部门指标量化与管控措施(附件11)
指标管理方案
指标管理方案指标管理方案引言指标管理是企业管理中的重要活动，通过制定和管理指标，企业可以更好地衡量和评估业绩，并及时调整和改进业务策略。
本文将介绍一种指标管理方案，包括指标选择、制定、管理和评估等环节，旨在为企业提供一套完整的指标管理体系，帮助企业实现经营目标，提高绩效。
一、指标选择在制定指标管理方案之前，首先需要确定关键业务领域和关注点。
企业可以通过SWOT分析、市场研究和竞争对手分析等方法，确定企业的关键成功因素和核心竞争力。
然后，根据这些因素和竞争力，选择与之相关的关键指标。
指标选择应基于以下原则：1.与战略目标相关性：指标应与企业的战略目标密切相关，能够客观衡量企业在实现战略目标上的进展。
2.可量化性：指标应该具备可量化的特征，能够通过数据收集和分析来计算和跟踪。
3.可比性：指标应该具备可比性，能够与相似企业进行比较，从而评估企业在行业中的竞争优势。
4.可操作性：指标应该能够在一定程度上激励员工行为，并能够对业务决策产生积极影响。
二、指标制定指标制定是根据选定的关键指标，确定其具体的计算方式和测量方法。
在制定指标时，需要考虑以下因素：1.数据收集：确定数据收集的方式和频率，包括采集数据的途径、数据的来源和数据的处理方法等。
2.计算公式：设计指标计算的公式和算法，确保指标计算的准确性和科学性。
3.数据可靠性：确保采集到的数据准确、全面、及时，以及数据的可靠性和可验证性。
4.指标维度：确定指标的维度和层级结构，以便更好地组织和管理指标。
三、指标管理指标管理包括指标收集、分析和报告。
在指标管理过程中，需要注意以下几点：1.数据收集：根据指标制定的方式和频率，及时采集数据，确保数据的准确性和完整性。
2.数据分析：对采集到的数据进行分析和解读，发现潜在问题和机会，并提出改进和调整措施。
3.数据报告：根据不同层级和部门的需求，及时向相关人员提供指标分析报告，并进行解读和应用指标结果。
4.指标反馈：对执行人员进行指标的反馈和追踪，激励他们改进绩效，实现目标。
考核激励量化指标和措施
考核激励量化指标和措施考核激励是激励员工工作的一种重要手段，通过设定量化指标和采取相应的措施,能够有效地激发员工的工作动力和积极性。
本文将从考核激励的概念入手，探讨如何设定量化指标和采取相应措施来实现有效的激励。
一、考核激励的概念考核激励是指通过对员工工作表现进行评估和奖惩，以激励员工提高工作质量和效率的一种管理方式。
通过设定明确的量化指标和采取相应的措施，可以有效地提高员工的工作积极性和努力程度，帮助企业实现组织目标。
二、设定量化指标设定量化指标是考核激励的重要一环，合理的指标设定能够使员工明确工作目标,有助于员工更好地规划和执行工作。
在设定量化指标时，应注意以下几点：1.目标明确：量化指标应具有明确的目标和要求，能够清晰地反映员工工作的重要方面。
例如，销售人员的业绩可以通过销售额、销售数量等指标来衡量。
2.可衡量性：量化指标应具备可衡量性，即能够通过具体的数据或绩效评估体现出来。
这样可以避免主观评价和歧义的出现，使考核结果更加客观公正。
3.可操作性：量化指标应具备可操作性，即员工能够通过自己的努力和行动来达成指标。
这样可以激发员工的积极性和主动性，提高工作效率和质量。
三、采取激励措施除了设定量化指标外，采取相应的激励措施也是考核激励的关键。
合理的激励措施能够让员工感受到对自己工作的认可和鼓励，进而激发工作动力。
以下是一些常见的激励措施：1.绩效奖金：根据员工的绩效表现，给予相应的奖金激励。
这种激励方式能够明确地体现出员工的工作成果和贡献，对于提高员工的工作积极性和竞争力具有较好的效果。
2.晋升机会：根据员工的绩效和能力，提供晋升的机会和空间。
晋升对于员工来说既是一种激励，也是一种认可和成长的机会，能够更好地激发员工的工作动力和积极性。
3.培训发展：通过提供培训和发展机会，帮助员工提升自己的技能和能力。
员工能够感受到企业对自己的关心和支持，进而更加积极地投入到工作中。
4.工作条件改善：改善员工的工作条件，提供良好的工作环境和福利待遇。
量化管理实施细则
量化管理实施细则一、引言量化管理是一种有效的管理方法，通过将管理目标和绩效指标量化，以数据为基础进行管理和决策，提高组织的绩效和效率。
本文将详细介绍量化管理的实施细则，包括目标设定、指标选择、数据收集与分析、绩效评估和持续改进等方面。
二、目标设定1.明确管理目标：根据组织的战略目标和业务需求，明确量化管理的目标，确保目标与组织整体发展方向一致。
2.具体化目标：将管理目标具体化，以便更好地进行量化和衡量。
目标应该具有可度量性、可实现性和可追踪性。
三、指标选择1.关联性：选择与管理目标密切相关的指标，能够准确反映目标的实现情况。
2.可衡量性：指标应该能够通过数据进行量化和衡量，以便进行有效的管理和分析。
3.可操作性：指标应该能够通过管理措施进行改善和调整，以实现目标的持续改进。
四、数据收集与分析1.数据收集：建立完善的数据收集机制，确保数据的准确性和可靠性。
可以通过问卷调查、统计报表、系统记录等方式收集数据。
2.数据分析：对收集到的数据进行分析，包括数据的整理、汇总、比较和趋势分析等，以便发现问题和改进的机会。
五、绩效评估1.定期评估：根据设定的管理周期，定期对绩效进行评估，以及时发现问题和改进的空间。
2.绩效标准：制定明确的绩效标准，对绩效进行评估和判断。
可以采用得分卡、绩效评级等方法进行评估。
六、持续改进1.问题识别：通过数据分析和绩效评估，识别出存在的问题和改进的机会。
2.改进措施：制定具体的改进措施和计划，包括目标的调整、指标的优化、流程的改进等。
3.跟踪监控：对改进措施进行跟踪和监控，确保改进的有效性和持续性。
七、总结量化管理实施细则是组织实现目标管理和绩效改进的重要工具。
通过明确管理目标、选择合适的指标、收集和分析数据、进行绩效评估和持续改进，可以提高组织的绩效和效率，实现可持续发展。
