第二章风险管理计划

第二章风险管理计划

风险管理计划是指一个能够提供和调动资源，以抵消或减少偶然损失所带来不利影响的系统。

一、风险管理目标

风险管理目标可分为总目标和具体目标两个层次。

1、风险管理总目标

以最小的风险管理成本获得最大的安全保障，从而实现经济单位价值最大化。成本，是指经济单位在风险管理过程中，各项经济资源的投入，其中包括人力、物力、财力，乃至放弃一定的收益机会。安全保障，则是指风险管理的效果。纯粹风险管理，安全保障包括：风险损失的减少，即对风险的有效控制；实际损失能及时充分并有效地得到补偿。投机风险管理，还要包括投资收益获得的稳定性和可靠性。

以最小的成本支出获得最大的安全保障：成本效益比较。

2、风险管理的具体目标

（1）按其定位不同，可以分为最低目标、中间目标和最高目标，其中最低目标是确保经济单位的生存，中间目标是促进经济单位的发展，最高目标是实现经济单位的社会责任。

（2）按照时间来分

损前目标：指风险事故发生之前，风险管理应达到的目标，主要有：经济目标；安全系数目标；合法性目标；社会公众责任目标。

损后目标：风险控制，不能完全消除一个经济单位的风险。损后目标指一旦风险事故发生，经济单位的风险管理目标。主要有：生存目标；持续经营目标；获利能力目标；收益稳定目标；发展的目标；社会责任目标。

目标的冲突：损前目标与损后目标之间，损前目标之间，损后目标之间有着各种各样的冲突。风险管理者应妥当地处理目标间的冲突，以经济单位总目标统帅，广泛征求相关部门的意见，制订一个适应本企业具体情况的风险计划。二、风险管理组织

组织是指通过设计和组织内部结构和相互之间的关系，使人们为实现既定目标而有效地协调工作的过程。

一个组织最重要的是它的内部组织结构和组织关系。组织结构即部门结构，组织关系则指组织成员中的权责关系。

风险管理的组织是指通过确定一定的组织结构的组织关系，使企业各部门成员协调工作，从而保证风险管理目标的实现。

风险管理组织结构是企业为实现风险管理目标而设置的内部管理层次和机构。风险管理组织关系指的是风险管理部门中的权力责任关系。

1、企业组织结构与风险管理组织

企业的组织结构指的是企业内部的管理系统及其组成。

（1）直线制组织结构

直线制是最早的一种企业风险管理组织结构形式。其特点是垂直领导，由企业领导人全权负责，不设职能机构，只设协助人员。这种形式一般只用于小型企业。

（2）职能制组织结构

职能制要求企业除主管领导人之外，同时还在企业内设置若干相应职能机构，部分管理职能下放到各职能机构和专职人员手中。

（3）直线—职能制组织结构

直线—职能制吸收了直线制和职能制组织结构的优点，克服了它们的缺点。它成为目前企业界较为广泛采用的组织形式。

2、风险管理组织的一般结构

（1）小型规模的风险管理组织

小型规模的风险管理组织适用于处理较简单的风险。它一般包括了一名安全专业人员和一名理赔专业人员。如图2-1所示。

（二）中型规模风险管理组织

随着企业规模扩大或者高层领导对风险管理日益重视，风险管理部门可进一步扩展。如图2-2所示。

（三）大型规模风险管理组织

大型风险管理部门中，风险经理无须太多地去注意具体的处理细节。他们应注意人员的组织协调，风险计划的组建和预算及与其他各部门经理之间的协作。

（四）选择型风险管理组织

有的企业，对于安全、健康、保险方面的事宜是由保险公司或相关的损失暴露单位处理的，风险管理部门更多地是对职员福利的管理。在这种情况下，其风险管理部门的结构是根据企业实际情况而设置的，如图2－4所示，就是这样的一种结构。职员福利助理可能有：退休金助理、健康福利助理、储蓄投资计划助理、组织生活助理。

