ERP的理解

1．信息化管理和手工管理是完全不同的两种管理模式信息化管理决不是手工管理的翻版，它们是两种不同的管理模式。

借助信息技术的支持，信息化管理（如ERP）具备许多手工管理无法做到的功能特点，可以用8个字概括，即：法、明、通、快、细、准、警、强。

实现这8个字所取得的效果像“规范流程”、“掌控全局”，“快速响应”、“决策有据”等等，都是企业高层管理团队梦寐以求的理想，而且是传统手工管理难以做到的。

就是说：信息化管理要做手工管理做不到的事。

2．ERP的实质是解决方案，不是单纯的软件人们习惯于把ERP理解为一个软件，多数ERP产品提供商也以“软件公司”冠名，的确，实现ERP的功能必须通过一个软件。

但是世上ERP软件上百种，此消彼长；每一种产品的行业定位不同，服务对象不同，各有特色；新技术不断出现，各公司的投入和发展差别很大，在具体功能上有很大差异，各有所长。

究竟哪一个软件产品能够代表ERP？因此，不能把ERP和软件直接划等号，软件只是实现ERP的一个不可或缺的载体。

国外已经习惯把ERP产品称为“solution（解决方案）”而不称“package（软件包）”，信息化管理是要解决传统手工管理解决不了的问题，它是一种“解决方案”，而不是单纯的软件。

思想认识上的误区（尤其是企业高层管理团队对ERP的片面认识），造成错误的实施行为，是ERP 成功率不高的主要原因，也是实施ERP最大的风险。

因此，高层管理团队统一思想认识，正确理解ERP，是保证ERP项目顺利执行的重要前提。

3．实施ERP的动力实施ERP的动机只能是为了“解决手工管理解决不了的问题”。

人们常用“工欲善其事，必先利其器”来描述信息化，这是不错的，信息技术就是一种工具。

但是人们往往忽视了这句话的前两个字，就是“工”和“欲”。

这里“工”就是管理者和员工，“欲”就是管理者有把管理搞上去、提高企业竞争力的强烈欲望，简言之，“工欲”就是“我要干”。

如果企业的管理者和全体员工没有改进管理的欲望，再好的ERP产品也不可能发挥作用。

因此，千万不能忽视这个“工”字，也就是“人的因素”。

国内企业上ERP有各种动因，其中不少虽然有正确的动机，但是缺少量化的目标，最后很难衡量和判断实施的效果。

有一些企业上ERP是完全被动的，如完成上级主管部门下达的信息化指标、同行业之间攀比、面子工程或形象工程、受IT部门从单纯技术层面上的鼓噪拱动等。

“动机不正”，埋下了失败的种子，使大量资金和人力打了水漂。

各种动因归纳起来，无非是：“我要干”和“要我干”两大类，因此，首先要弄清楚“为什么要上ERP，上ERP想解决什么问题”？正因为是“我要干”，所以必须坚持“企业主体意识”，企业要任命得力的项目经理、选配精干的业务骨干组织项目实施组，从管理诊断和需求分析开始，到项目实现目标并验收，勇挑重任，负责到底。

实施ERP必须从分析企业的管理问题入手。

从全球竞争的战略高度，审视企业的劣势和弱点，找出存在问题的根因（因果分析），设计理想的解决办法；在此基础上做出信息化的需求分析，并明确目的，制订量化指标和评价标准，作为ERP产品选型和最后验收的依据。

同时，要选择熟悉企业所在行业、有成功业绩的咨询顾问公司和顾问，作为实施方合作伙伴。

在几方共同努力下，实现企业预期的目标。

强调需求分析之前必须做管理诊断和因果分析，是因为各种管理问题并不一定都是通过实施ERP能够解决的，那种以为“上了ERP什么问题都解决了”是一种极大的误解，ERP并不是万能的。