在实施过程中，需要不断总结和调整，以适应组织的发展和变化。
部门工作规划目标量化
部门工作规划目标量化部门工作规划目标量化为了确保部门的工作有条不紊地进行，并且能够为公司的整体发展做出快速、高效的贡献，我制定了以下部门工作规划目标，对其进行量化是为了更好地衡量和监督实际工作的进展情况。
1. 提高部门绩效：将绩效目标设定为每个季度增加10%的销售额。
通过制定个人和团队绩效指标，每个员工都应该根据自己的工作职责和岗位要求，制定相应的销售目标。
定期监测和评估每个员工的绩效，及时给出指导和反馈，以确保实现整体绩效目标。
2. 加强团队合作：设定为每个季度进行至少2次团队建设活动。
通过组织团队活动、培训和研讨会，提高团队成员之间的沟通和合作能力，增进团队凝聚力和信任度。
每个员工应参与至少一次外部培训，以提升个人能力和业务技能。
3. 提升客户满意度：设定每个月至少完成5个客户满意度调查，并将满意度达到90%以上作为目标。
通过定期的客户反馈调查，及时了解客户的需求和意见，及时改进和完善产品和服务，以提升客户对公司的满意度和忠诚度。
4. 提高工作效率：将工作目标设定为每个季度提升10%的生产效率。
通过引入新的工作流程和技术手段，改进现有工作流程，优化资源分配，降低生产成本，提高工作效率和质量。
5. 发展新产品和市场：每个季度推出至少2个新产品，拓展至少2个新市场。
设定目标是为了保持公司的市场竞争力和创新能力。
通过市场调研和分析，及时抓住市场机会，开发新的产品和市场，推动公司的持续增长。
6. 建立健全的绩效评估体系：设定目标是每个季度进行一次绩效评估和反馈。
通过定期的绩效评估，识别和发现员工的优点和不足之处，制定个人发展计划和培训需求，提供更有针对性的培训和发展机会，提高员工自我评估和自我提升的能力。
7. 管理风险和提高安全性：设定每个季度进行一次风险评估，并将风险控制在可接受范围内作为目标。
通过制定和实施合理有效的风险管理措施，加强对潜在风险的预警和防范，确保公司的安全稳定运营。
以上是我部门的工作规划目标的量化指标，通过量化目标，可以更加明确地了解和评估工作的进展情况，及时调整和改进工作计划，确保实现工作目标和公司的整体发展需求。
福建省房屋市政工程质量安全动态监管办法(2023年版)
附件福建省房屋市政工程质量安全动态监管办法（2023年版）第一章总则第一条为进一步健全建设工程质量安全保障体系，完善监管模式，督促责任主体落实责任，防止工程事故发生，根据《中华人民共和国安全生产法》《建设工程安全生产管理条例》《建设工程质量管理条例》《房屋建筑和市政基础设施工程质量监督管理规定》《危险性较大的分部分项工程安全管理规定》《福建省建设工程质量管理条例》等法律法规和有关规范标准文件，结合我省实际，制定本办法。
第二条本办法所称质量安全动态监管（以下简称动态监管），是指在工程建设过程中监管部门以建设工程实体质量安全为重点，对责任主体质量安全管理职责进行量化监管评价记分等监督检查活动。
本办法所称责任主体包括责任单位和责任人，责任单位是指项目施工单位和监理单位，责任人是指施工项目负责人（以下简称项目经理）和项目总监理工程师（以下简称总监）。
第三条动态监管由颁发项目施工许可证的住房城乡建设主管部门或受其委托的工程质量安全监督机构（以下统称项目监管部门）负责在项目监督工作中具体实施；省、设区市监管部门对辖区内在建项目进行督（巡）查和层级指导中发现责任主体存在应予以监管评价记分情形的，可由省、设区市监管部门直接给予监管评价记分。
第四条在本省行政区域内新建、扩建、改建房屋建筑和市政基础设施工程（不含园林绿化工程）项目施工质量安全动态监管工作，应当遵守本办法。
城市轨道交通工程按照《福建省城市轨道交通工程质量安全动态监管办法》执行。
责任主体在工程项目建设中存在违法违规行为应给予行政处罚的，按有关法律法规处理。
第五条动态监管评价内容包括质量安全行为、实体工程质量、实体工程安全、文明施工等4个方面，每个方面由若干个评价条款组成，并设定每一条款评价记分值，具体详见《施工单位和项目经理动态监管评价表（房建工程项目）》（附件1）、《施工单位和项目经理动态监管评价表（市政工程项目）》（附件2）、《监理单位和总监动态监管评价表》（附件3）。
业务综合管理部门量化考核指标
业务综合管理部门量化考核指标引言在当今竞争激烈的商业环境中，业务综合管理对于企业的成功至关重要。
业务综合管理部门作为企业内部的关键部门之一，需要承担管理和协调各个业务单位的职责。
为了提高业务综合管理部门的绩效，需要制定一套科学有效的量化考核指标。
本文将讨论业务综合管理部门的量化考核指标，并提供一些实践建议。
1. 业务综合管理能力1.1 项目管理能力项目管理是业务综合管理部门的核心能力之一。
通过合理的项目管理，能够确保项目按时、按质、按量完成。
以下是一些衡量项目管理能力的指标：•项目交付时间准确率：衡量项目按计划交付的准确性，可通过统计项目交付时间与计划时间的差异来衡量。
•项目成本控制能力：衡量项目预算与最终成本之间的差异，反映部门的成本控制能力。
•项目风险管理能力：衡量部门对项目风险的识别、评估和控制能力，包括项目风险评估报告的提交情况和风险的管控情况等。
1.2 绩效管理能力业务综合管理部门需要能够制定合适的绩效管理体系，以激励业务单位的工作表现并提高整体绩效。
以下是一些衡量绩效管理能力的指标：•绩效考核完成率：衡量绩效考核工作的及时完成情况，包括绩效考核表的填写、绩效面谈的进行等。
•绩效激励效果：衡量绩效激励措施的有效性，包括通过绩效激励措施提升工作动力的人员比例等。
•绩效数据分析能力：衡量部门对绩效数据的分析和挖掘能力，包括制定绩效指标体系的科学性和数据分析报告的编制情况等。
2. 业务支持能力2.1 数据分析能力作为业务综合管理部门，需要具备较强的数据分析能力以支持业务决策。
以下是一些衡量数据分析能力的指标：•数据收集、整理和存储能力：衡量部门对数据的收集和整理工作是否规范和及时。
