战略管理4(下2)：总体战略2.pptx
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企业战略管理之总体战略PPT共45页
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
企业战略管理之总体战略
1、 舟 遥 遥 以 轻飏， 风飘飘 而吹衣 。 2、 秋 菊 有 佳 色，裛 露掇其 英。 3、 日 月 掷 人 去，有 志不获 骋。 4、 未 言 心 相 醉，不 再接杯 酒。 5、 黄 发 垂 髫 ，并怡 然自乐 。
谢谢你的阅读
பைடு நூலகம்
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
企业战略管理之总体战略
1、 舟 遥 遥 以 轻飏， 风飘飘 而吹衣 。 2、 秋 菊 有 佳 色，裛 露掇其 英。 3、 日 月 掷 人 去，有 志不获 骋。 4、 未 言 心 相 醉，不 再接杯 酒。 5、 黄 发 垂 髫 ，并怡 然自乐 。
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第五章 战略分类与基本战略 (《战略管理》PPT课件)
2020/5/30
22
第五章 战略分类与基本战略
传统成本管理与现代成本控制
• 时间成本。不仅要看凝聚在产品中的物质形态和
知识形态的成本，还应该看其耗费的时间成本和 机会成本，以及推出这种的产品的先后和快慢。
• 规模化定制 。既满足客户的个性化要求，又实现
了低成本的规模化批量生产。
2020/5/30
• 联邦快递公司
2020/5/30
17
第五章 战略分类与基本战略
不同竞争战略的特点
竞争战略
战略特点
低成本
成本领先、规模经济
差异性
产品差别化
最优成本供应 商
低成本聚焦
低成本、差异性 低成本、聚焦细分市场
差异性聚焦 差异性产品、聚焦细分市场
2020/5/30
18
第五章 战略分类与基本战略
4、职能战略
2020/5/30
9
第五章 战略分类与基本战略
3、竞争战略
• 竞争战略，业务层战略或业务单元战略 • 竞争战略的制定者 • 竞争战略的实质 • 竞争战略的核心
2020/5/30
10
第五章 战略分类与基本战略
竞争战略的主要内容 ：
• 权变
• 对业务所在行业、宏观经济、政治形势以及其他相关领 域中的变化作出积极反应。
2020/5/30
32
第五章 战略分类与基本战略
7、聚焦战略
• 聚焦战略，又称重点集中战略，集中化战略，聚
焦战略，专一经营战略，或称小市场战略。
• 聚焦战略与其他两个竞争战略相比，由于集中和
聚焦，使其“小而精”、“小而专”、“小而 强”、“小而大”、“小而特”成为可能。
2020/5/30
战略管理PPT
第五章 战略管理
美国界存在的一个很大的问题是;当他们遇到 麻烦时只会按照原方向加倍努力 正像挖金子 一样;当你挖下20英尺但还没有发现金子时;你 的战略会是再挖2倍的深度 但如果金子是在距 你横向20英尺处;那么不论你挖多久也永远不 会找到金子 —— 爱德华·德·伯诺
本章内容概要：
战略与战略管理概述 战略管理的内容 战略管理的过程
二行业能力分析
——行业能力是指某个行业中每个竞争者 所具有的能力的总和
1 行业规模结构分析
弄清行业的发展与社会需求之间的关系
2 行业技术状况分析
判断行业的发展前景和行业能力的发展水平
三行业竞争结构分析 ——波特五要素模型
替代品的威胁
客户讨价还价 的能力
现有竞争者间的竞争
供应商讨价还价 的能力
波音：共同工作成为全球性航空领导者 微软：通过优秀的软件赋予人们在任何时间 任何 地点 通过任何设备进行沟通和创作的能力 福特：成为世界领先的汽车产品和服务的
其次;根据组织使命 愿景和价值观制定 的整个组织的战略目标
将战略意图和使命转化成具体的可衡量的目标;准 确规定了必须做什么 着重于长期盈利能力;强调生 产力 产品品质 顾客满意度 员工满意度以及创新等 具体目标
潜在加入者 的威胁
波特的竞争力模型
现有之间的竞争
决定间竞争激烈程度的因素
主要竞争者的数目 竞争者之间的实力对比 行业销售水平的增长程度 产品及服务的差异化程度 的战略目标 退出障碍
潜在进入者
进入障碍
①规模经济 ②产品差异 ③资金需求 ④转换成本 ⑤销售渠道 ⑥其他因素
分数 4
3
3 1 2 2
加权数 0 72 0 30 0 45 0 30 0 44 0 10 2 31
美国界存在的一个很大的问题是;当他们遇到 麻烦时只会按照原方向加倍努力 正像挖金子 一样;当你挖下20英尺但还没有发现金子时;你 的战略会是再挖2倍的深度 但如果金子是在距 你横向20英尺处;那么不论你挖多久也永远不 会找到金子 —— 爱德华·德·伯诺
本章内容概要：
