阿米巴经营--日航重建之神话
解密“阿米巴” 以及阿米巴经营模式探讨
解密“阿米巴”（导语）稻盛和夫，是日本经营史上的传奇人物，他创立的阿米巴经营哲学与作为践行该哲学的阿米巴经营体系，在全世界经营界已备受推崇。
阿米巴的奥秘究竟在哪里呢？现在，让我们一起来解密。
2011年7月5日，一年一度的盛和塾第19届世界大会在日本横滨举行了，准备导入或正在实施阿米巴经营的企业家都聚会于此，聆听稻盛和夫的企业经营管理哲学，争睹这位“经营之神”的风采。
被喻为日本四大“经营之圣”之一的稻盛和夫1959年给自己提出了一个目标：要在每一个业务现场造出一个稻盛和夫。
50多年以后，这个目标实现了，已是耄耋之年的稻盛和夫受日本政府的三顾之请，于2010年接受已申请破产保护的日本航空，他坚信，“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。
稻盛和夫所谓的“经营真谛”就是指阿米巴经营——一整套用于现场调节以激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。
这套管理体系使得稻盛和夫创建的京瓷和第二电话电报公司双双成为了世界500强，而且长盛不衰，创造了神话一般的业绩。
一、阿米巴的诞生1959年，稻盛和夫在朋友的帮助下创立了京瓷公司，当时全公司仅有28名员工。
创业后的京都陶瓷开发出了以往市场上没有的各种精密陶瓷产品，并不断实现商业化。
公司的规模也随之迅速扩大，最初仅有28名员工，在不到5年的时间里就超过了100名，之后又增加到了200名至300名。
即便如此，当时从产品的开发到生产、销售，都是他一个人在奔忙。
他的身体越来越撑不住了，管理上也越来越吃力，糊涂帐越来越多，公司甚至曾一度接近破产的边缘。
中国的《西游记》给了他很强的启示。
孙悟空一遇险情，就会拔出一把毫毛来一吹，在每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。
稻盛和夫就想，我能不能学学孙悟空，也拔出一把毫毛来一吹，每一个业务现场都是稻盛和夫？既然我一个人能够管理100个员工，而一些中层人员还能管理20、30个人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？何不让这些人担任小集体的领导，放权让他们管理呢？他甚至还想到：既然要把公司分成若干个小集体，那为何不让这些组织独立核算呢？把公司分成能开展业务活动的最小的组织单位，然后安排各自的领导，让其像街道工厂一样采取独立核算管理。
阿米巴经营模式
阿米巴经营模式介绍(一）缔造两家世界500强企业--经营之圣“稻盛和夫”稻盛和夫,被称为日本的“经营之圣、人生之师"，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。
他用40年时间创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI）,是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”（另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)之一。
他创建的“阿米巴经营模式”，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。
目前日本已有超过300家企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式,业绩得以大幅提升。
“变出1万个稻盛和夫" ——阿米巴经营模式诞生阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境.在京瓷公司，从新产品开发到生产、销售每个环节都由稻盛和夫一人负责,随着企业发展变大,他开始感到力不从心。
他想，如果能够复制出很多个自己，把公司分解为若干小集体，放权给这些小集体让他们自己管理，那很多问题都能得到解决.由此他想起了大学课堂上学习到的阿米巴原虫。
阿米巴又称变形虫，最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
于是，他根据产品、工序、客户或地区等的不同，将组织划分为许多独立经营，独立核算的小集团，并从公司内部选拔阿米巴领导，委以经营重任.所谓的“阿米巴经营"就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
通过这种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
阿米巴经营模式介绍（二）“阿米巴”经营的目的●确立与市场挂钩的部门核算制度“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，每个阿米巴都是一个独立核算的利润中心，就像一个小企业一样活动，按照“追求销售额最大化和经费最小化”的经营原则，实现两者差额的附加价值的最大化。
被称为日航复活原动力的阿米巴经营读后感
秘藏的典籍沉寂了近千年莫高窟的藏经破壁而出重回世人面前作赏析典籍里的中国尚书—穿越千年的时空对话，尚书记载了几千年前的中国。
1900年中国敦煌莫高窟，一声巨响惊动了在莫高窟的王道士，忽然有惊雷响，山裂开了。
我带着工人用锄头挖，发现一个藏经洞，内藏点籍万卷。
秘藏的典籍，沉寂了近千年。
莫高窟的藏经破壁而出，重回世人面前。
一万六千余件敦煌藏经存于中国国家图书馆，位列四大镇馆之宝，尚书便是其中一部分。
尚书被称为政书之祖，史书之源。
相传或为孔子晚年整理编撰。
书乃上古之书，上古史书。
三千多篇，编选百篇。
更易得精髓，书百篇选了数年。
书百篇，为何而选。
书百篇，何为精髓。
为何而选，何为精髓。
上古先贤的言行记载在书里，读书而知先贤治政之本，读书而知朝代兴废之由，知个人修身之要。
在典籍里的中国让我们一起识读尚书。
相传孔子白头整理尚书，让尚古美德流传后世，敦煌遗书，洞藏近千年。
让华夏文明的精髓，绵延不绝。
中国典籍讲述着先人们的治国理念和处世之道。
篇幅里记录着祖先们的深邃思想和无穷智慧。
告诉着每一个中国人我们从何而生，从何而来，而又将去向何方。
尚书记载着尧舜禹，夏商周的历史。
