项目管理六步法交流

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【项目管理知识2篇】成功的项目计划的6个步骤

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目录1.成功的项目计划的6个步骤2.20xx年下半年大学班长工作计划书成功的项目计划的6个步骤项目成功的重要因素之一就是有一个良好的项目计划。

制订一个清晰的项目计划需要很多时间，有的项目经理可能会冒险跨过这一阶段直接进入执行阶段。

但事先为路线做过准备的旅行者到达目的地总会更快更容易一些。

同样花一些时间制订一个清晰的项目计划的项目经理也会更快地实现目标。

这六个步骤可以给项目经理提供路线图，同时也是项目经理在管理整个计划的过程中不可或缺的交流和控制工具。

步：明确项目计划的主要组成成分“项目计划”可以说项目管理中难理解的一个术语。

它不是一个固定的计划，而是在整个计划过程中都可以改变的一系列生动的文件。

像路线图一样，项目计划给出了整个计划的前进方向。

项目经理又跟旅行者差不多，得决定计划的进程，从项目管理角度来讲就是制定一个项目计划。

司机开车时会赶上修路或者改路的情况，与此相似，项目经理也得根据情况变化修改项目进程。

对项目计划常见的误解是把计划等同于时间表，而时间表实际上只是整个计划的一部分。

项目计划是整个筹划过程中主要的工作成果，它包括筹划阶段的所有文件。

比如说，建一个新办公室的项目计划就不仅包括了建设涉及的相关细节、预算、时间表等;而且包括项目可能存在的危险、质量度量的标准、可能给环境带来的影响等。

项目计划通常包括基准线、基准管理计划和其他筹划过程中的成果等组成成分。

因为我们用它来评价整个计划的实施情况，所以基准线有时也被称为绩效标准。

基线基准是确定项目范围、时间表和成本的已被证实了的出发点。

它们是整个项目计划的基础，并且可以帮助判断这个计划是不是运行良好。

基准管理计划是提供一些在执行项目计划时处理各种变量的文件;而其他筹划过程中的成果则包括风险管理计划、质量计划、采购计划、职工计划和交流计划等。

2.成功项目管理的6个法宝

成功项目管理的6个法宝课程背景：项目管理作为提高执行效率、合理利用资源的有效手段，已经被越来越多的企业所采用。

然而困惑着很多企业的是，虽然对员工做过多次项目管理培训，但发现不少项目经理在实际带项目时仍然在靠自己的经验指挥着项目，不知如何使用学到的方法。

怎样打通从理论到实践的瓶颈是企业需要解决的问题。

本课程是讲师在十几年的项目管理、企业管理工作中，结合PMBOK(项目管理知识体系)、哈佛管理理论等理论知识及实际工作经验，整理出一套简单易学的项目管理方法论(成功项目管理6个法宝)，在传授过程中广受好评。

课程特色：1、课程以PMI理论体系为基础，打破了PMBOK(项目管理知识体系)的平面结构，总结出一套连贯性的方法论，通过6个核心工具管理住项目的主要环节，从而推动项目成功。

2、课程融入企业管理、心理学、组织行为学等多学科内容，结合讲师多年项目管理经验、企业管理经验，用工作生活中的实际场景做案例，让学员看到理论在实际项目中的的应用。

3、全情景全实战，用学员自己选择的工作或生活中的实际案例贯穿整个课程，在老师的带领下，用6个工具管理住整个项目，让知识点直接和实际案例结合，学习更生动。

课程收益：六个核心工具1、挖掘项目本质：通过学习干系人管理，挖掘干系人的want/need，体会到项目成功的标志是项目特性符合干系人要求。

2、制定项目目标：通过学习purpose和objectvie的关系，SMART原则，掌握制定项目目标的方法。

3、工作分解结构：结合麦肯锡方法，以及一些实用小工具，快速掌握项目管理最重要的基本技能—WBS4、关键路径：通过任务的逻辑关系，网络图，关键活动等知识点，学习项目管理中进度控制的有效工具。