比如说产品成本高、质量差是由于加工工艺落后造成的，那么就需要把资金投向更新设备和技术改造，而不是上ERP；如果企业的问题是没有稳定的市场，也不是上ERP就能完全解决的。

换言之，改进管理就像看病一样，必须找准“病因”对症下药。

企业必须有自己的战略规划，没有战略就没有方向。

有了战略规划，还必须由企业管理高层区分问题的轻重缓急，提出实现规划的措施。

IT部门要在这个基础上，分析现行业务流程对实现战略规划的影响，找出问题及其根源，并提出解决办法，确定各类措施需要哪些信息技术来支持，进而制定企业信息化的规划。

来自企业高层的需求，是实施ERP必要的动力，由IT提出支持各种措施的方案，是沟通CEO和CIO 的必要步骤。

企业信息化规划必须为企业战略规划服务，不能喧宾夺主。

只有这样，CEO和CIO才有共同语言。

要使每一位员工对实施ERP有“我要干”的迫切感，就要以实现企业战略目标为全体员工的行动纲领。

从上到下逐层分解，制订各个部门和岗位的业绩考核指标，形成各级工作的“方向标”，使每一位员工都为实现企业的经营战略、朝着同一个方向努力奋斗，掀起“我要干”的热潮。

员工自愿地把ERP当成一种解脱管理困境的良方，在创新实践中，改变企业的文化，也提高了自身的素质。

因此，实施ERP的动力只能而且必须由企业高层发动和倡导。

4. ERP是覆盖企业业务全流程的管理系统ERP不同于各种单项业务信息化系统，它是一种打破部门之间的界限，实现跨部门的信息化管理系统。

它的着眼点是企业的全流程，也就是从获取商情（捕捉机遇），拿到订单开始，经过一系列的业务运作，最后把产品或服务交到客户手中，并收回货款。

这是一种始于客户、终于客户，为客户创造价值，并实现企业与客户共赢的流程。

在这样的全流程中，企业的每一项业务都是其中的一个子系统，它们之间的关系是“相互依存，相互作用”，信息孤岛的实质就是割断了流程。

因此，实施ERP，企业全体员工必须牢牢树立全局、整体、系统和集成观念，才能取得成效。

任何业务运行的结果，都是通过一系列的业务流程造成的。

为了判断结果的真实性和可靠性，纠正偏差，避免错误重复发生，就必须追溯业务流程，找出原因。

要掌控业务全流程，首先流程必须可视化，只有流程透明，才能做到信息集成和实时共享。

但是，当“信息”成为财富和权力的象征时，要想流程透明、信息共享，会遇到各种阻力。

为了克服阻力，只有坚持深化管理改革。

显然，实施ERP决不是一个单纯的技术问题，它和管理改革有着不可分割的关系。

许多管理问题都不是靠一个甚至几个部门就能解决的，比如说库存量居高不下，资金占用过多，资金周转周期过长这类问题，决不是单靠加强库存管理就能够解决的，要从全流程的角度逐层深入剖析。

有些企业做需求分析只是把每个部门提出的问题，加以汇总，这是经常遇到的一种错误做法。

部门提出的问题往往只考虑局部，为自己方便，不一定有全流程的整体概念，不一定能满足实现企业战略的要求。

对ERP的发展过程，同样也要从信息集成覆盖的业务流程范围来理解。

提出ERP概念的美国Gartner 公司对ERP的原始定义是：打破企业四面墙，实现内外信息集成，管理整个供需链，信息集成的范围延伸到企业的上下游，并不是仅限于企业内部管理。