君王做什么事情，有史官记载。
尚书分四个部门虞书，夏书，商书，周书。
一共五十八篇。
有上千年的跨度。
尚书就记载整个历史跨度里边重要的历史人物，历史事件，历史经验和历史智慧。
尚书可以追溯到华夏文明的源头，民为邦本，本固邦宁。
（夏书，五子之歌）大禹治水，禹是一个不得了的仁君，他勤政爱民。
三过家门而不入，可是建立了夏朝之后。
他的儿子启，开始还可以，到了晚年就不行了，后来启的儿子太康继位之后。
就整天出去打猎，一打猎好几个月。
半年都不回家，老百姓长期没有人来管理。
有很多混乱的局面出现，有一次他又出去打猎了。
又是那么一百多天没回来，结果，东侇有一个优秀的人物出现了。
这个人就是嫦娥他丈夫，后羿。
射日的那个后羿，其实他是一个首领。
他直接把太康回来的路，给卡住了。
你别回来了，太康失国。
阿米巴经营读后感15篇
阿米巴经营读后感15篇阿米巴经营读后感15篇阿米巴经营读后感（一）：学习了稻盛和夫的《阿米巴经营》一书后，我了解到，日本经营之圣稻盛和夫以神话般的传奇，在40年中创立了京瓷公司和第二电电两家世界500强企业，阿米巴式管理解决了很多企业共同存在的问题。
阿米巴经营的精髓就是”销售额最大化、经费最小化”，这一原则是单位时光核算制的基础，经营的根本就是在向客户供给产品和服务时，必须防止浪费、削减开支。
该观点与中国兵器北化集团甘肃银光化学工业集团有限公司推行的”三化”工作具有共通之处，都是经过全员参与，关注细节，开源节流的方式实现企业经营成本最小化，收益最大化。
阿米巴经营的核心方法是把企业划分为一个个独立核算、自我经营的成本、利润核算单元，运用单位时光核算的管理会计模式，便于贯彻公司的经营目标，指明发展方向，使各”阿米巴”及时了解市场变化，调节经营管理策略，培养员工的经营竞争意识，激发全体员工的工作热情，最大限度提高营业收入，减少支出和浪费，从而实现企业快速发展，创造较高的收益。
作为公司员工，我从这一经营方式中领悟到的是，作为个体的员工是企业这个团体的小”阿米巴”，员工个人创造的价值与企业的最大化收益密切相关，这需要我们经过学习，不断提高个人技术水平与素养，进而提升个体这个小阿米巴的价值创造本事。
阿米巴经营的核算思路类似家庭收支，让员工更容易理解，采用的收付方式是用总收入扣除花销得出利润，再除以总的劳动时光，作为衡量核算的指标，让员工更加直观地了解自我每小时创造的附加价值，从而反映经营状况，准确评判员工为企业做出的贡献。
企业以直观的方式将经营盈亏呈现给员工，使员工更方便、更善于衡量出自我工作的效率及优缺点，了解自我的工作付出是否真正实现了对应的价值，发现问题点，持续改善。
工作中有人创造出高额的收益，有人碌碌无为，有的人消耗了时光、物质，却让企业蒙亏。
企业发展需要的是能够看得见的收益，作为员工经过直观评估，自我定位，优者能够更优，有差距者能够及时改善，每一位员工的提升都有益于企业的发展。
三大支柱支撑阿米巴经营王国(阿米巴读后感)
三大支柱支撑阿米巴经营王国——CY公司 LJ稻盛和夫被日本企业界尊为“经营之圣”，实不过分。
白手起家，半个世纪打造“京瓷”和“KDDI”两家世界500强企业，其中“KDDI”从初创到冲刺世界500强仅用20余年时间，堪称神速。
而已是耄耋之年的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2010年出任已破产保护的日航CEO。
毫不顾忌“晚节不保”的危险，此份担当，着实让人钦佩。
在担当的同时，是自信。
他认为，“日航的行事方式是大锅饭体制下严重的官僚做法。
为了开展正常的企业经营，日航必须成为一个关心盈亏计算的组织。
”他坚信，“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。
一、“阿米巴王国”的三大支柱体系稻盛和夫的自信来自于半个世纪来伴随他筑起“阿米巴经营王国”奇迹的“经营真谛”，就是阿米巴经营的一整套现场调节激励员工精神气的经营管理体系、会计体系和人生哲学体系。
1、经营管理体系。
在稻盛和夫看来，企业就像人的肌体，只有真正把所有组织细胞的活力调动起来，协调一致，劲往一处使，才能发挥最大的动能。
从协调企业的最小单元出发，稻盛和夫以独立核算、独立业务单元和贯彻公司意志为标准，将庞大的企业划分为一个个独立的阿米巴，下放权力，以充分互信做基础，共同愿景为纽带，科学核算为保障，大力培养具有经营者意识的基层人才，实现全体员工共同参与经营，最终使每个业务单元都迸发出惊人的活力。
2、会计体系。
经过多年的潜心研究，稻盛和夫通过其独创的“小时单位核算制度”，在公司全面推行小集体核算经营，小集体的经营财务信息充分反馈给每名员工，“像在玻璃杯里一样透明”，打造了一个相互信任、相对公平的生产环境。
同时，通过“价格倒逼”的方法，确立与市场挂钩的部门核算制度，使基层阿米巴能够根据市场环境的变化不断提升工作效率，降低生产成本，将公司整体的经营压力分解到每个基层组织，最大限度的增收节支。
3、人生哲学体系。
稻盛和夫坦言：阿米巴经营不是人们所称道的“经营诀窍”。
什么是阿米巴经营模式
什么是阿米巴经营模式？阿米巴经营模式是稻盛和夫先生创立的特有的阿米巴经营模式，两个世界五百强京瓷和第二电电和后来的拯救日航，都引入了阿米巴经营模式。
所谓阿米巴经营模式，就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
阿米巴经营模式是一种经营方法，基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”-以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体,依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
阿米巴经营模式的核心：1、产品形成过程中所有部门的合作关系转变成买卖关系，杜绝推诿扯皮;2、让员工自己做“老板”通过独立经营由为老板干变成为自己干;3、实现销售额最大化，费用最小化;4、实现“四高一低一确保一绝杀”（四高：产量高、质量高、利润高、员工薪酬高；一低：成本费用低（降低费用永无止境）；一确保：确保无安全事故；一绝杀：彻底杜绝企业的贪污腐败;5、实现“日清日结，日清日高”为各层级员工岗位股分红的发放提供数据源，奖金发放有理有据!阿米巴经营管理模式就是将鲜活的市场经济引入到企业内部，在企业内部形成多个“独资企业”，让公司每个人全部独立经营，独立核算，自负盈亏。