战略与战略管理概述 战略管理的内容 战略管理的过程
二行业能力分析
——行业能力是指某个行业中每个竞争者 所具有的能力的总和
1 行业规模结构分析
弄清行业的发展与社会需求之间的关系
2 行业技术状况分析
判断行业的发展前景和行业能力的发展水平
三行业竞争结构分析 ——波特五要素模型
替代品的威胁
客户讨价还价 的能力
现有竞争者间的竞争
供应商讨价还价 的能力
波音：共同工作成为全球性航空领导者 微软：通过优秀的软件赋予人们在任何时间 任何 地点 通过任何设备进行沟通和创作的能力 福特：成为世界领先的汽车产品和服务的
其次;根据组织使命 愿景和价值观制定 的整个组织的战略目标
将战略意图和使命转化成具体的可衡量的目标;准 确规定了必须做什么 着重于长期盈利能力;强调生 产力 产品品质 顾客满意度 员工满意度以及创新等 具体目标
潜在加入者 的威胁
波特的竞争力模型
现有之间的竞争
决定间竞争激烈程度的因素
主要竞争者的数目 竞争者之间的实力对比 行业销售水平的增长程度 产品及服务的差异化程度 的战略目标 退出障碍
潜在进入者
进入障碍
①规模经济 ②产品差异 ③资金需求 ④转换成本 ⑤销售渠道 ⑥其他因素
分数 4
3
3 1 2 2
加权数 0 72 0 30 0 45 0 30 0 44 0 10 2 31
战略管理概论PPT45页
目录
第一篇 绪论 第二篇 战略分析 第三篇 战略选择 第四篇 战略实施
本书的战略管理框架图
企业环境
责任与目标
战略分析
资源与能力
公司战略
竞争战略
战略选择
国际化战略
战略实 施
组织结构
职能战略 领导
第一篇 绪论 第一章 战略管理概论
学习目标
学习本章后，你应该能够：
了解战略管理与职能管理的区别与联系； 理解战略管理的概念和战略管理或战略决策的特点； 掌握本书所提倡的规范的战略管理过程及所包括的
20世纪50年代初 20世纪60年代初 20世纪70年代初开始
开始出现
开始出现
出现
以对环境的预测 和制定长期计划 为重点
以适应环境变化， 以主动应对环境突变
制定长远发展战 及出现的机会和威胁，
略为重点
制定和实施战略并重
为重点
认为过去的情况 认为环境发展趋
必将持续到未来，势和变化均需预
未来是可以预测 测和了解；环境
1 天 1 周 1 月 3－6 月 1 年 2 年 3－4 年 5－10 年
总经理
1％ 2％ 5％ 10％ 15％ 27％ 30％
10％
常务副总经理 2％ 4％ 10％ 29％ 20％ 18％ 13％
4％
公司职能部门
副总经理
4％ 8％ 15％ 35％ 20％ 10％ 5％
3％
事业部总经理 2％ 5％ 15％ 30％ 20％ 12％ 12％
公司一级责任
事业部门责任
最高层 经理人员
△ ● ●
△
公司规 事业部 参谋 划部门 经理人员 人员
●
●
●
●
△
第一篇 绪论 第二篇 战略分析 第三篇 战略选择 第四篇 战略实施
本书的战略管理框架图
企业环境
责任与目标
战略分析
资源与能力
公司战略
竞争战略
战略选择
国际化战略
战略实 施
组织结构
职能战略 领导
第一篇 绪论 第一章 战略管理概论
学习目标
学习本章后，你应该能够：
了解战略管理与职能管理的区别与联系； 理解战略管理的概念和战略管理或战略决策的特点； 掌握本书所提倡的规范的战略管理过程及所包括的
20世纪50年代初 20世纪60年代初 20世纪70年代初开始
开始出现
开始出现
出现
以对环境的预测 和制定长期计划 为重点
以适应环境变化， 以主动应对环境突变
制定长远发展战 及出现的机会和威胁，
略为重点
制定和实施战略并重
为重点
认为过去的情况 认为环境发展趋
必将持续到未来，势和变化均需预
未来是可以预测 测和了解；环境
1 天 1 周 1 月 3－6 月 1 年 2 年 3－4 年 5－10 年
总经理
1％ 2％ 5％ 10％ 15％ 27％ 30％
10％
常务副总经理 2％ 4％ 10％ 29％ 20％ 18％ 13％
4％
公司职能部门
副总经理
4％ 8％ 15％ 35％ 20％ 10％ 5％
3％
事业部总经理 2％ 5％ 15％ 30％ 20％ 12％ 12％
公司一级责任
事业部门责任
最高层 经理人员
△ ● ●
△
公司规 事业部 参谋 划部门 经理人员 人员
●
●
●
●
△
战略管理基本概念(PPT31页)
规程即标准操作规程，用来详细描述一项特定任 务或工作做法的一系列步骤和技巧。如用佣金封 顶来降低旅行社费用，强调有效销售来提高回款 率。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
评估与控制
评估与控制就是监测公司的活动与业绩， 以比较实际业绩与期望业绩。可发现现行 战略的弱点，使整个战略过程重新开始。