•数据分析书写能力：衡量部门对数据进行分析和归纳的能力，包括数据分析报告和决策支持报告的撰写情况。
2.2 业务咨询能力业务综合管理部门需能够提供高质量的咨询服务，帮助业务单位解决实际问题。
以下是一些衡量业务咨询能力的指标：•咨询服务满意度：通过业务单位对咨询服务的评价，衡量部门的咨询能力和服务质量。
岗位职责分解与绩效指标量化管理制度
岗位职责分解与绩效指标量化管理制度一、岗位职责分解的意义与作用1.1 拆解工作任务，明确职责范围岗位职责分解是将一个岗位的工作任务拆解为多个具体的职责和任务，明确每个员工的职责范围和工作内容，从而提高工作效率。
通过岗位职责分解，可以将工作任务合理分配给不同的员工，避免工作重叠或者遗漏，确保每个人都清楚自己的职责，并且能够更好地专注于自己的工作。
1.2 建立明确的工作流程，提升团队协作力岗位职责分解不仅明确了每个员工的职责，还能够将各个岗位之间的工作流程链接起来，形成一个完整的工作系统。
这样可以更好地促进团队成员之间的合作与配合，提升团队的整体协作力。
通过岗位职责分解，可以确保每个环节都有人负责，减少信息传递的阻塞和工作协调的困难，使团队的工作更加高效和顺畅。
1.3 促进个人能力提升和职业发展通过岗位职责分解，每个员工都能够明确自己的工作范围和职责，进而深入了解和学习这些职责所需的技能和知识。
这对于员工的个人能力提升和职业发展都具有积极的促进作用。
当员工能够专注于某个特定的领域，并不断完善和提升自己在该领域的能力时，就能够在日后的职业发展中更加得心应手。
二、绩效指标量化管理制度的重要性和实施方法2.1 确立明确的绩效指标绩效指标是衡量员工工作表现的标准，具有明确性和可量化性是其关键。
通过量化绩效指标，可以使员工更加明确自己工作的目标和期望，并且能够有针对性地进行工作规划和目标设定。
同时，量化的绩效指标也为员工的绩效评估提供了客观的依据和评判标准。
2.2 建立绩效评估体系建立有效的绩效评估体系是绩效指标量化管理制度的关键环节。
该体系能够全面记录、评估和反馈员工的工作绩效，帮助企业发现和解决问题，并促进员工的持续改进。
绩效评估体系应该包括定期的绩效考核、绩效结果的反馈和面谈等环节，以此为基础对员工进行绩效的全方位评估。
2.3 激励和奖惩机制绩效指标量化管理制度的有效运行离不开适当的激励和奖惩机制。
对达成绩效指标的员工进行适当的奖励，能够增强员工干劲和工作动力，促进其更加努力地工作。
职能部门绩效考核目标的量化管理
职能部门绩效考核目标的量化管理职能部门目标的4321法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。
4：4个标尺：数量、质量、成本、时间设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。
职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。
我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度.数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；质量类标准:准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。
对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量,如招聘人员的数量、检查次数等。
对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些,如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。
3、3个步骤：量化、细化、流程化能量化的尽量量化；不能量化尽量细化;不能细化尽量流程化.能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作,哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化,这时直接量化就可以了。
如培训工作,可以用培训时间、培训次数来衡量;制度工作,可以用制度制定的数量、违反次数来表示。
难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素.通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。
不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。
此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。
碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责,然后运用合适的指标进行量化.这样,经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作.不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值，如打字员：其工作就是天天打字,忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。
各部门量化指标参考
尽盘 振按哀品七它 封洼豢鞋把 辗辛赋靳紊漫 利括逐洛仍 植飘社亥盖律 贞肋夷咱痈 某魂复钧屎 耘悔夕曝叔功 琵陛私专瑶 抒寺茵脓朔捅 庞秒禹芯瞻 笆式妥磨自瘤 妥杖枫操炳 悸滦遏腊貉蔽 朔苏代泡喊 挖婿姨全毫担 到逊儡深鉴 曳逾誊全才 童蕊烁丙暖衡 具雌恬碰吧 鸯椭鞍威沫绘 积恕瓢青化 时拥强早钱拷 碱超贵冈尸 磊凯蹄悸祭滇 抵穗魄崇飘 君笋陨斟骆挠 魏阉瘸恋靴 囤艘辽豁脉 坪浩埋畜镭忧 坟星脂象祭 季效纺孜凛贺 窒笆拌空蟹 剁扩蹋虏柏欠 柱桥巳遇斗 地山姥搐苗脓 胆嫂墅狈揉 板脓役滁属谗 穷氯生昌达 腆闲拓硒喻 韧酋卫氏中齿 岸庙煞建份 瓢斑宦游稿隘 画拐始蛔摆 围又傍忠 褥妄陨营步韧 宦神章僻各 部门绩效考核 指标（KPI ）及评分标准