真正的和您一条心，与“百灵鸟”同风雨共进退，因为老板的思维是被市场校正的，而员工的思维是被薪酬校正的。
“落不了地的模式就是在绞杀企业，就是压倒企业的最后一根稻草”。
阿米巴经营管理模式拥有非常系统全面的落地工具和操作步骤，模式就是企业织的一张大网，这张网有多大、有多密就能网住多大的鱼，“五经五纬”+“8定2表”就是这张网上的线，阿米巴经营模式真正的帮您做小经营单位，做大企业规模。
日本航空应用阿米巴经营模式的案例分析【论文】
日本航空应用阿米巴经营模式的案例分析摘要：阿米巴由日本稻盛和夫提出,其创建的京瓷和KDDI均跻身世界企业前五百强,稻盛和夫有“经营之圣”的美誉,在他的引领下日本京瓷创下了50年不亏损的神奇成绩。
2010年,稻盛和夫拯救了破产的日本航空,其独特的企业运营模式引起日本和世界的广泛关注。
近年来,国内诸多企业引入阿米巴经营模式,然而大多都以失败告终,未能带来预期的收益。
什么是阿米巴经营模式?阿米巴经营模式真的是企业救星吗?令日本航空起死回生的真的是阿米巴吗?关键词：阿米巴经营模式; 日本航空; 稻盛和夫;1、研究综述1.1、关于阿米巴经营模式的研究回顾Cooper.R(1994)指出阿米巴模式组织相比于追求物质利益更倾向于精神激励。
其愿景是员工工作的动机是自己、同事或社会,并不看重物质上的享受。
覃文钊(2011)指出阿米巴的四大中坚力量:以人为本、以理为先、大家庭主义、唤醒激情和梦想。
刘湘丽(2014)指出阿米巴管理是运用一个完整系统来协调组织内部的利益冲突。
这个系统主要包括:绩效管理制度、争议处理规则、价值观教育和信息互动机制。
余毅锟(2016)指出阿米巴模式根据产品、工序、客户等的不同,把组织分成许多小团体,每个“阿米巴”都是独立核算单位,在企业内部交易中追求最大化附加价值。
黄贤环(2018)认为阿米巴经营的核心:哲学共有,全员参与经营、培养经营人员和单位时间价值核算体系。
1.2、阿米巴经营模式内涵通过文献梳理整理出学者们对阿米巴经营模式的理解,本研究概括出阿米巴经营模式的基本内涵,包括以下三个基本方面。
第一,阿米巴组织结构是利润组织架构,而非行政组织架构。
划分之后的阿米巴是一个能独立核算的单位体,要能独立完成业务并顺利执行公司的目标和方针。
第二,追求单位时间附加价值。
阿米巴经营通过“销售额最大化,成本最小化”来追求利润,建立与市场挂钩的部门核算机制,坚持“收入-(总成本-劳务费)=利润”原则。
这要求各制造部门最大限度地控制成本,即一线员工可以主动实现成本控制。
《阿米巴经营》读后感（精选17篇）
《阿米巴经营》读后感《阿米巴经营》读后感（精选17篇）看完一本名著后，大家心中一定有很多感想，何不写一篇读后感记录下呢？到底应如何写读后感呢？下面是小编整理的《阿米巴经营》读后感，希望对大家有所帮助。
《阿米巴经营》读后感篇1《阿米巴经营》是被称为日本的“经营至圣，人生之师”的稻盛和夫的力作。
作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均由独到而务实的见解。
所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
稻盛和夫先生在最初创建京瓷公司时，最让我感动的是一件事：招收了10名刚从高中毕业的新职员，他们在工作了一年左右，开始熟悉工作的时候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且还写了血书，提出了强硬的要求——“如果不保证我们的将来，我们就辞职”。
可稻盛和夫刚开始经营，对经营还没有建立自信，如果为了留住员工而答应“保证将来的待遇”的话，那是在撒谎。
所以稻盛说“为了将来的待遇能比大家要求的更好，我会竭尽全力”。
但年轻的员工根本听不进去。
最后稻盛先生最后一搏，对这些年请员工说：“你们如果有勇气离开公司，那为什么没有勇气相信我呢？我用我的生命作赌，为了大家我会去维护好这个公司。
如果我是为了自己的私心杂念二经营公司，你们可以砍死我”。
此话一出，最终使10名欲辞职员工回心转意，把自己的一生都托付给京瓷公司。
正是这样的理念，让员工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能够在40年时间，创建了两家世界500强企业。
阿米巴经营大致有以下三个目的：第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。
由于稻盛先生在初期对经营一窍不通，不具备人们常说的常识，稻盛先生就以“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。
稻盛和夫阿米巴经营模式经典语录读稻盛和夫阿米巴经营的心得体会(3篇)
稻盛和夫阿米巴经营模式经典语录读稻盛和夫阿米巴经营的心得体会(3篇)长期以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。
我认为任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，如中国共产党之所以取得举世瞩目的成就，成为中华民族之魂。
正是因为她将“全心全意为人民服务”的宗旨作为一切革命工作的.行动准则。
思想上的高度统一、行动的高度一致是打造百年企业的关键之所在，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，他的伟大不仅仅体现在数字上，更在于心灵上的具体表现。
通过读这本书，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程，切不可能搞一刀切，要因势利导。
《阿米巴经营》程序的设立、目标的数字、管理理念我们可以去学习、消化、创新;但信念上的形成各个企业都有所不同，我们要结合本企业的实际，在思想上要高度树立我们自己的的信念，围绕着信念的内涵去指导我们的工作。
一个具有活力的、好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。
