阿米巴经营--日航重建之神话

阿米巴经营－－日航重建之神话
很早就听说过稻盛和夫临危受命，拯救日航集团的神奇往事，而在上海国家会计学院阿米巴研究中心的揭牌成立仪式上，笔者有幸听到了来自京瓷集团总部企划部的部长亨利先生亲述这一段传奇的历史——阿米巴到底为何物？稻盛和夫是用什么传奇的魔力，让濒临崩溃的日航集团重新焕发光彩。

力挽狂澜于既倒，扶大厦于将倾
日航曾一度在全球航空业风光无限，1984年之后的日航是全球拥有波音747最多的航空公司，它开通的大量日美航线也为它带来源源不断的现金。

但次年的空难却给予日航沉重的打击，此后，日航机构臃肿、官僚作风严重、战略不明、经营不善等问题也逐渐显现，沉重的包袱使得日航终于倒下。

2010年1月19日，具有58年历史，一度被视作日本战后经济繁荣象征的日本航空公司，在东京地方法院申请破产。

时任日本首相鸠山亲自出面，三顾茅庐，恳请已退休13年的稻盛和夫重新出山，拯救日航。

2010年2月份，面对危机如山的日航公司，毫无航空经验的稻盛和夫，仅带着两名京瓷董事和自己创办的稻盛哲学，正式出现在日航公司。

奇迹很快就出现，在短短一年的时间中，稻盛和夫就交出了一份非凡的答卷，2010-2011财年，日航创造了历史上空前的1884亿日元的利润，是其主要竞争对手利润的三倍，也成为了同期全世界民航业利润第一的公司。

工欲善其事，必先正其心
奇迹是怎么出现的呢？首先，稻盛先生打算在日航先进行稻盛哲学的渗透，对干部和员工进行意识改革，改变日航原职工的散漫不负责的固有思维。

整合日航的难点在于，如何调动起每一位员工的积极性，改变员工思维，将稻盛和夫自己的思维和精神传达到每一位员工身上。

他召集日航集团的董事和总公司的人演讲，面向日航的董事干部，进行了几十次的哲学教育讲话，只要有时间他都会在日本机场各个岗位直接与员工对话交流。

通过这样的活动，员工现场的意识开始有了改变，不仅开始自己思考开展经营活动，甚至超出操作手册，随机应变的开展，得到顾客好评。

对于每一个责任中心的领导人，他提出，经营的要诀就是销售最大化，费用最小化，每位领导人必须率先实行这个原则；领导人必须具备值得部下尊敬的优秀品格，同时必须具备如论环境如何变化都要实现既定目标的坚强意志和燃烧般的热情。

稻盛和夫帮助日航重新设定经营理念，第一为客户提供品质最高的服务，第二提高企业价值，为社会的进步与发展做出贡献。

通过哲学对干部员工进行意识改个，稻盛和夫向日航员工指出要有光明且崇高的目标，让全体员工有共同的目的，就能朝着一个方向努力。

再将塑其骨——神奇的阿米巴
稻盛和夫的经营哲学有两点，一是敬天爱人的思想，处理问题时永远从“作为一个人，怎样做是正确”，另外就是著名的阿米巴经营。

阿米巴，这个地球上最古老、最具有生命力的生物体，这个自然界知名的变形虫，不断通过自我调整来适应外界多变的环境。

后来被日本经营之圣稻盛和夫借用，独创了阿米巴经营模式。

在此模式下，企业组织可以随着外界环境变化而不断“变形”，从而形成适应市场变化的灵活组织。

阿米巴经营的实质就是将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参于经营管理，提高员工参与经营的积极性，从而实现“全员参与”。

在日航中导入阿米巴经营模式，首先是组织结构的改变，重点考虑对营利负责任的组织结构应该如何划分。

应该让哪些部门承担责任？这在导入阿米巴经营的时候，稻盛团队就一
直考虑的问题。

组织结构的改变方案是经过了日航的董事和相关人员，多次在一起讨论，集思广益，在充分的民主的基础上决定下来的。

在新的组织结构中，以每一条航线为一个利润中心，各中心独立负责收入盈利情况。

其次要解决的问题是，如何迅速掌握每条航线的收支和数据，建立精确的收支计算系统。

这也就是要求每条航线小组要有彻底地核算意识。

在导入阿米巴之前，各部门大多按照过去惯例来说话，不了解本部门的盈利、效率等情况的具体数据。

比如搜集飞行一次的成本包括飞行员的费用、机场服务准备费用、燃料费等，要先进行总计再将结果按照比例分配给各个航线，这通常要三个月才能完成，时间之久使得管理效率十分低下。

稻盛认为经营者必须把握企业的实际经营状况，才能做出准确的经营判断，而表达真实状况的就是数字。

稻盛把财务报表上的数字比喻为飞机驾驶航仪表盘上的数字，这些数字起到重要的导向作用，能指引经营者正确无误地到达预定的目的地。

在导入阿米巴之后，庞大的组织被分成了一个个小团队，各个小团队自负盈亏。

每个航班自己计算班次的成本、单价等，运用计算机系统每天更新数据，在航班的第二天就可以计算出航线的收支，就可以迅速让各个航线收支的负责人，每天迅速的制定政策。

日航实施分部门核算，所有小部门的收支盈利情况都可以在系统里看到，各个航线小组会充分对数据进行分析，考虑如何提高航线收入，这样就激励各部门积极地投入阿米巴经营中去。

阿米巴模式具有很大的灵活性，企业组织可以随着外界环境的变化不断“变形”，从而成为适应市场变化的灵活组织。

在日航重建过程中，以航线为单位的小组，责任中心中的每一位成员都全程参与，可以清楚地了解航班的费用利润情况，就可以灵活地在乘客较多或较少的时候选择不同机型的客机。

从而达到节约成本，提高收入利润的目标。

日航就是导入哲学和阿米巴经营，实现了真正的重建。

阿米巴在中国的发展
到目前为止，日本的大企业在经营的时候都使用的预算制度，在全球化的竞争中，受到了挑战。

在日航重建之后，很多企业都导入了阿米巴经营。

在中国的许多企业中，也存在着机构臃肿，核算笼统，办事效率低下的问题。

而如何正确地理解阿米巴模式，并根据企业及所处环境的实际情况来导入阿米巴，正是一些打算采用阿米巴模式的中国企业所要重视的问题。

上海国家会计学院的阿米巴研究中心，正致力于解决阿米巴模式在中国企业中的应用的问题。

阿米巴经营的根本目的是培养与企业家理念一致的经营管理人才，而这与上海国家会计学院的使命和宗旨达到了某种程度的契合。

上海国家会计学院，作为国家级的高级财会人才培养基地，携手国际一流的管理会计专业机构CIMA成立的阿米巴研究中心，得到了阿米巴原创者京瓷公司的大力支持，并聘请了国际著名学者大阪市立大学冈野浩教授作为研究中心的联合主任，还请了正在积极推进阿米巴经营实践的宝钢金属的贾砚林董事长和范松林副总经理作为学院的兼职教授。

该中心按照财政部管理会计学的体系建设框架，整合学术界和实务界的优秀资源和人才进行课程开发，致力于研究和学习以阿米巴经营为主的国内外的先进经营模式和理念，学习如何更好地借鉴他山之石来改善国内企业，尤其是有海外分支机构的中国企业的经营管理问题。

相信通过阿米巴研究中心对该模式的充分研究，会帮助亟待变革的中国企业找出一条适合的发展之路。