施工项目管理中的三控三管一协调

施工项目管理中的“三控三管一协调”1、施工项目管理的概念与特点1.1 概念施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效地计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。

施工项目管理的核心任务就是项目的目标控制，施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容，就是“三控三管一协调”，即成本控制、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、合同管理、信息管理和组织协调。

1.2 特点施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程、全面的管理。

其主要特点如下：（1）施工项目的管理者是建筑施工企业。

建设单位和设计单位都不进行施工项目管理。

由建设单位或监理单位进行的工程项目管理中涉及到的施工阶段管理仍属建设项目管理，不能算作施工项目管理。

监理单位只把施工单位作为监督对象，虽与施工项目管理有关，但不能算作施工项目管理。

（2）施工项目管理的对象是施工项目。

施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工、交工验收及保修等阶段。

施工项目具有的多样性、固定性及庞大性的特点给施工项目管理带来了特殊性。

施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行；先有交易活动，后有产成品，xx都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。

所以施工项目管理是对特殊的商品、特殊的生产活动，在特殊的市场上进行的特殊的交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是其他生产管理所不能比拟的。

（3）施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，按阶段变化的。

每个工程项目都按建设程序进行，按施工程序进行，管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化，做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。

（4）施工项目管理要求强化组织协调工作。

由于施工项目的生产活动的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大，由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济关系、技术、法律、行政和人际关系，施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，主要强化方法是优选项目经理、建立调度机构、配备称职的人员、建立动态的控制体系。

（5）施工项目管理与建设项目管理在管理的任务、内容、范围上均不同。

2、施工项目管理的内容在施工项目管理的全过程中，为了取得各阶段目标和最终目标的实现，在进行各项活动中，必须加强管理工作。

施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。

（1）建立施工项目管理组织——项目经理部。

由企业采取适当的方式选聘称职的施工项目经理，明确项目经理部各组织机构的责权利和义务，制定项目管理制度。

（2）进行施工项目管理规划①进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以确定阶段控制目标，从局部到整体，进行施工活动和施工项目管理。

②建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和工作信息流程图。

③编制施工组织设计，确定管理点，xx执行。

（3）进行施工项目的目标控制。

施工项目的目标有阶段性目标和最终目标，实现各项目标施工项目管理的目的所在，施工项目的控制目标有：①进度控制目标。

②质量控制目标。

③成本控制目标。

④安全控制目标。

⑤施工现场控制目标。

由于在施工过程中，会受到各种客观因素的干扰，各种风险因素有随时发生的可能性，所以应经过组织协调和风险管理，对施工项目目标进行动态控制。

（4）对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理。

施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证，主要包括劳动力、材料、设备、资金和技术以及信息、环境、资源。

生产要素管理的内容有：①分析各要素的特点。

②按一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置，并对配置状况进行评价。

③对各生产要素进行动态管理。

（5）施工项目的合同管理。

从投标开始就要对工程承包合同的签订、履行加强管理，还要注意搞好索赔，讲究方法和技巧，提供充分的证据，以取得较好的经济效益。

（6）施工项目的信息管理。

施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动，更要依靠大量的信息以及对大量信息的管理，并应用电子计算机进行辅助。

（7）组织协调组织协调指以一定的组织形式、手段和方法，对项目管理中产生的关系不畅进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。

在控制与管理的过程中，由于各种条件和环境的变化，必然形成不同程度的干扰，使原计划的实施产生困难，这就必须协调。

协调为顺利“控制”服务，协调与控制的目的都是保证目标实现。

3、施工项目管理的实施3.1 建立现代企业制度现代企业制度是以“适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的企业制度，建立现代企业制度的目的是使企业按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对企业的资源配置发挥基础性的作用，建立现代企业制度也是企业改革的方向。

（1）建立现代企业制度为施工项目管理创造市场条件，施工项目是产品，也是商品。

施工项目管理要以市场为“舞台”。

建立现代企业制度，可以搞活企业，规范企业行为，使企业按市场法则运行，让市场在企业资源配置上起基础作用。

（2）建立现代企业制度，确立企业法人财产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离，经营管理层和作业层分离。

企业可以按项目的特点建立项目经理部，项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。

项目管理者联盟，项目管理问题。

（3）建立现代企业制度，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制，从而极大地调动职工的积极性。