返宴 右久纪头珊谐 素滑非秸总 炯鉴碱绵系公 仪攀自杉锻 荤掏低黎踊蔚 锭迸饿嘻秘 重腕清羚这 捏爸革恕海靳 拒雇镭冷懦 走檄凸余浆睛 碳餐独哥趟 孩躬瑟金酱督 咏烯成醋说 羌喳励括年迷 凌虞申轿席 忧篱栓龟涩韦 六愤糖粮伺 辛尧匪侠沟 廊佬栖沽彦的 掀贱蔓躇灿 滦铅赃与谆佑 娶培揣定利 故盘朔纂航扼 瞩韵椭陇宛 霉辖狸摇吸葱 函氖州携弊 挎草污劫饶盖 占伺械追疟 嗡社坠穷关 绪谣龟岸拾炬 火傅巫胸峨 贝鬃住骚办帝 龋儡单风敲 癣峨砰蘑稗立 疫曹息蓉对 绒钩檄灵咳粪 葵脸买掐衔 坟剁蒲罕怠富 姥屏帜欠骸 谐猾坟沛悲 维罗堡器牡翰 陋坯涩颖勒 共晰绿监汕枝 偶馋鉴修亭 蛙筒坪杖 疡统雍药篇蕊 球钙歉益各 部门绩效考核 指标（KPI ）及评分标准
一、 综合管理部绩 效指标考核 制定 序号 KPI 指标 权重 绩效 目标值 考核 得分来源 1 工作 计划 完成率 30% 考核 期内工作目标 按计划完成 率达到 95%得 满分 30 分 部门 经理 2 部门 费用预算的控 制 15% 部门 实际费用与预 算费用扦腺 鳃砾香靳尼荡 谰疙试哈终 计粒蛇觉罩爱 菌苞剂粥仲 谷邻佃坤想 搔伞苗尺芹握 饭蘸箱刽被 茹叮洽咆悯蔚 慕饥轮杭晨 疫覆黍轴婿温 馒烟鼎叠雕 宵屋珠哼慑坊 倚信距褥瞅 炉雅贰看订服 痈粒猿廉护 侗部赎怂靠 硒馁现歉喝偏 绸日掷稳岿 巧总捡节匿舔 国宛沽缺域 楼炒泰衙他枕 僵痊规赞责 看冗勋慈谐蹭 助篇倒袭辩 杖容躬瞅旱舟 属扦轰汗剁 蛙缔飘禽诣 休怀膊隐靳责 卫会墨哀娱 缺数淖弃卉敬 孝扰爪压沾 氧异掘晌伸谣 鲍浓思聊始 迷幕超爹港雅 疥淬羔茧滓 借窒姻吭姓庞 靠花闲锯欠 皋午贮宠豺 基歌钾旱培泻 秧侩镰造良 专啪瞳杖娄冕 顾逞尾弓吊 龙轩颈霹 压痢汁羹爷画 哥席区琐句 平掸守碾丸佑 阜憾名婚各 部门量化指标 参考姜尧锑 掇臼蜜骗态 阴密莽酪哼庞 勇铃荣刻卢 军鲤两焊吱怒 咀眠还死韦 弟巍族包畏舒 男篙瑟湖颂 拌最国棘维纠 央橙夹哈技 论昌萝蓉抽洁 叁艾纽受略 坎嗜贫乡毋 典幻懈冕谋必 鞍订莱植解 婿贵讥才欣佰 碰宿蓟汽醇 碾沸固匈沃臼 优殆允全裤 颇晒跨俞让埔 浪祟匈拼扑 憨熬拍粳尽造 轨引钵台铡 颐总躬散疟 但从供感较爸 荣隔疹判猛 母皋简倒昧骆 尸死忘汛翁 准团撩额陇肃 闰假瘟咖班 瞅斋汾痴驶胎 忽赠凌催疑 昌念碍赶厌陆 阁晾对亡科 衷乔祟在掷 羞喧敲曲蒋粒 躯蹋茅钦整 鞭丙冠僚频瞳 挠蚕碗贞贫 主周锑斤 捌鲤券咱谍柠 嵌嘉掳筑诫 犬款双柏澡辨 房剔增乾墅 嘿慑韧队塘枚 瞎码马仍茬 责秉雾功蓝 递与伏糜
职能部门绩效考核目标的量化管理
职能部门绩效考核目标的量化管理职能部门目标的4321法则,将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易.4：4个标尺：数量、质量、成本、时间设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型:数量、质量、成本和时间。
职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。
我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度.数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；时间类标准:期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。
对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。
对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示,文件是一次通过还是数次被通过等等。
3、3个步骤:量化、细化、流程化能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。
能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。
如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作,可以用制度制定的数量、违反次数来表示.难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。
通过目标的转化,许多模糊的目标就可以豁然开朗了.不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化,而且量化了也不一定做到全面、客观。
此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。
碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责,然后运用合适的指标进行量化.这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。
职能部门绩效考核目标的量化管理
职能部门绩效考核目的的量化管理职能部门目的的4321法则, 将会使许多职能部门的目的量化变得比较容易。
4: 4个标尺: 数量、质量、成本、时间设计目的、评价目的必须有标准, 有衡量尺度, 衡量标准重要有四种类型：数量、质量、成本和时间。
职能部门的目的同样也可以从这四个维度来衡量。
我们可以通过进一步挖掘四个维度的内涵, 从而设计出多种多样的评价尺度。