同样，作为一个部门的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队首先，作为一个领导者要树立“正确的做人原则”，不撒谎、不欺骗、要正直;要重视公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观;要以公司新的价值观为明确的信念，用感恩的心态，从我做起、从点滴做起，关爱员工，相融与共。
在具体工作中员工不是看你怎么说，而是看你怎么做，不是教员工如何做而是跟我做，说与做要达到一致才能让员工信服，我们才能得到员工的尊重和拥护，才能充分的调动员工的工作积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。
汤总提出的坚持关注员工、关注顾客、关注商品，这是企业发展的最根本的源动力，也是学习和实践《阿米巴经营》的具体表现形式。
我们关注员工就是要充分体现广大员工的根本利益;关注顾客就是要充分体现广大消费者的根本利益;关注商品就是要充分体现商品的价值、厂商的根本利益。
阿米巴经营模式
阿米巴运营形式之青柳念文创作阿米巴运营形式源于稻盛创业早年的窘境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，感觉苦不堪言，非常巴望有许多个自己的分身可以到各重要部分承担责任.于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司外部选拔阿米巴带领，并委以运营重任，从而培育出许多具有运营者意识的带领.阿米巴运营是京瓷（KYOCERA Corporation）创始人稻盛和夫（现任名望会长）独创的小集体独立核算制度，当时京瓷还仅仅是一个名不见经传的小工厂.所谓阿米巴运营形式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每一个小型组织都作为一个独立的利润中心，依照一个小企业、小商店的方式停止独立运营.比方制造部分的每道工序都可以成为一个阿米巴，别的销售部分也可以依照地区或者产品分割成若干个阿米巴.阿米巴运营是一种全员参与型的运营形式，是基于对员工的信任而把每一个阿米巴的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同方针尽力的强有力的合作关系.因此，阿米巴运营可以激发所有员工的主动精力，增强所有员工，而不但仅是一小部分管理层人员的成就感.阿米巴运营也不但仅是停止现场改善的工具，而是一套完整的管理体系.同时阿米巴运营又是一套极其合理的管理体系.单位时间核算制度，迅速反映市场需求的弹性组织和与其他组织布局的有机连系，最大限度地发挥了员工的潜能.阿米巴形式概述阿米巴运营形式是日本运营之圣稻盛和夫独创的运营形式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI），正是阿米巴运营形式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不吃亏，越是经济危机越是大发展；稻盛和夫今朝任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正测验测验把阿米巴运营形式导入日航.事实上，阿米巴运营形式与京瓷会计学（稻盛的专著《稻盛和夫的实学》停止了先容），被称为稻盛运营哲学的两大支柱.阿米巴形式的五大目标依照京瓷的阿米巴运营形式指定研究机构——神户大学的传授三矢裕在《创造高收益的阿米巴形式》中的总结，阿米巴运营有五大目标：1、实现全员参与的运营；2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的方针意识；3、实行高度透明的运营；4、自上而下和自下而上的整合；5、培养带领人；阿米巴运营形式是将带领力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的困难集中在一起，予以处理的伟大运营形式.虽然将三大困难熔为一炉，但难能宝贵的是，阿米巴运营形式却是特此外简单，只要有高中文化水平的人，就足以很好地懂得和执行.所谓，大道至简吧！阿米巴形式实现的基本条件阿米巴运营其实不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的运营方式.当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式运营的.参与式运营的实现需要一定的条件，我们关注的主要有以下五点.在序章里，笔者提到过阿米巴运营是一种赋权式运营形式，之所以这样说，就是因为具有这些条件才实现了有效的赋权.实现阿米巴形式的第一个条件第一个条件是企业外部的信任关系.作为运营者，要相信员工的才能，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态.同样作为员工，必须抱有自己的尽力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期好处的信念，只有这样才干实现全员参与式的运营.无论是运营者还是员工，必须把运营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴运营的最基本的条件.如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的运营信息公布给员工.在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式运营的.员工不是单纯用来操纵的工具，而是运营共同体中的一员，带领人必须要有这样的姿态.正是基于这一点，京瓷的阿米巴运营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱酬报挂钩.实现阿米巴形式的第二个条件阿米巴运营成立的第二个条件是数据的严谨.如果做不到这一点，阿米巴运营就无法真正发挥作用.包管数据严谨的关键是运营者严肃认真的态度.运营者只有踏踏实实认认真真停止运营，才干实现阿米巴运营.各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精力.有了这种严谨和追究，才干发挥员工智慧，实现阿米巴运营.