准确、快捷、无偏见的信息是评估控制的 基础。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2、战略管理过程
战略管理包含四个模块：
环境分析 战略制定 战略实施 评估与控制
战略因素：优势、劣势、机会与威胁 ，对公司未来最重要。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•环境分析
•战略制定
•战略实施
•评估与控制
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•战略管理过程基本模块
•职 能 战 略
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
政策
把战略制定与战略实施连接起来指导决策 的指南。公司运用政策来确保所有员工的 决策和行动支持公司使命、目标与战略。 中文里所谓“方针”。
3M公司：研究人员必须把15%的时间用于他们 承担的项目之外的事情。
英特尔公司：在产品遭到竞争对手封杀前，自 己用更好的产品替代。（领先目标，廉价出售 现有产品）
斗。 把新的技术应用到广大人民的日常生活中去。 不忘员工对社会的使命，按照自己的意志工作。
40年后，时任Sony社长的盛田昭夫，在总结公司发展，评 价公司成就时认为是“企业计划书、日本国、技术”使 Sony成功。
“东南亚经济危机”时， Sony战略决策发生争论，最终 也是这份“企业计划书”使得大家达成一致。
通用下而求索
战略实施
通过行动计划、预算与规程的开发，把战略与政 策推向行动。涉及公司文化、结构、资源配置以 及不同层次的变革。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
评估与控制
评估与控制就是监测公司的活动与业绩， 以比较实际业绩与期望业绩。可发现现行 战略的弱点，使整个战略过程重新开始。
准确、快捷、无偏见的信息是评估控制的 基础。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2、战略管理过程
战略管理包含四个模块：
环境分析 战略制定 战略实施 评估与控制
战略因素：优势、劣势、机会与威胁 ，对公司未来最重要。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•环境分析
•战略制定
•战略实施
•评估与控制
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•战略管理过程基本模块
•职 能 战 略
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
政策
把战略制定与战略实施连接起来指导决策 的指南。公司运用政策来确保所有员工的 决策和行动支持公司使命、目标与战略。 中文里所谓“方针”。
3M公司：研究人员必须把15%的时间用于他们 承担的项目之外的事情。
英特尔公司：在产品遭到竞争对手封杀前，自 己用更好的产品替代。（领先目标，廉价出售 现有产品）
斗。 把新的技术应用到广大人民的日常生活中去。 不忘员工对社会的使命，按照自己的意志工作。
40年后，时任Sony社长的盛田昭夫，在总结公司发展，评 价公司成就时认为是“企业计划书、日本国、技术”使 Sony成功。
“东南亚经济危机”时， Sony战略决策发生争论，最终 也是这份“企业计划书”使得大家达成一致。
通用下而求索
战略实施
通过行动计划、预算与规程的开发，把战略与政 策推向行动。涉及公司文化、结构、资源配置以 及不同层次的变革。
管理学(第四版)课件：战略管理
8
第2节 战略分析
核心能力具备以下几方面的特征，即：
– 优胜的 – 不可迁移的 – 不可替代的 – 不可模仿的 – 持续的
9
第2节 战略分析
波特提出的价值链模型 10
第2节 战略分析
SWOT分析 这是对企业内外部环境条件各方面内容进行综
合和概括，进而分析组织的优势(strength)、劣势 (weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat)的 一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业更加 明确自己的战略，把资源和行动聚焦于自己的强 项和机会最多的地方。
事业层战略 • 事业层战略着重回答在一个特定的事业领
域中，或者说在一个选定的市场中如何同 对手竞争这样的问题。
19
第3节 战略的制定
波特提出了三种典型的竞争战略：
–总成本领先 –差异化 –集中化战略
• 波特指出，企业应根据自己的情况，主要采取某 一种类型的战略，并全力以赴，而不应当徘徊其 间，丧失特色。
6
第2节 战略分析