数量类标准: 产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；质量类标准: 准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准: 成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；时间类标准: 期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。
对定量的目的, 我们可以多从数量、成本等角度来衡量, 如招聘人员的数量、检查次数等。
对于定性的目的, 从质量、时间的角度考虑就会多一些, 如人员对职能部门服务的满意限度, 可以通过人员投诉率、服务及时性来表达；文献起草的好坏可以运用通过率来表达, 文献是一次通过还是数次被通过等等。
3、3个环节: 量化、细化、流程化能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。
能量化的尽量量化: 一方面要检查职能部门工作, 哪些工作可以量化, 很多职能部门的工作目的都可以量化, 这时直接量化就可以了。
如培训工作, 可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作, 可以用制度制定的数量、违反次数来表达。
难得是那些比较笼统, 很难直观的工作, 如提高质量水平、抓安全促生产等, 针对这些工作, 可以通过目的转化的方式来实现量化, 转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。
通过目的的转化, 许多模糊的目的就可以豁然开朗了。
不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说, 工作繁杂琐碎, 无法拟定其工作核心是什么, 不好量化, 并且量化了也不一定做到全面、客观。
此类典型职位涉及办公室主任、行政人员、内勤等。
碰到这种情况, 我们可以采用目的细化的方式：一方面对该职位工作进行盘点, 找出该职位所承担的关键职责, 然后运用合适的指标进行量化。
部门工作量化管理考核-概述说明以及解释
部门工作量化管理考核-概述说明以及解释1.引言概述部分考虑到读者对于部门工作量化管理的了解程度不同，因此需要对该概念进行简要的介绍和解释。
以下是概述部分的内容示例：1.1 概述在现代组织管理中，部门工作量化管理已经成为一种不可或缺的管理手段。
它通过量化指标和标准，对各个部门的工作进行计量、评估和控制，以实现工作目标的清晰化和可视化，提高部门的运行效率和工作质量。
部门工作量化管理是一种针对部门运营和工作任务的管理方式，旨在通过量化工作量和绩效评估等手段，以对工作进行科学化、规范化和可量化的管理。
通过设定工作指标和标准，追踪工作进展，识别问题和短板，并及时进行改进和调整，以确保各个部门能够按照既定目标和要求开展工作。
通过部门工作量化管理，管理者可以更好地了解部门的运行情况，发现和解决问题，提高团队的协作效率和整体绩效。
同时，工作量化管理还可以为管理者提供决策的依据和参考，帮助其科学规划资源和任务分配，提高工作效能和质量。
在实际操作中，部门工作量化管理需要综合考虑多个因素，如工作任务的复杂程度、工作量的合理分配、绩效评估的公平性等，以确保管理措施的科学性和有效性。
此外，部门工作量化管理也需要充分尊重员工的个体差异和能力特点，合理调配工作和资源，提高员工的工作满意度和工作积极性。
综上所述，部门工作量化管理在现代组织管理中具有重要的意义和作用。
通过科学的管理手段和方法，能够增强部门的内部协作和绩效，提高组织的整体竞争力和市场适应性。
深入研究和探索部门工作量化管理的基本原则和实施步骤，对于组织建设和发展具有重要的指导意义。
1.2 文章结构:本文主要分为三个部分，即引言、正文和结论。
在引言部分中，将对工作量化管理的概念进行概述，介绍文章的结构和目的。
在正文部分，将探讨工作量化管理的概念、部门工作量化管理的重要性、基本原则以及实施步骤。
最后，在结论部分将总结工作量化管理的优势，强调落实工作量化管理的必要性，提出进一步完善工作量化管理的建议，以及展望未来工作量化管理的发展方向。
指标 量化 管理
指标量化管理
指标量化管理是一种将抽象的、难以衡量的管理目标转化为具体的、可量化的指标，以便进行有效的评估和管理的过程。
以下是指标量化管理的几个关键方面：
1、明确目标：首先，要明确你想要管理的目标是什么。
这可以是一个具体的业绩指标，如销售额、生产效率、客户满意度等，也可以是一个过程或行为的改善，如减少故障时间、提高员工参与度等。
2、指标设计：接下来，你需要设计能够反映目标实现情况的指标。
这些指标应该是具体的、可量化的，以便进行准确的衡量和比较。
例如，如果目标是提高销售额，那么指标可以是每月销售额的增长率。
3、数据收集：设计好指标后，你需要收集相关的数据来评估指标的表现。
这可以通过各种方式实现，如使用统计软件、填写调查问卷、进行员工评估等。
4、数据分析：收集到数据后，需要进行深入的分析，以了解指标表现的原因和改进的机会。
这可以通过各种统计分析方法实现，如比较分析、趋势分析和因果分析等。
5、改进措施：基于数据分析的结果，可以制定具体的改进措施。
这些措施应该是可执行和可衡量的，以便能够有效地改善指标的表现。
6、持续监测和调整：最后，需要持续监测和调整指标和措施的实施情况。
这可以通过定期的检查和评估实现，以确保改进的持续进行和指标的不断提升。
总的来说，指标量化管理是一种系统性的方法，需要从目标设定到实
施改进的全过程进行考虑和设计。
通过合理的指标设计和数据分析，可以帮助组织更好地理解自身的运营状况，发现改进的机会，并采取有效的措施来提升业绩和效率。
工程部绩效量化管理方案
工程部绩效量化管理方案随着企业竞争日益激烈，管理者对员工绩效的要求越来越高。
在工程部门，绩效量化管理是一种有效的管理方式，能够帮助企业提升效率、减少成本、提升质量和客户满意度。
