现代企业的“轻资产” 运营模式及管理方法

现代企业的“轻资产” 运营模式及管理方法
在许多人的心目中，企业的经营与运作中有一个重要的环节，那就是对厂房、机器、设备等固定资产和物料的控制。

这一环节的重要性，大家都心知肚明。

用最通俗的话来讲，这一环节是企业的另外一个财务室，是钱串子。

能否对繁琐的固定资产和物料进行科学地管理和运用，实际上是能够最大限度地为企业节约财力的前提。

我们驻马店的企业当前大多属于传统的制造行业，生产特点是机械化作业和手工作业相结合，这就更加要求我们注重对这一环节的重视和管理。

只有这样，我们才能利用现有资金来进行根本性的运作，来获取更大的利润和价值。

为什么我们现在要讲“轻资产”的经营理念，要提倡一些新的管理方法，去力图打碎一些旧的、传统的生产方法呢？这一点与国际、国内经济形势以及我们的行业特点是紧密相连的。

总的来说，随着国际经济形势的持续低迷，加之国内越来越深化的宏观调控所导致的原材料成本大幅度上涨现象等综合因素，形成了传统制造业高成本时代的正式到来。

针对这种形式，我们该怎么应对？对于传统的制造业来讲，这是一个课题，解决好了，公司就能生存；解决不好，公司就会发展缓慢或者被淘汰。

我结合自己的工作和学习实际，给大家交流一下国际上流行的现代企业的“轻资产”运营模式及与之相应的管理理念。

这一运营模式在当前的传统制造行业表现得尤为突出，对我们企业今后的发展可以说是至关重要的。

大家也许会问，什么叫做“轻资产”啊？想知道这个新兴单词的
意义，我们首先要明白的问题是，资产的轻与重是个相对的概念。

就一个企业或一项投资而言，就像我们平时耳熟能详的租厂房、购设备、购原材料一样，往往需要占用大量的资金，属于重资产。

重资产企业一般来说有一个经营上的“瓶颈效应”，那就是一旦企业生产能力达到极限，而此时社会的市场需求仍然保持增长态势时，企业如果想继续获得更大的效益、追求更大的收获，则必须增加投资新的生产能力。

换言之，要进行再次建设投资，增加资金投入，需要消耗大量的资金和时间尤其是精力，需要经过决策、融资、实施、建设、会审、验收等系列过程。

其最大的害处在于如果一旦出现决策犹豫、融资不到位、执行落实不力、建设过程缓慢等现象之一，则企业可能已经丧失获利机会，因为那个时候的市场需求可能早早发生了根本性的变化，也许其他同类企业、同类产品已经满足了这个需求。

并且，一旦这个市场需求发生转向，重资产公司不仅形成重复、浪费投资的事实，使企业发展方向出现重大决策性失误，导致经营性赢利增长乏力，而且增加的新设备和新厂房反而会造成大量的折旧，从而更进一步地降低企业的利润，形成后果严重的恶性循环。

所谓的“轻资产”，按照当前国际流行的一种通用说法主要是指企业的无形资产，包括企业的阅历经验、规范的流程管理、科学的管理制度、与社会各方面的关系资源、充足的资源获取和整合能力、知名的企业品牌、合理化的人力资源、现代化的企业文化等。

从以上这些词组中我们可以清醒地发现，围绕“轻资产”的关键词其实大多是一些比较务“虚”的东西，这些“虚”资产的特点是占用资金少甚至是属于无形资产，但是一旦运作起来便显得轻便灵活，所以才称之为“轻”。

给大家举个例子：耐克公司的“耐克”两个字值多少钱？它
的生产车间在哪里？大家也许回答不上来。

但是，就是这个没有一间厂房的耐克公司却可以想要多少产品就有多少产品，自己不需要搞生产，只需要搞市场运作，它把自己的产能变化成一个个订单分解给众多的制造商，从而赢取自身和制造商的双赢。

让我再用最土的白话给大家解释一下，如果说重资产的最高境界是企业与企业之间比较相互的固定资产谁雄厚、谁薄弱的话，那么“轻资产”的最高境界其实就是我们上世纪80年代曾经流行一时的“皮包公司”。

当然，这个“皮包公司”生存的第一要素便是高智商的头脑和快捷应变的经营机制。

从根本上来看，一般固定资产与总资产或者销售收入之比非常低的公司属于“轻资产”企业。

但是在“轻资产”企业蜂涌而出的今天，由于国内很多企业的大股东道德存在问题，将公司固定资产掏空,在流动资金这一重要流程上囤积了大量的存货和苦不堪言的应收账款，这样表面上就显得资产很轻。

