设计院发展全面解决方案1

设计院发展全面解决方案当前中国经济建设进入新的调整时期,宏观经济环境和产业经济发展面临重大政策和战略变革,WTO要求的对建设领域全面开放,国外工程公司和设计事务所大规模涌入,必然会对我国设计院过去相对封闭的竞争环境形成强烈地冲击。

在政策的引导和市场的压力之下，我国的许多设计院都在逐步向工程公司转型，伴随着价值链的延长，企业的管理难度必然增大，这也就对设计院的内部管理和效率提升提出了迫切的要求。

而且随着区域和行业分割和垄断的市场被打破，设计院的运作将越来越趋于市场化，必须打造内部动力，对客户需求做出快速反应才能在市场的激烈竞争中胜出。

同时，作为智力产品的提供者，技术创新和知识沉淀积累是设计院必须保持的核心竞争优势，必须不断完善内部创新体系和知识管理体系以蕴育设计院的持久发展力。

基于上述内外部环境的要求，设计院必须向“效率化、市场化、知识化”发展才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，本文就设计院的效率提升机制、内部市场链和知识管理体系给设计院带来的价值，以及在实施过程中需要关注的因素进行详细阐述。

1. 效率化——建立效率提升机制中国经济的迅猛发展为设计院提供了巨大的市场前景，但同时也吸引了国际上众多有实力的工程公司进入中国市场发展，这对国内的设计院形成了很大的发展压力。

为了使国内的设计院能够在这种日趋激烈的竞争环境中生存和发展，提升企业的运行效率是提高设计院核心竞争力的重要手段之一。

而整体效率的提升有两个主要途径：设计人员个人效率的提升和设计院组织效率的提升。

1.1.设计人员个人效率提升由于设计院中设计人员是占比例最大的知识型员工，因此这类员工的工作成果将对设计院的整体效率直接产生巨大的影响。

设计人员通常有三种工作状态，设计院需要根据不同的状态采取不同的应对措施，以实现个人效率的提升。

对于有力无心的设计人员，需要采取短期的激励机制以促进其提升动力。

然而员工的能力是有一定的局限性的，当员工的潜力完全被激发出来之后，激励机制对于员工绩效的提升促进力就不再显著，此时员工处于有心无力状态，需要对其进行能力上的培养。

通过对其动力激励机制和能力培养机制，最终设计人员达到心力合一的状态，从而发挥出其最大的效率。

激励机制如果说战略目标是员工发展的指路灯，那激励机制就是推动员工前进的动力系统，要到使企业能够顺利到达目的地，仅仅依靠强劲的动力系统是不行的，如果动力系统所推动的方向是错误的，那么动力越强，偏离目的地也就越远，所以定期进行企业内外部环境分析并且及时根据变动调整激励机制是十分有必要的。

当外部市场发展空间较大，而内部又有较大的潜力可以挖掘时，应当将激励的重点放在市场份额的获得上，将设计人员的薪酬调整为低固定高绩效的结构，并将绩效考核的重点放在设计成果的数量和质量上，这将促进设计人员通过延长工作时间或提高工作效率以生产出更多的成果，从而抢占市场份额。

然而，当外部市场逐渐趋于稳定，或者设计人员的能力已经无法跟上设计院整体的发展速度时，则需要将激励的重点放在内部能力的培养上，此时需要调整设计人员的薪酬结构为高固定低绩效型，并将绩效考核的重点放在设计人员的能力提升上，这类措施将会令设计人员更加关注自身能力的培养，从而为在下一轮宏观环境中获得更大的生存机会苦练内力。

培养机制随着设计院发展速度地加快，设计人员的技术水平必须与时俱进才能够保持设计院的核心竞争优势。

而且，许多设计院由于年轻设计人员成长速度较慢，而在不久的将来面临人才断层的局面。

这些因素都使设计院越来越迫切地感受到自我学习和人才培养对企业发展的迫切性，因此建立员工职业发展机制是相当有必要的。

对于新进入的员工，应该设计一些基础技能的课程，安排在各个相关技能上比较优秀的设计人员进行入门辅导，避免由于单一师徒制导致的局限性，同时在一定的期限内对基础技能进行考核，作为试用合格与否的依据，从而确保新进设计人员在试用期合格后具备基本的工作技能。