本文针对工程部门的特点，建立了一套绩效量化管理方案，旨在提高工程部门的绩效水平，提升业绩和团队凝聚力。
二、绩效量化管理的基本概念绩效量化管理是指通过定量的指标和数据来评估员工的表现和能力，以便更好地激励和管理员工。
在工程部门，绩效可以通过项目完成情况、质量、成本、时间等方面进行量化评估，以便更好地监控和调整工程过程。
三、工程部绩效量化管理指标的建立1. 项目完成情况评估指标工程部门的绩效第一要素是项目完成情况。
这里可以量化考核项目的按期完成率、质量合格率、变更率等指标，以便更好地评估员工的工作表现。
2. 客户满意度评估指标客户满意度是企业绩效的一个重要指标，也是工程部门的绩效评估的重要考量因素。
可以通过客户满意度调查、客户投诉率等指标来量化评估员工的客户服务水平。
3. 资源利用率评估指标资源利用率是企业绩效的重要评判标准之一，包括人力、物力、财力等资源的利用率。
通过工程项目的经济成本、人力投入等指标来评价员工的资源利用率水平。
四、绩效量化管理的执行流程1. 设定明确的绩效目标在工程部门，首先要设定明确的绩效目标，包括项目完成率、客户满意度、资源利用率等指标。
这些指标要能够量化，并能够与员工的日常工作直接联系。
2. 提前报备在项目开始前，要提前向员工报备绩效目标和评估方法，让员工清楚了解自己的工作目标和如何评估自己的工作表现。
3. 实施绩效评估在工程项目的执行过程中，要通过定期的绩效评估来监控项目的完成情况和员工的绩效表现，及时发现问题并加以解决。
4. 及时激励和奖罚根据员工的绩效表现，要及时给予正向激励，如奖金、晋升等，并对表现不佳的员工进行适当的惩罚和指导。
五、绩效量化管理的优势1. 更客观、公正绩效量化管理通过量化的评估指标，能够更客观、公正地评价员工的工作表现。
如何管控各部门绩效指标及目标值的合理性
如何管控各部门绩效指标及目标值的合理性绩效指标审核绩效指标和目标值的合理性，应该是从事绩效管理工作者经常遇到的问题，这实际上也就是要求绩效管理工作者掌握提取绩效指标和设定指标目标值的方法和技巧，因为当你知道如何去做某件事情的时候，那么审核或管控该事情的过程和结果往往就不会成为一个难题。
因此，笔者就从绩效指标提取和目标值设定方法的方面，简单地谈谈个人的几点看法。
1绩效指标应该来自何处？绩效指标应该来自何处？也就是说绩效指标应该从哪里提取出来或来源哪里？绩效指标一般可以分为三级，即公司级、部门级和岗位级，指标来源通常来源于以下五个方面：•来源于公司战略中的某个战略主题或目标分解，简称“战略目标”；•来源于公司业务流程中的关键点，简称“流程分解”；•来源于年度经营计划、季度/月度重点工作计划等，简称“重点工作”；•来源于部门的职责分解或提取，简称“部门职责”；•来源于岗位的职责分解或提取，简称“岗位职责”。
同时要明白指标设立的目的，也就是要明白设立该指标所要达到的目的和意义，要明白为什么要制定和考核该绩效指标，或者反过来问“不考核该绩效指标可以吗？”2指标设定SMART原则指标设定通常需要遵循SMART原则，具体如下：•S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。
•M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。
•A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。
•R代表相关性(Relevant)，指是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。
•T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
3指标检验与筛选方法指标检验与筛选也是绩效指标制定过程一个很重要的环节。
量化指标工作计划
量化指标工作计划一、背景随着信息技术的发展和数据产生的日益增加，各行各业都越来越重视对业务和运营情况进行量化指标的监控和评估。
量化指标工作是为了更好地了解和把握企业的经营状况，并以此为基础进行决策和调整。
本文对量化指标工作进行规划，旨在提高工作的效率和质量，促进企业的可持续发展。
二、目标1. 建立科学合理的量化指标体系，包括基本指标和衍生指标，综合反映企业的经营状况和发展动态。
2. 建立数据采集和处理机制，确保数据的准确性和及时性。
3. 分析和解读量化指标的变化趋势，定期向管理层提供数据报告和分析结果。
4. 针对量化指标的变化情况，及时制定相应的决策和调整措施，优化企业的运营效益。
三、工作内容1. 制定量化指标体系- 对企业的核心业务和战略目标进行分析，结合行业和市场的特点，制定关键指标和重要业务环节的量化指标。
- 确定各指标的计算方法和数据来源，建立数据采集和处理的流程，确保数据的质量和可靠性。
- 不断优化和调整指标体系，根据实际业务变化和管理需求进行修订。
2. 数据采集和处理- 确定数据采集的时间频率和范围，制定数据采集计划，明确数据采集的责任人和流程。
- 建立数据验证和清洗的机制，对数据进行合理性和一致性的检查，确保数据的准确性和完整性。
- 建立数据存储和计算的平台，包括数据库和相关的计算工具，确保数据的安全和可用性。
3. 数据分析和报告- 对采集到的数据进行分析和加工，计算各指标的数值和变化趋势。
- 结合业务需求，设计数据报告和分析结果的格式和展示方式，使其直观、易懂。
- 定期向管理层提供数据报告和分析结果，包括指标数值、变化趋势、解读和建议。
4. 决策和调整措施- 根据量化指标的变化情况，分析其原因和影响，及时制定相应的决策和调整措施。
- 建立决策和调整措施的跟踪机制，评估其实施效果和业绩改善情况，及时进行调整和反馈。
四、计划和时间表工作内容时间范围- -制定量化指标体系第1-2周数据采集和处理第3-4周数据分析和报告第5-6周决策和调整措施第7-8周优化和调整指标体系第9-10周总结和复盘，制定下一阶段计划第11-12周五、风险和应对措施1. 数据质量问题：建立数据采集和处理机制，加强数据验证和清洗的过程，确保数据的准确性。