当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴运营是长久不了的.全员参与式运营，其实不是把运营扔给现场不管.阿米巴运营对运营者来讲是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的运营者.实现阿米巴形式的第三个条件阿米巴运营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场.阿米巴运营是一种让现场员工根据数字作出断定、采纳措施的制度.因此，必须及时把数字反馈给现场.如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性.因此，必须建立一种可以及时把数字反馈给现场的体制.实现阿米巴形式的第四个条件第四个条件是时常检查阿米巴的流程是否符合工作特性（尤其是工作流程）.现代企业运营越来越重视矫捷性和速度.如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可以在某些环节出现错误或无法矫捷处剃头生的问题.因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的流程法子，要毫不迟疑地停止分裂或合并.而且这项工作要由熟知现场的阿米巴带领人来做.为了包管阿米巴运营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要矫捷改变阿米巴的流程.实现阿米巴形式的第五个条件第五个条件是员工教导.现场员工如果缺乏一定的知识，就无法根据运营数字发现问题并找到合理的处理方式.这就需要基于实际案例加强现场教导，高层管理人员或运营者要有和阿米巴成员一起处理问题的姿态.尤其在引进的初级阶段，这种教导必不成缺.把运营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与式运营的.同时，各阿米巴之间应该学会分享处理问题的智慧.。
阿米巴经营读后感15篇
阿米巴经营读后感15篇学习了稻盛和夫的《阿米巴经营》一书后，我了解到，日本经营之圣稻盛和夫以神话般的传奇，在40年中创立了京瓷公司和第二电电两家世界500强企业，阿米巴式管理解决了很多企业共同存在的问题。
阿米巴经营的精髓就是“销售额最大化、经费最小化”，这一原则是单位时光核算制的基础，经营的根本就是在向客户供给产品和服务时，必须防止浪费、削减开支。
该观点与中国兵器北化集团甘肃银光化学工业集团有限公司推行的“三化”工作具有共通之处，都是经过全员参与，关注细节，开源节流的方式实现企业经营成本最小化，收益最大化。
阿米巴经营的核心方法是把企业划分为一个个独立核算、自我经营的成本、利润核算单元，运用单位时光核算的管理会计模式，便于贯彻公司的经营目标，指明发展方向，使各“阿米巴”及时了解市场变化，调节经营管理策略，培养员工的经营竞争意识，激发全体员工的工作热情，最大限度提高营业收入，减少支出和浪费，从而实现企业快速发展，创造较高的收益。
作为公司员工，我从这一经营方式中领悟到的是，作为个体的员工是企业这个团体的小“阿米巴”，员工个人创造的价值与企业的最大化收益密切相关，这需要我们经过学习，不断提高个人技术水平与素养，进而提升个体这个小阿米巴的价值创造本事。
阿米巴经营的核算思路类似家庭收支，让员工更容易理解，采用的收付方式是用总收入扣除花销得出利润，再除以总的劳动时光，作为衡量核算的指标，让员工更加直观地了解自我每小时创造的附加价值，从而反映经营状况，准确评判员工为企业做出的贡献。
企业以直观的方式将经营盈亏呈现给员工，使员工更方便、更善于衡量出自我工作的效率及优缺点，了解自我的工作付出是否真正实现了对应的价值，发现问题点，持续改善工作中有人创造出高额的收益，有人碌碌无为，有的人消耗了时光、物质却让企业蒙亏。
企业发展需要的是能够看得见的收益，作为员工经过直观评估，自我定位，优者能够更优，有差距者能够及时改善，每一位员工的提升都有益于企业的发展。
阿米巴经营拯救日航,从破产到全球行业盈利冠军
阿米巴经营拯救日航,从破产到全球行业盈利冠军两年时间，日航实现了从营业利润率-17%到+17%的大逆转。
2021年2月1日，稻盛和夫临危受命接手破产日航；2021年3月31日，日航已成为全球航空业的利润冠军，盈利高达2049亿日元，此时的稻盛和夫那么功成身退，日航也在同年的9月19日重新上市。
短短两年时间，稻盛和夫到底给日航做了哪些大手术，到底给日航喝了什么灵丹妙药？总体来说，稻盛和夫在日航只做了以下三件事情：-为日航植入经营哲学；-改造日航现有财务系统，导入经营会计；-建立适合日航特点的阿米巴经营体制。
关于日本航空公司〔JAL〕员工数：约5万2千〔2021财年数据〕成立时间：1951年8月行业地位：亚洲最大，世界第三大航空公司简历：日本航空创立于1951年，总部位于东京。
日航最初以私有制形式建立，在1953年10月成为日本的国有企业，1987年由于向外抛售股票再次成为完全私有化的企业。
后来日航经过重组和并购，从当初的只有数架租赁飞机的小航空公司一度跃升为亚洲规模最大、全球规模第三的航空公司，跨进世界五百强企业的行列，被誉为“日本人心中的株式会社〞、“战后经济繁荣的象征〞……一、日航巨舰深陷困境，原因何在？纵使昔日的日航“风光无限好〞，可是近年来的开展却似近“黄昏〞。
2021年1 月，当时的首相鸠山由纪夫拒绝再次表态动用纳税人的钱来挽救日航，使得日航破产在所难免。
1月19日，举步维艰的日本航空终于向政府申请破产保护实施重组以谋求“浴火重生〞，总裁西松遥也于当天宣布辞职。
2月20日日航股票停顿交易并退市。
截止破产时，日航及其旗下公司共负债约256.5亿美元，是日本历史上除金融行业以外最大的破产案。
在航空业界风光无限的日航巨舰突然倒下，震惊了整个日本，更令全世界关注。
曾经戴着这么多金光闪闪头衔的日航，为何会突然倒下？它终究进入了怎样的迷途？层层迷雾笼罩在人们心中。
中国古代有蔡桓公“讳疾忌医〞，最终失去性命。
阿米巴经营读后感15篇
阿米巴经营读后感15篇阿米巴经营读后感（一）：研究了XXX的《阿米巴经营》一书后，我了解到，日本经营之圣稻XXX以神话般的传奇，在40年中创立了XXX和第二电电两家世界500强企业，阿米巴式管理解决了很多企业共同存在的问题。