对内部集成来讲，包括3个方面，就是同产品研发设计的集成，内部核心业务的集成和数据采集的集成。

对外部集成来讲，就是同客户和供应商以及各合作伙伴的信息集成。

覆盖的业务流程范围是相当广阔的。

我国真正实现这一要求的企业还是不是很多，信息化管理的道路还相当漫长，也是人们常说的“信息化没有终点”的道理。

综上所述，ERP可以理解为一种借助信息技术来规范、集成、控制和优化企业内外业务流程的解决方案。

而“业务流程”、“信息集成”和“创新改革”是ERP的3个主要关键词。

5. “一把手（高层管理团队）工程”是ERP成败的决定因素所有失败的案例，尽管理由多多，但是都有共同的一条就是：“得不到管理高层的支持”。

ERP项目要想取得成功，必须坚持“一把手工程”，这是国内外在长期实践中得出的一致结论。

这个问题虽然在不断地反复强调，但时至今日，还没有被所有的企业管理高层理解，说明我国真正理解ERP的高管还不是很多，这是影响我国实施ERP系统前进步伐的一个严重的障碍，因此，在企业高管中普及ERP的基础知识是一项迫切需要解决的问题。

“一把手工程”是一个本土化了的形象化提法，强调了企业一把手的责任和作用。

英文的原意是“管理高层承诺（top management commitment）”，指的是“管理高层团队”对项目的倡导和责任，是在讲一个班子，并不是某个人。

当我们用“一把手”称谓时，必须理解其实质的含义。

为什么必须是“一把手工程”？可以从两方面理解。

实施ERP的正确动因是为了支持企业经营战略的实现，这是企业管理高层团队的需要。

有了ERP系统，“一把手”走偏天涯海角，只要有上网的地方，都可以随时掌控企业的运营情况，有偏差及时纠正，有机遇绝不放过；有完整详尽的数据依据，减少决策失误。

所以说，ERP成功实施后最大的受益者正是“一把手”。

要获益就得付出，英文里常说“no pain, no gain（原意是：没有艰苦的付出，就不会有收获）”，实施ERP必须深化管理改革，诸如业务流程重组、组织机构调整、人员的合理安排、部门间利益的协调、各种业务规则的完善、建立有利于提高生产力的激励机制和考评体系等等，都会遇到各种阻力。

这些阻力只有“一把手”亲自出面拍板定夺，才能排除。

因此“一把手”对ERP项目的成败有不可推卸的责任。

正因为“一把手”是实施ERP最大受益者和第一责任人，顺理成章，ERP项目必然是“一把手工程”。

要成为受益者和责任人，“一把手”必须是明白人，而且要亲自用。

一把手只有是“明白人”，才能明辨是非、正确指导，坚持改革，积极推动，成为ERP项目成败的责任者。

只有“自己用”，ERP项目的效益才能充分发挥，并不断提出更高的新需求，促使企业信息化不断深入发展，体现职业经理人的业绩，成为ERP项目最大的受益者。

一些成功实施ERP项目的企业总经理都有这样的亲身感触：“ERP是一种关系企业全局的信息化系统，是一种贯串各个业务部门的管理系统，它要提供我所关心的信息，我是企业的大总管，我不抓谁抓？”6. 成功实施ERP的规范流程ERP是一种规范化的管理模式，同样，成功实施ERP也必须遵照规范的流程。

在总结30年来我国实施MRP II/ERP的经验教训基础上，可以把这个流程归纳为4大步骤，就是：知理-知己-知彼-知用。

4大步骤不能遗漏，更不能颠倒。

首先必须清楚ERP是干什么的？能够解决什么问题？会带来什么效益？实施过程中可能会遇到什么阻力和风险？ERP立项需要具备什么条件？这就是要“知理”，“知理”的要点是：既知其然，又知其所以然。

接下来要弄清楚自己企业存在的管理问题？分析这些问题产生的根源？是不是用ERP可以解决？解决这些问题对ERP产品有什么特殊的（个性化）要求？这就要“知己”。

“知己”的要点是：重视分析，明确企业需求。

在“知理-知己”的基础上，设想解决问题的理想业务流程，确立期望的量化目标，列出对ERP产品功能和技术的明细要求，带着问题去寻求解决方案（选型），避免盲目性，这就是“知彼”。