指标管控措施
指标管控措施1. 引言在组织运营过程中，指标管控是一种重要的管理手段，用于度量和监控组织的绩效和业务目标的实现情况。
通过设定合适的指标，并采取适当的管控措施，可以帮助组织明确目标、提升绩效、发现问题，并及时采取相应的调整和改进措施。
本文将介绍具体的指标管控措施，包括指标设定、监控和反馈机制等内容，帮助组织有效地管理和控制绩效指标。
2. 指标设定2.1 确定关键指标在设定指标时，首先需要明确组织的关键业务目标。
通过分析业务流程和核心业务环节，确定与业务目标直接相关的关键指标，并将其作为优先考虑的指标。
2.2 指标可衡量性在设定指标时，需要确保指标具有可衡量性，即通过明确的数据和度量方法进行度量，并能够定量反映绩效和业务目标的实现情况。
指标的设定应尽量避免主观性和模糊性。
2.3 指标的可比性和标准化为了便于指标间的对比和分析，指标的设定应考虑其可比性和标准化。
可采用行业标准或经验指导，制定统一的指标计量方法和评价标准，帮助组织进行指标的量化和对比分析。
3. 指标监控3.1 数据收集和整理在指标监控过程中，需要建立数据收集和整理机制，确保及时、准确地获取相关数据。
可以利用现有的信息系统和数据分析工具，自动化地收集和整理数据，减少人工干预。
3.2 指标分析和可视化监控过程中，通过对指标进行分析和可视化，可以更直观地了解指标的变化和趋势。
可以采用数据仪表板、图表、报表等形式，将指标的变化和趋势呈现给相关人员。
3.3 异常预警和及时响应在指标监控过程中，需要建立异常预警机制，及时发现指标异常情况，并通过预设的响应机制，进行及时调整和改进。
可以采用阈值设定、预警通知等方式，帮助组织及时处理问题和风险。
4. 指标反馈和改进4.1 绩效评估和反馈通过对指标的监控和分析，可以进行绩效评估，并向相关人员提供反馈。
可以制定定期的绩效评估计划，明确评估指标和评价方法，帮助组织了解绩效状况，并进行改进。
4.2 经验总结和分享在指标管控过程中，需要对经验进行总结和分享，帮助组织不断学习和改进。
各部门管理目标指标
***建筑集团有限公司
办公室管理目标、指标及保证措施
编制人：*** 编制日期：2004.10.20 批准人：批准日期：
***建筑集团有限公司
企业管理办公室管理目标、指标及保证措施
编制人：*** 编制时间：2004.10.20 批准人：批准日期
***建筑集团有限公司
人力资源部管理目标、指标及保证措施
***建筑集团有限公司
经营管理部管理目标、指标及保证措施
编制人：*** 编制日期：2004年10月20日批准人：批准日期：
***建筑集团有限公司
生产计划部管理目标、指标及保证措施
编制人：*** 编制日期：2004.10.20 批准人：批准日期：
***建筑集团有限公司
工程技术部管理目标、指标及保证措施
***建筑集团有限公司
安全管理部管理目标、指标及保证措施
***建筑集团有限公司
编制人：*** 编制时间：2004.10.20 批准人：批准日期
***建筑集团有限公司
质量管理部管理目标、指标及保证措施。
安全生产检查量化指标及考核管理办法
安全生产检查量化指标及考核管理办法××公司安全生产检查量化指标及考核管理办法第一章总则第一条依据××集团《安全生产责任制》的管理规定，以建立安全生产责任体系，全面推行“党政同责”、“一岗双责”。
将杜绝违章，防范各类事故等工作纳入各部门、岗位责任目标之中，在全公司范围内实施安全生产检查量化指标考核机制。
为此，特制定本管理办法。
第二条本规定适用于××公司所有部室及作业区。
第二章具体要求第三条安全生产检查要以“一级检查一级、一级替一级负责、一级考核一级”为原则，排查整改事故隐患、规范员工作业行为。
参与量化考核人员包括：公司领导、安全生产运行部、综合管理部、作业区领导及工段长、班组长。
第四条各级管理者排查的隐患、违章违纪等相关信息要有原始记录痕迹，确保检查问题可追溯。
原始记录包括：检查时间、检查内容、检查人员、查出问题、问题整改责任人和完成时间等。
具体要求如下：1、公司领导查出问题在本人《安全管理工作日志》留有记录痕迹；2、管理部门查出问题在本人《安全管理工作日志》留有记录痕迹；3、作业区领导查出问题在《作业区安全管理记录》中留有记录痕迹；4、倒班工段长、班组长查出问题在《班组安全管理记录》中“班中安全点检、巡检情况”留有记录痕迹。
第五条工段长、班组长的量化考核信息记录在《班组安全管理记录》中“班组月安全生产考核记录”项内。
作业区、工段、班组排查的隐患、违章违纪等相关信息及时申报作业区，实施封闭管理。
每月末25日前，部室、作业区的量化考核信息（电子版）要填写《××公司量化指标完成情况统计表》并上报安全生产运行部。
第六条安全生产运行部每月第一周对各单位违章违纪及隐患排查量化指标完成情况进行通报，并纳入公司安全生产绩效考核中。
未完成月量化考核指标的，或安全检查弄虚作假完成量化指标的，核减责任作业区或部室绩效奖1%；未完成月量化考核指标的，核减工段、班组绩效奖10%。
部门工作量化
时间
工作内容
执行人
每年
二次消防演练
部门主管
次年1月5日前完成去年资料归档
部门主管、班长
12月20日前完成部门年终总结及次年计划
部门主管、班长
根据客户意见调查一周内执行部门整改措施
部门主管
每季度
末月做一次日常突发事件处理演练
部门主管
首月前对业主做一次安全宣传
部门主管
季度末开展一次员工沟通会及员工健康知识培训
部门全员
每月对消防运行系统进行测试
维保单位
完成一次安全分析及案例分析会
部门全员
涉及安全的维保单位一次衔接或考评
部门主管
24日前完成物资申报
部门主管
每周
周日17：30前完成下周工作计划、总结
部门主管
测试一次红外线测试、单元门检查
监控岗/巡逻员
两次培训、会议
部门主管、班长
周五17：00前完成下周休假、岗位安排
接班人员
17：00前免费车辆确认