波特的五力模型
7
第2节 战略分析
内部环境分析-核心能力分析
– 核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、 组织的惯行与业务过程。
– 成功的企业都有着自己独特的核心能力。例如： • 索尼的核心能力被公认为在小型化方面的专长，这一能力体现 在其在随身听、便携摄像机等领域所取得的巨大成功。 • 波音的优势在于其整合大型复杂系统的能力，这些能力在商用 喷气客机、空间站、轰炸机以及导弹制造方面体现的淋漓尽致。 • 本田擅长于发动机及传动系统 • 联想集团则认为其核心能力是在硬件方面进行大规模的制造和 营销的能力。
战略管理
第1节 战略管理的过程 第2节 战略分析 第3节 战略的制定
第2节 战略分析
核心能力具备以下几方面的特征，即：
– 优胜的 – 不可迁移的 – 不可替代的 – 不可模仿的 – 持续的
9
第2节 战略分析
波特提出的价值链模型 10
第2节 战略分析
SWOT分析 这是对企业内外部环境条件各方面内容进行综
合和概括，进而分析组织的优势(strength)、劣势 (weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat)的 一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业更加 明确自己的战略，把资源和行动聚焦于自己的强 项和机会最多的地方。
事业层战略 • 事业层战略着重回答在一个特定的事业领
域中，或者说在一个选定的市场中如何同 对手竞争这样的问题。
19
第3节 战略的制定
波特提出了三种典型的竞争战略：
–总成本领先 –差异化 –集中化战略
• 波特指出，企业应根据自己的情况，主要采取某 一种类型的战略，并全力以赴，而不应当徘徊其 间，丧失特色。
6
第2节 战略分析
波特的五力模型
7
第2节 战略分析
内部环境分析-核心能力分析
– 核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、 组织的惯行与业务过程。
– 成功的企业都有着自己独特的核心能力。例如： • 索尼的核心能力被公认为在小型化方面的专长，这一能力体现 在其在随身听、便携摄像机等领域所取得的巨大成功。 • 波音的优势在于其整合大型复杂系统的能力，这些能力在商用 喷气客机、空间站、轰炸机以及导弹制造方面体现的淋漓尽致。 • 本田擅长于发动机及传动系统 • 联想集团则认为其核心能力是在硬件方面进行大规模的制造和 营销的能力。
战略管理
第1节 战略管理的过程 第2节 战略分析 第3节 战略的制定
战略管理4总体战略2
的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力 合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞 争优势。 （1）吸收合并--兼并 （2）新设合并--联合 实现协同效应
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战略管理4总体战略2
•二、并购
收购：一家公司通过购买另一家公司的部分或全 部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组 合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目 的。
(1)市盈率法。 (2)目标企业的股票现价 (3)净资产价值(包括品牌)。 (4)股票生息率。 (5 )现金流折现法。 (6)投资回报率。
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战略管理4总体战略2
（六）反并购策略
n 提高并购者的并购成本 n 降低并购者的收益或提高并购风险 n 并购并购者 n 适时修改公司章程
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战略管理4总体战略2
•(五)有效并购
1.选择目标公司并与之建立合作关系 2.有互补性的资源 3.有良好的财务状况 4.中低程度的负债水平 5.管理者有灵活性与应变性 6.注重创新 7.善意并购
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战略管理4总体战略2
•(五)有效并购
选择并购对象时的价值评估
战略管理4总体战略2
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2020/11/19
战略管理4总体战略2
企业总体战略
•各种成长型战略方案的总结
密集型战略：可供选择的发展方向