阿米巴经营的精髓就是销售额最大化、经费最小化，这一原则是单位时光核算制的基础，经营的根本就是在向客户供给产品和服务时，必须防止浪费、削减开支。
该观点与XXX推行的三化工作具有共通之处，都是经过全员参与，关注细节，开源节流的方式实现企业经营成本最小化，收益最大化。
阿米巴经营的核心方法是把企业划分为一个个独立核算、自我经营的成本、利润核算单元，运用单位时光核算的管理会计模式，便于贯彻公司的经营目标，指明发展方向，使各阿米巴及时了解市场变化，调节经营管理策略，培养员工的经营竞争意识，激发全体员工的工作热情，最大限度提高营业收入，减少支出和浪费，从而实现企业快速发展，创造较高的收益。
作为公司员工，我从这一经营方式中领悟到的是，作为个体的员工是企业这个团体的小阿米巴，员工个人创造的价值与企业的最大化收益密切相关，这需要我们经过研究，不断提高个人技术水平与素养，进而提升个体这个小阿米巴的价值创造本事。
阿米巴经营的核算思路类似家庭收支，让员工更简单理解，采用的收付方式是用总收入扣除花销得出利润，再除以总的劳动韶光，作为衡量核算的目标，让员工更加直观地相识自我每小时创造的附加价值，从而反映经营状况，准确评判员工为企业做出的贡献。
企业以直观的方式将经营盈亏呈现给员工，使员工更轻易、更善于衡量出自我工作的效率及优缺点，相识自我的工作付出是否真正实现了对应的价值，发觉问题点，延续改善。
工作中有人创造出高额的收益，有人碌碌有为，有的人耗费了韶光、物质，却让企业蒙亏。
企业发展需要的是可以看得见的收益，作为员工经过直观评估，自我定位，优者可以更优，有差距者可以实时改善，每一位员工的提升都有益于企业的发展。
阿米巴的经营模式
阿米巴经营模式阿米巴经营模式是日本的稻盛和夫独创的经营模式，阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。
于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。
王育琨-稻盛和夫的阿米巴哲学王育琨-清华大学中国企业家思想研究中心主任、管理学家已是耄耋之年的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航CEO。
他坚信，"只要注入经营真谛，日航一定能够重生"。
稻盛和夫这里说的"经营真谛"，就是阿米巴经营的一整套现场调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。
稻盛和夫创业遇1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。
第二年招聘了10个高材生-高中毕业生。
他们工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，还写下了血书，如果不能保障他们的未来，他们就辞职！他坐下来，将心比心跟这些员工谈话。
谈判持续了三天三夜，最后他把刀子往桌上一拍说："我要用我的生命做赌注，为了大家过上好日子我会去维护好这个公司。
如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我！"最后，大家总算信服了。
说服了那些要辞职的人，却没有说服他自己。
稻盛和夫苦思冥想了几个星期以后，终于想明白了：年轻员工是把自己的一生托付给了公司，所以公司的首要目的就是要保障员工及其家庭的幸福。
我必须带头为员工谋幸福，这是我的使命！变出1万个稻盛和夫经营目的做了调整，稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。
创业时28个人，他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的大头兵，可以说是阵阵不落。
但是公司扩展成了100人、200人、300人，他再能折腾，再阵阵不落，也忙不过来了。
公司经营管理到底靠什么？中国的《西游记》给他很强的启示。
阿米巴经营模式
阿米巴经营模式概述1959 年，稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，而且在1984 年成立了第二电电公司，也就是现在的KDDI。
这两家公司至今为止一直保持了高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。
在创办京瓷的时候就认为必须确立正确的“经营哲学”，并让全体员工都共同拥有这种哲学思想，同时还必须建立能够准确、及时地掌握基层组织经营状况的经营会计制度。
为此，我在致力于技术开发、产品开发和营销活动的同时，不遗余力地确立经营哲学和经营会计制度。
在京瓷取得快速发展、规模不断扩大的过程中，我打心眼里渴望赢得能够同甘共苦、共同分担经营重任的经营伙伴。
于是，把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。
所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
此外，还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地掌握各阿米巴的经营内容。
同时，坚持玻璃般透明的经营原则，让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。
另外，我认为阿米巴经营必须与经营哲学相统一，所以我在制定每一项规则和框架的时候，做到与京瓷的企业哲学保持一致。
伴随着京瓷多元化、全球化程度的日益加深，阿米巴经营也逐渐发展成为按部门管理各领域业务、更为精细的经营会计制度。
KDDI 公司同样也确立了基于阿米巴经营模式的部门独立管理会计体系，在业务快速扩大的过程中，可以一目了然地掌握所有部门的经营状况。
这有助于准确、迅速地做出经营判断，这也成为了KDDI 公司在瞬息万变的通信行业中取得飞速发展的动力。
稻盛和夫深信，只要能够正确理解阿米巴经营，领导身先士卒地认真加以实践，就定能大幅度地增强企业的体质。
稻盛和夫：阿米巴经营
– 合理划分
分割的支离破碎，那就无
• 第一个条件：独立核算
法完成公司的使命。
• 第二个条件：独立完成业务
• 第三个条件：能够贯彻公司整体的目标和方针
– 时刻不断地调整组织
– 做出公平公正的判断