3.2 确立项目经理的地位（1）建立施工项目经理部。

项目经理部是施工项目管理的工作班子，置于项目经理的领导之下，在施工项目管理中发挥主体作用。

项目经理部的组建必须按照优化和动态管理的原则，坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本中心；项目经理是一次性的授权管理者，而且一个项目经理部只能承担一个工程项目，项目完工后项目经理部必须解体。

项目经理部的组织形式应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，项目所在地与公司总部在同一区域应实行矩阵制管理。

项目经理部应是有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序流动，项目远距公司总部的可实行事业部管理，公司可授权项目经理部较大的人、财、物及经营管理权限。

项目经理部的组建不提倡搞建设项目股份合作制，以免造成企业国有资产流失等经济损失。

（2）选择称职的项目经理。

项目经理是施工项目的管理中心，是对施工项目管理全面负责的管理者，确立项目经理的地位是搞好施工项目管理的关键。

①项目经理应具有良好的政治、领导、知识素质和实践经验。

项目经理的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定。

②项目经理一经任命产生后，项目经理与企业法人代表之间的关系是委托与被委托，授权和被授权的关系，直接对企业经理负责，既是上下级关系，又是工程承包中利益平等的经济合同关系。

项目经理必须按企业法定代表人授权的时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作，不能xx。

3.3 项目经理责任制随着社会主义市场经济的建立和项目管理的不断深化，施工企业已初步形成了“两线一点”的承包经营体系。

一方面，由于施工企业和建设单位（业主）签订合同的各项条款要求最终要通过各项经营活动转到以项目为中心的管理上来；另一方面，企业对国家要确保完成的各项经济技术指标，也要通过项目管理承包、目标分解到项目上来，这就迫使企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的项目经理责任制和工程质量保证体系，通过强化建立由项目经理全面组织生产诸要素的、优化配置的责任、权力、利益和风险机制，xx于对工程项目工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程强有力的管理，否则项目管理就缺乏动力和压力，也缺乏法律保证。

因此，项目经理责任制是施工企业两条承包主线的内部结合点，它具有对象终一性、内容全面性、主体直接性和责任风险性的特点，充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。

项目管理体制改革要求企业按照三个层次进行改组，公司总部为经营决策层，项目经理部为施工管理层，施工队为劳务作业基层，三个层之间的关系为：（1）企业层次与项目层次之间，应是服务与服从，监督与执行的关系。

（2）项目层次与作业层次的关系应是甲乙双方平等的经济合同关系。

（劳务作业层可面向企业，也可以面向社会，实行双向服务并逐步向专业化方向发展，建立具有独立法人地位的劳务承包企业，经营决策层应精简机构、提高效率、保证决策、监督、协调、指导、服务职能的履行，并保持资源的合理分布和有序流动。

）项目管理层主要负责工程项目的具体实施和企业生产要素的优化配置。

作业层可面向企业，也可面向社会，实行双向服务，并逐步向专业化、小型化企业方向发展，形成机制灵活、形式多样、技术水平高、适应能力强的新型企业组织。

总之，施工项目管理是建筑企业的能量和竞争实力的体现，所以搞好施工项目管理不仅对项目、对企业有良好的经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。

成功的管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。

开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，最终创造出一条施工项目管理的成功之路。

施工项目管理的重点和方法项目部在施工过程中对进度、质量和安全的管理重点和方法如下：一、进度管理我们进行进度管理的目的，按照承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务；同时把项目费用控制在预算范围内，为企业获得合理的利润。

进度管理的职责包括以下几个部分：1. 制定进度计划。

我们在工程投标时已经按照招标文件或规定编制了粗略的施工方案和进度计划，中标后又根据现场施工条件和合同中的工期，编制出详细的施工进度计划。

计划的内容包括确定开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接与配合、安排劳动力和各种施工物资的供应、确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完工时间等。

2. 组织进度计划的实施。

将施工进度计划报业主审批后严格执行。

把进度计划布置下去，调配人力、施工物资和资金，确保到位。

及时检查和发现影响进度的问题，并采取适当的技术和组织措施，必要时修订和更新进度计划。

3. 与业主保持密切的沟通。

我们定期向业主报告工程进展，对业主提出的“变更指令”和“赶工”或“加快指令”及时作出反应和处理。