当前产品
当 •撤退 前 •稳定
市
场 •市场渗透
新 •市场开发
市 场
新产品
•产品开发
•一体化 •相关多样化 •不相关多样化
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战略管理4总体战略2
特征：被并购企业的经营资源支配权发生了转移 。 进入新业务领域最通行的一种做法。
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战略管理4总体战略2
•二、并购
收购：一家公司通过购买另一家公司的部分或全 部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组 合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目 的。
(1)市盈率法。 (2)目标企业的股票现价 (3)净资产价值(包括品牌)。 (4)股票生息率。 (5 )现金流折现法。 (6)投资回报率。
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（六）反并购策略
n 提高并购者的并购成本 n 降低并购者的收益或提高并购风险 n 并购并购者 n 适时修改公司章程
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•(五)有效并购
1.选择目标公司并与之建立合作关系 2.有互补性的资源 3.有良好的财务状况 4.中低程度的负债水平 5.管理者有灵活性与应变性 6.注重创新 7.善意并购
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•(五)有效并购
选择并购对象时的价值评估
战略管理4总体战略2
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2020/11/19
战略管理4总体战略2
企业总体战略
•各种成长型战略方案的总结
密集型战略：可供选择的发展方向
当前产品
当 •撤退 前 •稳定
市
场 •市场渗透
新 •市场开发
市 场
新产品
•产品开发
•一体化 •相关多样化 •不相关多样化
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战略管理4总体战略2
特征：被并购企业的经营资源支配权发生了转移 。 进入新业务领域最通行的一种做法。
战略管理培训课件(PPT-85张)可编辑全文
2 、策略的要件（四个要件）
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
战略管理课件(PPT 42页)
战略方向不明
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
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（三）并购方式与方法
1.直接收购 2.间接收购 3.现金并购 4.股票并购 5.综合证券并购
（三）并购方式与方法
1.按并购双方所处的行业分类：
横向并购 纵向并购 混合并购
（三）并购方式与方法
横向并购：
并购方与被并购方处于同一行业。 横向并购可以消除重复设施，提供系列产品
或服务，实现优势互补，扩大市场份额。
（三）并购方式与方法
纵向并购：
在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段 的企业之间的并购。
加强企业经营整体的计划性，协调供产销结构， 增强企业竞争能力。
顺向并购与逆向并购 ：
顺向并购是指沿着产品实体流动方向所发生的并购，如产品原料生产 企业并购加工企业或销售商或最终客户
逆向并购是指沿着产品实体流动的反向所发生的并购，如加工企业并 购原料供应商。
4.按收购资金来源分类 ：
杠杆收购：主体资金来源是对外负债，在银行 贷款或金融市场借贷的支持下完成的，就将其 称为杠杆收购
非杠杆收购：主体资金来源是自有资金
（四）并购中的问题
1.企业整合困难 2.超值购买 3.高额借债 4.过度多元化 6.管理者关注过多 7.创新能力减弱
(五)有效并购
思考题：密集型发展战略的类型和适用条件。
第五节 企业并购与重组
一、内部开发
内部开发也称内部创业，是企业通过内部创新， 以开发新产品，建立新生产能力进行发展。
必须包括新产品开发计划和战略、新的能力和 竞争力。
高科技设计或制造企业的主要的战略发展方式。
第五节 企业并购与重组
一、内部开发（原因）
毒丸计划——盛大并购新浪