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划分阿米巴（2）
• 职四能个标准：
基本作用
制––造集组体织通 价小灵，活过 值职，生能能产明应出确对令市客场 户满意的产品， 创造附加 销–售变经务化营状通 出者况过 附能营 加够全销 价盘活值掌动，握（同业从时接提单高到客货户款满到 意账 度），创造
公平,公正,正义,勇
– 小经营单元 – 公司内部购销机制
• 追求目标：
气,诚实,忍耐,努力, 阿善米意巴,作关为系一,谦个虚核,算博单位, 是爱一…个…拥有明确的志向和 目标、持续自主成长的独
– 销售额最大化同时经费最小化（不包含立组劳织务。费）
– 直接传递市场动态,即刻做出应对（价格波动敏感反应、质量关卡）
• 化解劳资对立的“大家族主义”（战后共产党人领导的工
人和经营者陈旧的劳资观对立）
– 告诉员工公司实情
• 用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识
– 全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感
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与传统经营差别
• 传统责任划分一般分为成本中心、利润中 心等，而阿米巴经营要求利润源于制造部 门，销售部门收取佣金，是制造部门与客 户中介
制造部 门售价
销售经费
结算销售额
制造成本
销售成本
制造部门
销售部门
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制定核算模式（6） ----三个方法
公司内 部购销
工序A
工序B
工序C
工序A 对外出货 内部销售 30万 内部采购 生产总值 30万
(完整)稻盛和夫拯救日航—— 他如何导入“哲学”和“阿米巴经营”
稻盛和夫拯救日航——他如何导入“哲学"和“阿米巴经营”开篇分享：道成智聚经营咨询机构发现，稻盛和夫先生任职“日航”CEO后第一年开展的工作其本质就是经营哲学和“阿米巴经营”在企业导入的第一个阶段。
这于我们为国内企业系统导入“理念+算盘”经营模式的展开方式和步骤十分类似，请大家认真阅读，并关注文章中用“蓝颜色”标记出来的地方，这都是企业实施“阿米巴经营”的成功关键内容。
以下正文内容来源于网络，除蓝颜色说明。
在全世界万众瞩目中，被称为经营之神的、78岁高龄的稻盛和夫,在日本政府再三恳请之下，于2010年2月1日正式出任破产重建的日本航空公司董事长.奇迹很快出现。
到了2010年11月日航的赢利已达1400亿日元.而让沉疴在身的日航在账面上扭亏为盈只花了短短3个月时间，这是世界企业经营史上空前的奇迹.那么，奇迹是如何造就的？初到日航，颇为失望日航虽然宣布破产，却在上上下下没有引起足够的危机感.更让稻盛吃惊的是，日航名义上早已改制为民营企业，但经营干部却不懂经营,经营者并不依据实际数字来做经营判断。
重要的财务数据要几个月后才整理出来,而且只有一些宏观的笼统数字，他们甚至连核算意识、盈亏意识也相当薄弱,谁对哪个部门的损益该负什么责任都不明确。
公司本部和工作现场，计划部门和操作部门，经营干部和一般员工之间,关系松散，各行其是，缺乏一体感。
因为要走完破产重建的法律程序,企业再生支援机构所做的有关航线废止调整、人数裁减等计划，必须立即制定具体的实施计划。
对于日航原有的财务制度、人事制度、预算制度、调度系统等如何改进，作为新上任的会长,稻盛必须拍板，必须立即做出具体的指示，所以刚上任,稻盛就不得不每天从早到晚召开各种会议。
基于日航以往的行事风格，在讨论中干部们不以数据说话，只强调过去的惯例；只知道为自己和自己的部门辩护，回避责任;必须下结论、作决定的事，却没有勇气承担，总想向后推延。
稻盛常常予以严厉批评.彻底的核算意识经过连续几天的会议,干部们有所触动，经营意识开始变化。
阿米巴经营第一章心得体会
阿米巴经营第一章心得体会阿米巴的精髓是什么？1、通过心学体现构建，统一企业经营哲学、价值观，打造企业可持续发展根基。
2、通过组织划分，明确费用中心和利润中心的权责与目标，为年度目标实现打下夯实基础。
3、通过把组织划小增强组织的灵活性，快速适应市场变化。
4、通过内部交易独立核算把企业内部市场化，传递市场压力，加速内部成长。
5、通过独立核算自主经营激发企业内部活力，培养经营型人才。
6、通过实施阿米巴绩效评估与激励体系，实现组织人员最大化。
注意事项：1、基层人员扎实工作，在工作中不断改善，以提升本职工作的单位时间核算值，从而提升考核绩效与收入。
2、中层人员即巴长，对单位时间核算值进行动态的对比分析，在组织内部对员工进行辅导，推动员工积极改善，提高本巴的效益。
3、经营管理部对单位时间核算值进行模向数据的分析，向总裁办汇报，对内部组织进行优化的整合、重组提出宝贵的建议。
4、高层管理者依据全公司或全集团的单位时间核算值的分析数据，进行问题的分析，再与外部市场环境及同行竞争对手的对比中，进行深入研讨并做出决策，优化整合内部组织，提升整个组织的战斗力。
《阿米巴经营》读后感阿米巴个人心得怎么写阿米巴个人心得怎么写学习《阿米巴经营模式》之后，谈写心得，一是传承经营理念，二是沉淀管理智慧。
总结五点，一是讲原点：产品给更多的人带来利益和喜悦。
二是讲原理：遵循PDCA闭环管理，践行知行合一；静之思之动之省之，吾日三省吾身。
三是讲原则：制度流程（公正、公开、透明）。
四是讲准则：经营管理四大抓手：计划管理、数据分析、目标绩效、制度流程。
五是讲方法：采用利已利他之方法。
阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界强企业——京瓷和第二电信（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；年2月1日出任破产重建的日航董事长，到年3月底共天。
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阿米巴经营－－日航重建之神话
很早就听说过稻盛和夫临危受命，拯救日航集团的神奇往事，而在上海国家会计学院阿米巴研究中心的揭牌成立仪式上，笔者有幸听到了来自京瓷集团总部企划部的部长亨利先生亲述这一段传奇的历史——阿米巴到底为何物？稻盛和夫是用什么传奇的魔力，让濒临崩溃的日航集团重新焕发光彩。
