荣盛发展：关于内部控制完整性、合理性和有效性的自我评价报告 2011-03-18

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公司建立了完善的质量保证体系，商品住宅销售中实行了《住宅质量保证 书 》 和 《 住 宅 使 用 说 明 书 》 制 度 。 并 于 2002 年 通 过 GB/T19001 — 2000idtISO9001:2000 质量保证体系标准认证，获得认证证书，证书编号为 1903Q10506RO（S 于 2010 年 12 月 9 日获得 GB/T19001—2008idtISO9001:2008 质 量保证体系标准认证，获得认证证书，证书编号为 06710Q10840R2M）。公司质 量体系文件包括质量手册、程序文件、作业指导书。体系文件明确了公司的质量 方针是“用完善的组织体系和有效的制度，用先进的技术、工艺和一流的设备， 在确保结构安全的基础上努力满足使用功能，消除质量通病，并创造艺术和美。” 公司的程序文件内容涉及文件和资料控制、记录控制、内部质量审核、质量计划 控制、合同评审、项目开发策划、设计开发策划、不合格品控制、持续改进等。 通过该质量控制体系的建立和运行，公司房地产开发从项目策划、设计管理、投 资控制、工程施工、物资采购到销售服务和物业管理的每一个过程，均得到有效 控制。大到项目的总体策划，小到每一道工序的施工工艺，都制定了详细的标准。 与此同时，公司还把客户满意度作为衡量工作质量的标准，每年均进行客户满意 度调查，客户对工程质量的满意度已经作为工程系统业绩考核的重要指标，做到 从公司内部建造到外部客户实际使用进行双重监督考核，确保项目开发质量。
司的宗旨是“创造财富，培育人才，服务社会，报效国家”，公司的核心价值观 是“追求卓越”。公司文化核心是对企业家耿建明先生及其主要创业者在长期的 企业实践中形成的经营管理思想进行总结与提炼，最终形成了反映公司特点、能 确保公司发展战略目标实现的经营管理理念。要求公司的每一位员工都要学习、 理解公司企业文化核心内涵，将企业核心价值观作为自己的价值观，体现在工作 行为中。
（三）人力资源政策 本公司在经营运作中，结合本公司的实际情况建立了员工的聘用、培训、辞
退、辞职、薪酬、考核、晋升与奖惩组成的人力资源管理制度。公司制定了《荣 盛房地产发展股份有限公司招聘管理制度》、《荣盛房地产发展股份有限公司绩 效考核管理制度》等一系列人力资源管理制度，加强对高级管理人员的监督和管 理，年度考核严谨，评议制度完善，明确了高级管理人员权、责、利；明确员工 的岗位任职条件，人员的胜任能力及评价标准、培训措施等，形成了有效的绩效 考核与激励机制。在公司发展战略的指导下，通过科学的进人、用人、留人机制， 及时推动组织变革，全面提升人力资源系统，为员工发展和公司利润增长提供有 力的组织和人力资源保障。
从人员结构上来看，本科以上的员工占公司总部人员总数的 2/3 以上。 本公司还建立了全员考核制度，对员工的能力、态度、业绩进行考评，考核 结果同个人薪金相挂钩；对销售人员按销售业绩、回款情况进行考核，并给予经 济利益的奖罚。
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（四）企业文化 公司文化涵盖的精神体现为“诚信、谦和、认真、苦干、拼搏、创新”，公
3．控股股东占用资金的情况。本公司目前不存在着被控股股东占有资产的 情况。
（二）内部审计 本公司重视内部审计工作，制定了规范、严格的内部审计制度，公司内部设 有审计部，并配备了七名专职审计人员，审计部归董事会领导。 审计部结合内部审计监督，对内部控制的有效性进行监督检查。审计部对监 督检查中发现的内部控制缺陷，按照内部审计工作程序进行报告；对监督检查中 发现的内部控制重大缺陷，有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报告。
E、工程质量风险 公司一向注重提高工程质量水平，工程质量风险很低。但如果在建项目存在 质量缺陷，或发生重大质量事故，将直接影响项目的验收和竣工；而完工项目若 存在质量问题且已过质量保修期，将直接增加公司的费用支出；公司根据房地产 开发企业的惯例，对项目有决定性影响的规划设计、施工和监理工作通过招标的 方式交由专业单位承担，但在这些环节中如果管理不到位，因设计单位、施工单 位和监理单位原因使项目质量出现问题也会给项目的销售和公司的品牌形象造 成负面影响。 针对工程质量风险，本公司对策如下： 公司极为强调产品的质量。公司开发的产品的合格率保持 100%，所开发项 目先后获“国家康居示范工程”、“省级园林式住宅小区”、“健康住区”、“中 国水景名盘”等称号，产品质量和品牌在当地首屈一指。
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针对上述风险，公司对策如下： 公司建立了《项目投资决策制度》，该制度从项目的投资意向、可行性研究， 到最终的董事会、股东大会批准投资方案予以规范。并注重如下方面： 筛选与投资决策： 结合公司不同时间资金现状，将多个拟投资地块进行横 向比较分析；同时，将拟投资地块与已投资地块进行纵向比较分析，力争将有限 的资金投向收益最高，风险最小的地块。 开发时机的把握：购置地块后，通过项目的营销策划分析，把握最佳的启动 时机，争取利润最大化，风险最低化。 项目启动后，项目所属分子公司根据市场调研，深入细化确定产品的市场定 位和目标客户，完善设计及施工方案，进一步化解市场偏好风险。规划、设计方 案、销售政策由分子公司制定，总公司组织专业人员调整与审批后，报公司项目 方案管理委员会审批，由分子公司下属的项目管理部负责具体执行。 