3、风险管理部门的地位

（1）风险经理

识别、衡量风险，拟订、选择、实施风险处理方案，并评价其效果。此外，要取得各部门的协助。

（2）风险管理部门与其他部门的关系

风险经理很大一部分工作内容是寻求企业其他部门的合作。因为没有其他部门合作，风险管理寸步难行。

风险管理部门需要经常接触的合作部门有：会计部门；财务部门；购销部门；生产部门；人事部门。

4、风险管理部门的绩效评定

任何一项行为，我们在衡量它的业绩时，都可以运用两种标准。一种是结果定向标准。另一种是行为定向标准。风险经理可充分利用这两个标准来衡量本企业的风险管理业绩。

三、风险管理计划书

风险管理计划书要陈述风险管理的意义和它对组织的重要性。这段陈述要说明风险管理部门在整个组织中的位置、风险管理部门的直接领导者和风险经理的责任权利。该计划应清楚表明高层领导对于运用风险控制、财务处理措施的态度，该计划应将公司的决策准则表述出来，并陈述在这种准则下，风险处理技术的选择。

下面是一家精细化工公司风险管理计划书的实例。

1、为了保证企业财产免遭灾难性的损失（或在损失后取得经济补偿）和为达到上述两个目的所带来的费用，风险管理是本公司的整个管理中至关重要的一环。

2、风险管理是为了向决策管理层提供有关风险识别、衡量、处理的资料，以便检查老的计划，拟定新的策略。在这个管理领域，本公司将充分利用来自于本企业与企业外咨询机构的风险管理专家。

3、公司将施行下列风险管理技术。

（1）认知风险：认知风险就是对所有损失暴露单位进行识别、衡量，认识这些损失暴露单位因偶然事件而导致的损失。这种损失不仅指损失事件发生当时所造成的直接损失，还包括因该事件发生而产生的后果所带来的间接损失。在计算潜在损失金额时可以是一次性计算。在本公司，凡潜在损失在25000美元以上（含25000美元）的损失暴露单位都应被识别出来。

（2）避免风险：本公司对于那些潜在风险成本高于收益的投资项目予以回避。本公司将尽量避免合同所带来的损失风险。所有新的决策必须仔细分析、衡量。已经实施的决策，将在实施的过程中不断地被分析衡量，以便尽可能避免风险。

（3）损失控制：一旦认为一个损失暴露单位无法避免时，只要有可能，公司将运用损失控制措施，这是公司的管理原则。本公司有这样一个管理上的原则，即损失控制措施优先于其他风险处理技术。

损失的减少主要依靠对工艺过程，装备设施仔细审查，以便识别衡量风险，将损失控制到最小。这种审查是一个持续不断的过程，包括设计环节、组织环节、操作环节，牵涉到一整套人财物的管理。定期的安全检查是必须的，检查的关键在于将纠错措施予以制度化。

（4）自留风险：一般来说，本公司将在下列情况下对一个损失暴露单位进行自留。

①每年的潜在损失很小，可以将它看成正常的经营费用。

②损失的可能性很大，以至于可以将损失事件看成是必然事件。如果采用保险方式，则保险费率很高，而采用其他风险转移技术，也很复杂。这种潜在损失量如在企业的财务承受能力之内，就可采取自留，这样可减少附加保险费的支出。

③发生可能性极小（稍精明的商人都不愿为此而付保险费）。

④没有这方面的保险或费用高到无法承受的。

（5）非保险转移措施。在所有的合同关系中，本公司将把损失转嫁给合适的对象。这意味着在转移风险前，公司将对合同对方承担损失、控制损失的能力，经营传统，行业习惯加以了解。如果公司目标的完成有两种以上途径，那么，可以更多地转移风险的那种途径将被公司采纳。

（6）保险转移。在下述情况下，本公司将购买保险。

①法律或合同对此有规定。

②潜在损失太大，公司无法自负。（判断时，可以与公司资产、经营收入、现金流量等相比较）。

③每年的风险处理成本（不包括保险）公司无法自己承担，而且保险成本合理，可以接受。

④保险可以更好、更经济地提供有关的服务，比如检查、索赔处理、法律服务、损失控制等。

（7）保险与自留结合。公司通过自负额保险、免赔额（率）、超额保险、追溯费率厘订等方法将保险与自留结合起来，于是损失较低的风险暴露单位得以自留。