2005.2.18，盛大互动娱乐有限公司（纳斯达克代码：SNDA)及其某些 关联方向美国证监会提交了13-D表备案，披露其拥有新浪已发行普通 股9.5%的股权，由此互联网惊天收购大案正式来开序幕。新浪则启动 “毒丸计划”-购股权计划，以保障股东的利益。按照这一计划，股权 确认日（预计为2005.3.7）当日记录在册的每位股东，均将按照其所持 有的每股普通股而获得一份购股权。
（三）并购方式与方法
混合并购 处于不同行业、在经营上也无密切联系的企业
之间的并购。 实现投资多元化，减少行业不景气可能造成的
经营风险，扩大企业经营规模。
（三）并购方式与方法
2.被并购方的态度分类：
友善并购和敌意并购
3.按并购方的身份分类：
产业资本并购和金融资本并购
（三）并购方式与方法
在购股权计划实施的初期，购股权由普通股股票代表，不能于普通股 之外单独交易，股东也不能行使该权利。只有在某个人或团体获得10% 或以上的新浪普通股或是达成对新浪的收购协议时，该购股权才可以 行使，即股东可以按其拥有的每份股权购买等量的额外普通股。一旦 新浪10%或以上的普通股被收购，购股权的持有人（收购人除外）将有 权以半价购买新浪的普通股。此举对盛大来说意味着收购成本将是原 来的3倍，分析家表明盛大收购的价格可能要达到每股93美元，“毒丸” 计划启动后，2月22日新浪的股价立刻大涨至28.42美元，计划起到了明 显的反收购作用。
1.选择目标公司并与之建立合作关系 2.有互补性的资源 3.有良好的财务状况 4.中低程度的负债水平 5.管理者有灵活性与应变性 6.注重创新 7.善意并购
(五)有效并购
选择并购对象时的价值评估
(1)市盈率法。 (2)目标企业的股票现价 (3)净资产价值(包括品牌)。 (4)股票生息率。 (5 )现金流折现法。 (6)投资回报率。
二、并购
收购：一家公司通过购买另一家公司的部分或全 部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组 合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目 的。
特征：被并购企业的经营资源支配权发生了转移 。 进入新业务领域最通行的一种做法。
（二）并购的原因
增强市场力量 克服行业进入壁垒 加快市场进入速度 多元化经营 获取规模经济 获得技术与技能 获得流行资源 从而取得竞争优势
1.使企业能最深刻地了解市场及产品； 2.不存在合适的收购对象； 3.现有技术、生产设备同新经营项目有一定的联系； 4.可能需要的代价较低； 5.不存在合适的收购对象； 6.风险较低
第五节 企业并购与重组
一、内部开发（缺点）
1、激化某一市场内的竞争； 2、不能接触到另一知名企业的知识及系统， Nhomakorabea能会更具
风险； 3、当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢；
4、可能会对进入新市场产生非常高的壁垒
二、并购
（一） 合并和收购的简称 合并：两家公司在相对平等的基础上将相互
的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力 合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞 争优势。 （1）吸收合并--兼并 （2）新设合并--联合 实现协同效应
（六）反并购策略
提高并购者的并购成本 降低并购者的收益或提高并购风险 并购并购者 适时修改公司章程
（六）反并购策略
提高并购者的并购成本 股份回购 白衣骑士 降落伞计划：金色降落伞
锡色降落伞 养老金降落伞
（六）反并购策略
降低并购者的收益或提高并购风险 出售“皇冠上的珍珠” 毒丸计划 焦土政策
第四章 企业总体战略
稳定与收缩战略 密集型发展战略 一体战略化 多元化战略 购并与重组
企业总体战略
成长型 总体战略 稳定型
紧缩型
各种成长型战略方案的总结
成长型
一体化
横向 纵向
市场渗透 密集型 产品开发
内部开发 兼并收购 可供选择的战略
市场开发 战略联盟
多元化
相关多元化 非相关多元化
密集型战略：可供选择的发展方向
当前产品
当 撤退 前 稳定
市
场 市场渗透
新 市场开发
市 场
新产品
产品开发
一体化 相关多样化 不相关多样化
案例分析
巨人集团
1991年春，珠海巨人新技术公司成立。文字处理软件曾经 是巨人发家的产品。依靠开发电脑软件，巨人曾经创出了年 发展500%奇迹，然而，在主产业尚未成长起来并站住脚的 时候，就遇到了1993年中国电脑产业的灾难年。当时全国正 值房地产热，巨人决定抓住这一时机，投身房地产方面，盖 一幢当时全国最高的楼。按合同，巨人于1996年底应交付使 用，否则要给买楼花者退款并赔偿。但巨人未能如期完工， 债主因此登门讨债。由于资金供应断线，集团财务周转不灵， 巨人以无钱可还，危机终于爆发。