集权往往会带来一系列弊端，主要
表现在：
◆ 降低决策的质量和速度；
◆ 降低组织的适应能力；
一、非正式组织的概念及其特征 1.非正式组织的概念 • 非正式组织是指建立在某种共同利益基 础上的一种没有明文规定的群体。 2.非正式组织的特征 • 与正式组织相比较,非正式组织有以下9 个特征:
（1）情感密切。 （2）群体意识强烈。 （3）信息沟通灵活迅速。 （4）群体内聚力不稳定。 （5）自然形成其核心领袖人物,并且有较高的威
◆ 致使高层管理者陷入日常的事务管理中，难 以集中精力处理企业发展中的重大问题；
◆ 降低组织成员的工作热情和工作满意度；
◆ 妨碍对后备管理队伍的培养。
因此，组织中需要实行适当地分权。分
权可以通过两种途径来实现：一是从组织的 制度上改变对管理权限的分配；二是主管人 员在工作中充分授权。影响集权与分权程度 的主要因素见表7—2 。
组织结构形式 直线制 职能制
直线职能制 矩阵制
事业部制
主要优点
主要缺点
●管理结构简单 ●指挥命令关系清晰、统一 ●决策迅速 ●管理费用低
●专业化分工，有利于充分发挥 专业人才的作用 ●管理工作细致、深入
●管理专业化分工； ●管理简单、粗放； ●缺乏横向联系
●多头领导，削弱统一指挥； ●有时各职能部门的要求可能相互矛盾， 造成下级人员无所适从
●保证集中统一指挥 ●可发挥专业管理作用
●加强了横向联系，易于培养合 作精神和全局观念； ●较高的资源利用率； ●组织灵活性和应变能力强
●专门化管理和集中统一领导相 结合 ●责、权、利关系比较明确 ●有利于调动中层管理人员的积 极性 ●有利于培养综合型高级经理人
●本位主义； ●缺乏横向信息沟通； ●弹性不足，对环境变化反映迟钝； ●不利于培养综合型管理人才
表7—2影响集权与分权程度的主要因素
因素
适合集权的情况
适合分权的情况
经营活动性质和环境 条件
经营活动常规化，环 境比较稳定
经营活动灵活，创新 性高，环境不稳定
组织规模和空间分布
规模较小，空间分布 集中
规模较大，空间较分 散
决策的重要性
重要性高，涉及较高 的费用支出或影响面 较大
重要性较低，影响面 不大
（2）在组织形态上，倾向于扁平式的结 构（3）强调部门化分 工 总之，新古典组织理论引入了社会学的概念，强调下属参与决 策、激励和协调。
3．现代组织理论
代表人物有露曼斯（Lomans）卡恩（Kahn）等人。强调系统 理论和权变理论在管理和组织方面的运用，核心问题是把组织看作 是一个开放的社会技术系统，如下图：
第七章正式组织与非正式组织
教学目标： 了解正式组织和非正式组织的概念、特点，熟悉非正式组织的类型、作用
及管理，掌握组织的基本理论及组织承诺在管理实践中的应用。 教学内容：
7.1 正式组织 7.2 非正式组织
7.3 组织承诺与组织凝聚力
参考书目：
《组织行为学》张 德 中国高教出版社（2004年3月第2版） 《组织行为学高级教程》陈维政 余凯成 黄培伦 高等教育出版社
该理论认为，组织中的任何系统的变化都会影响其他系统的变 化，组织是开放的，不断与外部进行物质、能源、信息的交换。因 此，不存在一成不变的适应一切的组织管理模式。
三、组织的基本问题
1、管理层次与管理幅度 （1）管理层次：由最高主管到最基层员工之间 的层级。 （2）管理幅度：组织中每个主管人员直接指 挥与监控的下属人数。 （3）有效管理幅度的影响因素（见表7—1 ）
管理者和员工素质 人员素质较低
人员素质普遍较高
领导风格
自信、独裁的领导者 民主型领导者
（2）参谋职权
◆建议权 ◆强制协商权 ◆共同决定权 ◆职能职权
四、常见的组织结构形式
1．直线制 2．职能制 3．直线职能制 4．矩阵制 5．事业部制 • 几种常见组织结构形式的优缺点比较。
表7—3几种常见组织结构形式的优缺点对照表