这样的做法，捐款时捐500万元现金无异于捐价值500万元的过期食品，存在着数字欺诈，说白了是掩耳盗铃。

在这里强调的是，这样的企业绝对称不上“轻资产”企业，而是骗子公司，是真正意义上坑害社会的“皮包公司”。

“轻资产”公司运营一般通过两种方式：一是在经营中将耗资、耗力、耗时巨大的重资产业务外包或转让出去，就是我们说的外发出去；二是在企业扩张中收购其他企业的一部分股权，然后由本企业输出品牌、输出管理，利用自己有限的资金盘活被收购企业的重资产。

这种现象在业内叫做“蛇吃象”，是现代制造业低成本投入、高效益回报的最佳战略。

可以看出，“轻资产”公司的核心理念是用最少的资金去撬动最大的资源，赚取最多的利润。

要实现这个目的，最大的问题就是搞好
对企业的管理。

这就要求我们的管理模式发生根本性的变化，即由传统的兢兢业业的“黄牛式”管理模式，转变成能够最大限度地启动和利用企业的客户资源、治理制度、管理流程等“轻资产”，灵活机动地使企业高效地运作起来，从而取代生产线等重资产，使对人的管理、对各种资源的整合成为企业获利的主角。

所以说，“轻资产”企业对人才的需求、管理都是高标准、严要求的，同时“轻资产”企业的老板自身也要有对麾下人才具有绝对的整合及控制能力，这也就是我们所说的人才决定战略。

在对一线员工的利用上，因为我们的许多企业属于传统的制造行业，没有太多的科技含量在里面，所以员工方面首先应该把着力点放在熟练程度上来。

同时，对员工进行持之以恒的主人翁意识培训，让大家尽心尽力做事，从而达到一定的目的。

对生产线员工不要期望值过高，原则上应该遵循八个字：厚道、本分、踏实、能干；其次才是怎样培训生产线管理的问题，这方面管理主要是生产车间主管的意识问题。

生产主管要紧紧围绕来料和出货两个端口，重点抓好班长、组长领料明细账，加强对生产线的掌控，切实对来料和出货做到心中有数。

当然，“轻资产”公司创新模式的巨大发展一开始也并不能提供一种规模经济，因为归根到底规模经济的优势还在于重资产雄厚的实力。

譬如台湾鸿海集团通过“轻资产”的运作建立了庞大的规模经济，又通过自身的规模经济建立了无可比拟的竞争优势。

我认为鸿海集团的壮大满足了两个必要条件：第一是鸿海集团通过规模经济建立了成本优势。

我们大家都看到鸿海集团大笔的资本投入，这些投入可能是厂房这样的固定资本投入，也可能是广告宣传这样的经营性费用，也
有一些纯粹属于作秀的“噱头”，总之鸿海集团的每一项举措都有着明显的功利目的，气势磅礡而又令人叹为观止。

但随着这些投入分摊到鸿海集团自身更为庞大的产品销量上，平均投入成本就会不断降低，这样相对其他企业就形成大投入、低成本的优势。

因此，如果市场规模非常大、成长迅速，每单位产品的固定成本份额就变得相对小，这样规模经济的优势就得以良好地体现。

第二是鸿海集团的规模经济与一定程度的客户信赖度良好地结合起来。

鸿海集团的扩张从被动到主动，从个体到全面，从头到尾，从买卖到合作，为对方提供的是全方位的双赢服务。

只有这种双赢的局面，才会带来长久的合作伙伴，才能谈得上发展，才能谈得上诚信度。

相对于我们驻马店的企业来讲，让别人做不到、抢不走我们的业务进而争取更多、更新的订单，从而建构无可替代的合作关系，是我们企业经营运作稳操胜券的第一要义。

说白了就是我们客人的钱愿意花在驻马店这里，不愿意转换到其他地方，不论其他同类企业能够提供多么优秀的服务，他们就是愿意把订单交付驻马店企业生产，除此别无选择，从根本上把竞争对手拒之门外。

只有这样，我们才能有长远的发展，才能谈企业的壮大、扩张，才能在瞬息万变的经济大潮里立于不败之地！（作者系河南诚裕置业有限公司董事长）。