对于技术创新而言，目前普遍存在的问题在于没有人具有将科研成果积极推广的主观意愿，而导致科研成果没有发挥其应有的价值。

因此在设计院中应该对科研创新建立正确的引导机制，将科研创新奖分为两个部分，其中科研成果的推广比科研成果本身占更大的激励比例，使设计人员对于推广科研成果具有动力，从而实现设计人员之间的学习循环。

1.2. 设计院组织效率提升设计人员个人效率的提升固然对设计院的发展具有非常重要的影响，然而，这些影响都是散布在各个点上的力量，这些力量会对企业带来一定的推动作用，但同时由于这些力量在运动过程中的不同步或不协调，也可能导致这些力量之间产生相互的抵消。

因此，设计院效率提升要解决的一个更加重要的问题是如何把这些点上的力量互相协同，凝聚成一股合力，实现组织效率的提升。

流程优化流程是确保多个员工按照既定的要求，在每个环节上发挥各自的作用，并协同工作，最终实现整个企业有效运营的一个有力工具。

尽管设计院行业中具有比较规范的设计手册和设计流程，但在实际操作过程中仍然普遍地存在协同效率工作低下的问题，流程优化的空间是相当大的。

这种流程优化分为两个方面的内容：专业内部的流程优化和跨专业之间的流程优化。

在各专业内部，随着设计院经营规模的扩大，必须加强对专业化分工的关注，进行小范围的流程再造。

按照设计工作的特点，将整个设计工作切分成若干个小模块，通过在各模块之间人员的合理配置，实现专业设计工作效率的提升。

而且这种方式对于设计人员整体能力的要求会降低，设计人员仅需要熟悉一个范围较小的工作模块，使年轻设计人员更加容易具备合格的设计能力，而仅在关键的环节上设置比较有实力的设计人员，又降低了资深设计人员的工作量，提高了使用价值。

在跨专业领域中，主要的问题在于专业之间的信息资料共享和阶段性设计成果的流转效率较低，因此，在日常工作中，需要建立信息共享的平台，使所有设计人员能够在统一的平台上顺畅地交流信息。

而在设计成果地流转问题上，首先需要组织相关部门的专家共同对整个的设计流程进行梳理，按照流程中各专业所需资料的顺序将设计成果进一步拆分成若干个子成果，在子成果完成时就流转到下一个环节，下一个环节就可以开始工作，这种成果的拆分流转能够使整个流程的时间跨度得到明显地降低，并且使各专业之间协同工作的效率最优化。

人员可视化管理在矩阵制的运作模式下，一个设计人员可能服务于多个设总，在安排和协调人员上会存在很多的沟通工作，而且在信息不畅通的情况下，设计人员的工作量是否饱满，工作效率如何也是很难衡量的。

无法得知设计人员的工作量会使各个设计人员的时间都无法得到最佳利用，从而使设计院的产能潜力没有得到充分发挥。

另外，设计院对于设计人员在单位时间内的工作效率无法衡量就无法反映出设计人员的工作状态和工作能力，从而使帮助设计人员进行提升缺乏依据。

通过设计人员的可视化管理，首先可以使设计人员的工作状态实时反映在信息平台上，科室主任或者设总可以根据需求和闲置情况选择合适的设计人员参与项目，从而使人员配置透明化，减少了由于沟通能力和个人关系等非客观因素造成的效率降低；其次，设总可以根据本项目组人员的工作进度了解项目的确切进度，增加设总对于项目进度的把控力度，而且能够更加合理地协调不同专业之间的合作和配合；再次，科室主任或专业负责人对于本专业设计人员的工作可以进行分析，对于工作进度较慢的设计人员进行沟通，并且及时进行理念、方法、技能上的培训，从而提高设计人员的效率。