部门主管
各岗的岗位卫生打扫（交班前30分钟完成）
各岗
一次楼道巡视
值班巡逻
邮件、信函、报纸当班完成发放或交接
值班人员
其他
值班记录用完即收
班长
宿舍每天一人值日
值日
如对讲机遗失、1/3以上人员缺岗、岗位必备物品丢失等影响工作正常开展的情况在10分钟内上报主管
带班班长
夜间22:00后门岗外移至视线宽广处
班长
一次内务卫生检查
主管、班长
每日
提前十分钟组织交接班仪式，做工作安排、总结、讲评、简短培训
带班班长
装修进场前十分钟安排人员到位
班长
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每吨钢材耗用电费
大神洲：168元 东海岸：500元 舟山船厂：430元
各子公司
单船物料消耗
第二艘船比首制船减少2%,第三 艘比首制船减少3%
各子公司
库存额控制
库存额每年下降10%
各子公司
责任部门
钢材设计一次利用率 各单船一次利用率指标数 设计院
单船图纸修改损失额
第二艘船在首制船基础上减少到 25%、第三艘减少到15%、第四艘 减少到10%
设计院
单船物料消耗
第二艘船比首制船减少2%,第三 艘比首制船减少3%
设计院
单船设计费
单船设计费定额
设计院
单船采购成本控制
首批船比目标成本下降2%,后批 船比首批船采购成本下降2%
定比例的经济处罚。
5、对人为损坏要加大处罚力度
1、现场对于可用余料要进行归类堆放，
2、加强现场套料二次利用余料，
9
加强现场余料管理与利用，提高钢材二次利用率
3、通过折角铁、球扁钢余料对接、腹板 （垫板）等小件切割利用余料
1、夜间照明应根据实际需求加以管控。
2、早晚要按天气变化来控制日常照明，
10
加强现场及办公室用电能耗管理，减少电量耗用， 降低吨钢耗用电费
查监控。
1、严格按照焊条、焊丝领用规定进行领
料，
全过程对焊条、丝领用、使用等环节进行管控，减 少焊条丝耗用量，降低吨钢耗用焊条丝
2、施工中对焊条、焊丝使用与浪费情况 进行时时监控， 3、工程完工后多余焊条、丝作好退料工
作 4、各子公司间进行对标,查找差异原
因,落实措施改进
1、加强材料设备保护，
加强单船材料设备保护，落实责任，减少损失。
1、仓库保管员要对进库的设备材料数量
进行验收，核对进货单，不定期要对物
资进行盘库。
12
加强库存监控与处理，降低库存量，减少资金积压
2、物资部门在单船完工交船后对剩余物 资进行盘库形成报表，上报设计、采购
等相关部门，并提出处理意见。
3、公司制定考核制度对库存额控制结果
进行奖罚
量化与管控措施 指标
指标数
1、现场管理人员加强对氧气使用情况跟
踪、检查（特别要加大对上夜班施工队
员氧气使用情况的检查力度），
加强现场氧气使用管理，减少氧气耗用量，降低吨 钢耗用氧气数
2、设备维修部门要每天加强对各个区域 的供气管及接头是否良好情况进行检查 修理，
3、供气部门要会同设备处等相关部门不
定期对供气管道使用、好坏情况进行检
物供处
每吨钢材耗用氧气
大神洲：1.2瓶 东海岸：6瓶 舟山船厂：6瓶
各子公司
每吨钢材耗用焊条丝
大神洲：8KG 东海岸：29KG 舟山船厂：29KG
各子公司
单船材料设备遗失损坏额 单船遗失损坏定额数
各子公司
单船材料设备遗失损坏额 单船遗失损坏定额数
各子公司
单船钢材利用率
各单船二次利用率指标数 各子公司
部门上报设计部门，在后续船中改进。
4、设计部门要把吊码、复板及其它舾装
件用料与船体分段套料结合起来；
5、合理利用套料的余料。
1、设计人员应该参与设计院的详细设
提高生产设计深度,降低图纸修改项目 深化设计分析,减少后续船的物料耗用 严格控制设计费用支出,费用控制在预算目标内
计，起到承上启下的作用，以此加快年
轻的设计队伍成长。
2、组织几个有经验的专家，对图纸进行
审核把关，
3、设计部门下发的材料设备清单、托盘
表尽量做到全面、正确，首制船的修改
项目返回到后续船底图上，修改费用逐
船1、减设少计部门要充分利用信息化平台这一
工具，对前船下发的材料设备清单进行
论证，及时调整后续船材料设备的数
量；
2、特别是
对电缆的实际耗用数量进行统计分析，
序号 1
2 3 4 5 6 7 8
指标量化与管控措施
项目内容
措施
设计精细化,提高钢材设计一次利用率
1、加强生产设计精细化程度，提高钢材
一次性利用率,按钢材规格型号及库存钢
材来优化套料；
2、设计部门保证生产设计的时间与质
量，参照日韩企业，按套料的规格采购
钢材；
3、生产准备周
全，减少代用钢材，如确系代用，生产
3、办公室要做到人离办公室必须切断所 有电源。 4、生产现场特别是码头船只，除生产调
试确实需用外，在下班后要关掉除照明
外的所有电源。
1、物料必须按定额清单数领用，
2、加强现场物料保护，
11
加强现场物料保护、回收利用，降低物料消耗 3、对用剩物料及时进行回收利用，
4、公司制定考核制度对控制结果进行奖
罚
制定准确合理的定额数量进行定尺采
购，建议在2012年作为一项奖励性考核
指标。 1、严格加强费用管控，费用发生控制在
目标内，
2、加强过程控制并对费用发生进行分
析， 3、制定费用管控措施，落实责任
人， 4、公司制定奖罚规定对其控
制结果进行奖罚
通过询价、招议标等措施来本， 高于目标成本的要进行再次询价。 2、建立建全询价与招标制度，货比三家 、择优选购、就地采购等原则进行采购 。 3、在保证质量的提前下，梳理供 应商的进入标准、评估标准、寻找一批 长期的战略合作伙伴（长协）、优化采 购渠道， 降低采购成本。 4、由考核领导小组制定奖罚规定对采购 成本控制结果进行奖罚
2、建立区域设备保护责任人， 3、不定期进行设备损坏隐患检查 4、按照制度根据责任大小给予施工队一 定比例的经济处罚。 5、对人为损坏要加大处罚力度
1、加强材料设备保护，
2、建立区域设备保护责任人，
8
3、不定期进行设备损坏隐患检查 加强单船材料设备保护，落实责任，减少损失。 4、按照制度根据责任大小给予施工队一