力挽狂澜于既倒，扶大厦于将倾
日航曾一度在全球航空业风光无限，1984年之后的日航是全球拥有波音747最多的航空公司，它开通的大量日美航线也为它带来源源不断的现金。
但次年的空难却给予日航沉重的打击，此后，日航机构臃肿、官僚作风严重、战略不明、经营不善等问题也逐渐显现，沉重的包袱使得日航终于倒下。
2010年1月19日，具有58年历史，一度被视作日本战后经济繁荣象征的日本航空公司，在东京地方法院申请破产。
时任日本首相鸠山亲自出面，三顾茅庐，恳请已退休13年的稻盛和夫重新出山，拯救日航。
2010年2月份，面对危机如山的日航公司，毫无航空经验的稻盛和夫，仅带着两名京瓷董事和自己创办的稻盛哲学，正式出现在日航公司。
奇迹很快就出现，在短短一年的时间中，稻盛和夫就交出了一份非凡的答卷，2010-2011财年，日航创造了历史上空前的1884亿日元的利润，是其主要竞争对手利润的三倍，也成为了同期全世界民航业利润第一的公司。
工欲善其事，必先正其心
奇迹是怎么出现的呢？首先，稻盛先生打算在日航先进行稻盛哲学的渗透，对干部和员工进行意识改革，改变日航原职工的散漫不负责的固有思维。
整合日航的难点在于，如何调动起每一位员工的积极性，改变员工思维，将稻盛和夫自己的思维和精神传达到每一位员工身上。
他召集日航集团的董事和总公司的人演讲，面向日航的董事干部，进行了几十次的哲学教育讲话，只要有时间他都会在日本机场各个岗位直接与员工对话交流。
通过这样的活动，员工现场的意识开始有了改变，不仅开始自己思考开展经营活动，甚至超出操作手册，随机应变的开展，得到顾客好评。
对于每一个责任中心的领导人，他提出，经营的要诀就是销售最大化，费用最小化，每位领导人必须率先实行这个原则；领导人必须具备值得部下尊敬的优秀品格，同时必须具备如论环境如何变化都要实现既定目标的坚强意志和燃烧般的热情。
稻盛和夫帮助日航重新设定经营理念，第一为客户提供品质最高的服务，第二提高企业价值，为社会的进步与发展做出贡献。
通过哲学对干部员工进行意识改个，稻盛和夫向日航员工指出要有光明且崇高的目标，让全体员工有共同的目的，就能朝着一个方向努力。
再将塑其骨——神奇的阿米巴
稻盛和夫的经营哲学有两点，一是敬天爱人的思想，处理问题时永远从“作为一个人，怎样做是正确”，另外就是著名的阿米巴经营。
阿米巴，这个地球上最古老、最具有生命力的生物体，这个自然界知名的变形虫，不断通过自我调整来适应外界多变的环境。
后来被日本经营之圣稻盛和夫借用，独创了阿米巴经营模式。
在此模式下，企业组织可以随着外界环境变化而不断“变形”，从而形成适应市场变化的灵活组织。
阿米巴经营的实质就是将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参于经营管理，提高员工参与经营的积极性，从而实现“全员参与”。
在日航中导入阿米巴经营模式，首先是组织结构的改变，重点考虑对营利负责任的组织结构应该如何划分。
应该让哪些部门承担责任？这在导入阿米巴经营的时候，稻盛团队就一
直考虑的问题。
组织结构的改变方案是经过了日航的董事和相关人员，多次在一起讨论，集思广益，在充分的民主的基础上决定下来的。
在新的组织结构中，以每一条航线为一个利润中心，各中心独立负责收入盈利情况。
其次要解决的问题是，如何迅速掌握每条航线的收支和数据，建立精确的收支计算系统。
这也就是要求每条航线小组要有彻底地核算意识。
在导入阿米巴之前，各部门大多按照过去惯例来说话，不了解本部门的盈利、效率等情况的具体数据。
比如搜集飞行一次的成本包括飞行员的费用、机场服务准备费用、燃料费等，要先进行总计再将结果按照比例分配给各个航线，这通常要三个月才能完成，时间之久使得管理效率十分低下。
稻盛认为经营者必须把握企业的实际经营状况，才能做出准确的经营判断，而表达真实状况的就是数字。
稻盛把财务报表上的数字比喻为飞机驾驶航仪表盘上的数字，这些数字起到重要的导向作用，能指引经营者正确无误地到达预定的目的地。
在导入阿米巴之后，庞大的组织被分成了一个个小团队，各个小团队自负盈亏。
每个航班自己计算班次的成本、单价等，运用计算机系统每天更新数据，在航班的第二天就可以计算出航线的收支，就可以迅速让各个航线收支的负责人，每天迅速的制定政策。
日航实施分部门核算，所有小部门的收支盈利情况都可以在系统里看到，各个航线小组会充分对数据进行分析，考虑如何提高航线收入，这样就激励各部门积极地投入阿米巴经营中去。
阿米巴模式具有很大的灵活性，企业组织可以随着外界环境的变化不断“变形”，从而成为适应市场变化的灵活组织。
在日航重建过程中，以航线为单位的小组，责任中心中的每一位成员都全程参与，可以清楚地了解航班的费用利润情况，就可以灵活地在乘客较多或较少的时候选择不同机型的客机。
从而达到节约成本，提高收入利润的目标。
日航就是导入哲学和阿米巴经营，实现了真正的重建。
阿米巴在中国的发展
到目前为止，日本的大企业在经营的时候都使用的预算制度，在全球化的竞争中，受到了挑战。
在日航重建之后，很多企业都导入了阿米巴经营。
在中国的许多企业中，也存在着机构臃肿，核算笼统，办事效率低下的问题。
而如何正确地理解阿米巴模式，并根据企业及所处环境的实际情况来导入阿米巴，正是一些打算采用阿米巴模式的中国企业所要重视的问题。
上海国家会计学院的阿米巴研究中心，正致力于解决阿米巴模式在中国企业中的应用的问题。
阿米巴经营的根本目的是培养与企业家理念一致的经营管理人才，而这与上海国家会计学院的使命和宗旨达到了某种程度的契合。
上海国家会计学院，作为国家级的高级财会人才培养基地，携手国际一流的管理会计专业机构CIMA成立的阿米巴研究中心，得到了阿米巴原创者京瓷公司的大力支持，并聘请了国际著名学者大阪市立大学冈野浩教授作为研究中心的联合主任，还请了正在积极推进阿米巴经营实践的宝钢金属的贾砚林董事长和范松林副总经理作为学院的兼职教授。
该中心按照财政部管理会计学的体系建设框架，整合学术界和实务界的优秀资源和人才进行课程开发，致力于研究和学习以阿米巴经营为主的国内外的先进经营模式和理念，学习如何更好地借鉴他山之石来改善国内企业，尤其是有海外分支机构的中国企业的经营管理问题。
相信通过阿米巴研究中心对该模式的充分研究，会帮助亟待变革的中国企业找出一条适合的发展之路。