1.3. 效率提升行动实施成功的要素尽管效率提升的最终结果是使设计院的整体产能和设计人员的使用效率得到提高，但由于在效率提升的过程中必然会伴随着对固有工作习惯的打破，管理的透明化也会使管理人员失去部分权力，因此这些工作往往会遭遇抵触。

为了确保推进实施的顺畅，必须要使员工了解效率提升对企业和员工的意义，以有力的激励使相关员工能够积极主动的参与到这项工作中，还要辅以有效的信息技术平台进行支撑，从理念、动力和平台上进行共同的促进。

效率提升的理念导引统一的行动必须要有统一的思想作为保证，因此在进行组织效率提升之前，首先要令员工对效率提升的意义有一个明确的理解。

如何在过程中缺乏宣导，员工必然会感受到由于管理规范之后的束缚，尽管员工可能由于其弱势地位会选择被动的接受和执行，但要使工作效率真正做到持续提升，而不是仅仅是一次运动，那就必须让要员工积极主动地参与到个人绩效提升和组织效率提升的工作中去。

因此通过培训、活动、内刊等形式创建组织内部“不断提升、超越自我”的文化氛围，从员工自我价值的实现和为企业创造价值的荣誉感出发，使员工发自内心的接受并推动效率提升的工作。

效率提升的动力机制在理念的导引下，动力机制会向员工提出明确的努力方向，同时也将会使效率提升工作具有持续的动力，因此建议设计院设立两类的激励。

对于个人绩效的提升可以设立个人绩效提升奖，鼓励员工自己发现或主动征求相关员工的建议找到绩效提升点，并通过绩效的提升获得额外的绩效奖金。

对于组织效率提升方面，鼓励员工发现在流程的执行过程中发现流程优化的环节和方法，并通过合理化建议使流程得以优化，设计院对于这类行为应该给予物质和精神的奖励，使员工获得认可和激励，从而保持提升效率的动力。

2.市场化——打造内部市场链2.1.转型过程中组织结构的探索专业结构模式和综合结构模式是设计院最常见的两种组织结构，这两种结构实际上是直线职能制和事业部制在设计院的表现形式。

专业结构模式的设计院容易形成专业上的规模效应，且专业生产能力较高，但缺点在于信息是在呈金字塔结构的组织中层层下传，导致员工的工作意图是为实现上级要求而非满足市场需求，在内部会形成专业之间和部门之间的墙，降低设计院整体运营效率，在企业与客户之间形成隔阂墙，使企业无法满足客户的需求。

综合结构模式更加贴近市场，在经营灵活性上具有优势，然而由于在这种模式下各专业规模较小，因此在专业建设和技术创新上较难取得发展，而专业技术恰恰是设计院发展的核心竞争力之一。

另一方面，随着设计院逐步向工程公司转型，组织模式的选择也成为了转型的核心问题。

从国内外的成功实践中可以发现，矩阵制的组织结构较为适合以项目制运作为特点的工程公司，而且这些公司大都选择了强矩阵模式，项目负责人在项目实施中起主导作用，有利于最大程度地利用和整合资源，使人员实现在项目之间的合理调配，有利于提高流程运作效率和降低运作成本。

在矩阵制模式下，项目负责人和专业科室主任通过条块化的分工和配合为设计院共同对设计院的发展形成有力支撑，项目负责人作为项目运行的组织者和管理者，满足客户对所交付产品的交期和质量的要求，确保项目回款，在经营项目的过程中控制造价、控制费用，确保项目盈利；而专业科室主任专注于培养设计人员，并对设计人员所交付的图纸质量负责，另一方面，专业科室主任承担着加强设计院技术创新这项核心竞争力的重任，根据设计院整体技术发展战略，组织本专业的科技创新，组织在生产过程中的知识存留，从而帮助设计人员提高工作效率和提升技术能力。