项目成本及收益执行《项目预算管理制度》。项目预算由总公司经营管理层 制定，分子公司及其所属项目管理部负责执行并对成本控制负责，经营收益与成 果作为对分子公司及其项目管理部人员奖励的依据。既实现了成本的控制，又体 现出用超额收益激励的作用。 人事管理制度实行委派制与人员本土化相结合。总公司在项目开发地区设分 子公司及其项目管理部，负责项目的具体开发，除分子公司经理、主要财务人员、 人事人员、核心技术人员委派外，其余人员实行本土化。既降低了管理成本， 又 能使管理人员更容易适应当地市场环境。 公司通过上述跨地区经营的决策制度，到目前跨地区开发的项目进展良好并 保持较好的持续性。 B、产品及盈利模式单一的风险 目前，公司的业务结构较为单一，主要从事普通商品住宅的开发。商品房销 售是公司主要盈利模式，近三年商品房销售收入均占总收入的 90%以上。如果商 品房的价格出现较大波动，将影响公司的盈利能力。 针对上述风险，公司分析与对策如下： 公司开发的商品住宅和社区配套商业设施销售主要采用自主销售方式，由公 司的营销策划部和分公司共同负责。公司开发的所有项目均建造卖场来营造良好
一、 内部环境 内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权 责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。内部环境的好坏直接决定 着企业其他控制能否实施以及实施的效果。本公司作为上市公司，本着规范 运作的基本思想，积极地创造良好的内部环境，主要表现在以下几个方面： (一) 治理结构、机构设置及权责分配 1．组织结构框架
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的销售环境，建造样板示范房让客户更直观地了解产品。 公司一直是以优质中档普通商品住宅为主导，努力发展包括经济适用房在内
的多品种、多层次的特色化产品以降低开发风险。同时，积极拓展产业链，寻找 一条房地产开发、物业管理、物业租赁相结合的产业化发展之路，以优化公司的 产业结构，在做强主业的同时，积极探索新的利润增长点，成立酒店经营公司， 涉足酒店经营行业，培育面向未来的新利润增长点。
产品与市场定位准确、户型结构合理以及优良的品质使得公司在进入当地市 场后，能迅速树立起良好的品牌形象，提高市场占有率。公司在廊坊、蚌埠、沧 州等地的市场占有率稳居第一，对市场有较强的影响力。公司盈利能力较强，净 资产收益率明显高于同行业平均水平，主要得益于两方面的因素：第一，较快的 资产周转率及存货周转率。公司一般在项目投标完成三个月内基本就可以达到开 工条件，借助公司一整套严格有效的生产管理系统和完善的业务流程，大大缩短 项目开发周期，加之公司开发产品市场定位准确，销售速度较快，实现了较高的 周转效率。第二，销售费用控制得力。公司 2008 年、2009 年、2010 年的期间费 用率分别为 4.82%、4.15%、5.91%，大大低于行业同期平均期间费用率水平。这 一方面归功于公司高效率的经营和严格的成本控制，另一方面也和公司主要依靠 项目样板房和售楼处的宣传和自主销售模式紧密关联。
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股东大会
薪酬与考核委员会 战略委员会 提名委员会
审计监督委员会 董事会秘书
董事会秘书处 公室
董事会 总经理
监事会
执
行
资金管理委员会
委
员
会
项目评审委员会审 工预总采来自物市发I 营各资会财办人培招计 程结工购 业场展T 销分本计务公力训聘
部 管算办部 管研部支策公运核管室部部部
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公司以普通商品住宅为主导产品，目前成功开发完成的项目，以及在建和拟 建的项目基本上是普通商品住宅。
户型结构较好是公司产品的一大特色。经过多年的努力，户型结构合理现已 成为公司的产品特色，公司设计的户型紧凑，注意功能的延展、叠加，使户型结 构既符合国家产业、环保政策，又能最大限度地满足客户的需求。
C、项目开发风险 房地产行业开发周期长、涉及环节多，公司绝大部分项目为独立开发，因此 项目开发风险较为集中。公司在开发过程中，需要规划设计、建筑施工、广告策 划等诸多商业合作方；同时，涉及国土、房管、建设、规划、消防、环保等多个 政府部门的审批和监管。上述任何环节的不利变化，都将导致公司项目周期拉长、 成本上升，影响预期的销售和盈利。 针对上述风险，公司对策如下： 公司十余年来专注于房地产项目的开发，管理运作规范、专业，积累了丰富 的开发经验，制定了《项目开发流程规范》，对项目开发进行规范化管理，同时 积极学习新技术、新知识，提高对新环境的适应能力，进一步增强控制项目开发 风险的能力。经过多年的探索、实践，公司确立了自己独特的市场定位：即立足 于京津冀环渤海地区和长三角区域有发展潜力的中等城市，稳步涉足风险较小的 大城市，有选择地兼顾发展较快的小城市；将中等城市作为创造利润的中心和谋 求发展、连接大城市与小城镇的桥梁；将大城市作为扩大影响、展示实力，提升 技术与管理水平的平台；将小城市作为传播理念、控制风险，拓展企业发展的新 空间。 D、销售风险 宏观经济形势变化、政策变化、土地及建筑成本增加等因素均会引发销售风 险。同时随着我国商品住房进一步市场化，客户个性化需求不断提高，房地产行 业对产品细分和客户群体细分的要求越来越高。尽管公司在中等城市具有成功的 开发经验，但如果公司在市场形势判断上出现失误、产品的项目定位等方面不能 符合客户需求，将存在产品滞销的风险。 为应对经营过程中的销售风险，公司主要采取了如下对策：