5、风险分析：通过风险识别、风险分析、风险应对三个步骤学习项目风险管理要点。

6、项目沟通：项目沟通是项目经理的重要工作，课程通过有效沟通的前提条件，沟通的5种语言等知识点让学员快速掌握有效沟通要点。

课程时间：2天，6小时/天授课对象：项目经理、项目管理团队、项目职能经理、骨干员工等。

工程项目进度管理的六大步骤

工程项目进度管理的六大步骤一、制定计划。

就像我们要去旅行一样，得先有个计划呀。

在工程项目里，这计划可重要啦。

比如说要盖一个小房子，那得先想好，什么时候打地基，用几天时间。

像我家旁边盖房子的时候，叔叔们先画了一个可简单的图，上面写着第一天到第三天挖地基的大坑，第四天开始用砖头和水泥砌墙。

这就是最开始的计划，它就像一个小地图，告诉大家先做啥后做啥。

二、确定任务顺序。

这就好比我们做手工。

如果要做一个纸灯笼，肯定是先把纸裁好，再去粘起来，不能先粘再裁呀。

在工程里也是这样。

还是说盖房子，得先把材料准备好，像砖头、水泥、沙子这些。

然后才能开始盖地基，地基盖好了才能往上砌墙。

要是顺序错了，那可就乱套啦。

我听爸爸说过一个故事，有个地方要建一个小亭子，工人叔叔们没有先把亭子的柱子基础做好，就先搭上面的顶，结果顶搭好了，柱子却不稳，整个亭子都歪歪扭扭的，还得重新来呢。

三、估算时间。

这就像我们做暑假作业，要大概知道每一项作业需要花多少天做完。

盖房子的时候，叔叔们要估算打地基大概要三天，砌墙可能要五天。

这个估算可不能随便乱猜哦。

就像我和小伙伴们比赛搭积木城堡，我们都要先想想，搭一个小城堡大概要多久，是十分钟还是二十分钟。

要是估算错了，可能到最后时间不够，城堡就搭不完啦。

在工程里，如果估算时间不对，整个工程就会被拖延。

四、分配资源。

资源就像是我们做游戏的道具。

盖房子的时候，资源就是那些材料、工具还有工人叔叔们。

比如说，有10个工人，那得想清楚，多少人去打地基，多少人去搬材料。

这就像我们玩过家家，有几个小伙伴，谁当爸爸去“赚钱”，谁当妈妈做饭一样。

我有个朋友，他爸爸在一个修路的工程里，他们就把大卡车都分配好，哪几辆拉石头，哪几辆拉沙子，这样工程才能顺利进行。

五、监控进度。

这就像我们在学校上课，老师会经常看看我们学得怎么样。

在工程里，负责人也要经常看看工程进行到哪里了。

就像盖房子的时候，每天都要去看看，地基是不是按照计划打的，墙砌得直不直。

华为项目管理六步一法

华为项目管理六步一法：看看真正牛逼的公司如何做项目管理1、项目分析根据该书中列出的知识点中指出主要包括弄清项目任务、了解项目需求、接受项目任务，目标与任务展开，执行单元化，分目标与总目标对接，列一份工作任务清单等过程；与项目管理圣经的《PMBOK》比较，该章节主要体现出项目的范围管理，从项目的范围管理，收集需求，定义范围，创建WBS，确定范围，控制范围等。

项目的范围是源，项目经理在执行的过程中一定要严格控制范围，否则项目的就遥遥无期了，对应的进度，成本，质量根本就谈不上。

从作者给出的题目“项目分析”，我任务对于一个项目来说，我们要通过业务专家、技术专家，通过访谈、问卷调查、观察、群体决策性技术、原型法……收集需求，列出需求文件，需求跟踪矩阵，并在公司以外的组织过程资产的帮助下，通过专家判断等，定义项目的范围，得到项目范围说明书，根据项目范围说明书分解项目等等。

在项目执行过程中，常常发现客户在项目的中期、后期不断的增加需求，因此在做需求分析过程中，参与需求调研的人员要认真分析、站在业务方的角度分析需求。

2、项目团队根据该书作者列出知识点报告明确项目团队结构、估算项目团队规模、挑选合适的人员、挑选印象怪圈选人、敢用一技之长的人、挑选尽职尽责的成员、根据各自的特点进行组合、增进成员之间的了解等。

项目团队是项目的执行者，项目的成功与否主要看团队的综合表现。

根据PMBOK中对应的该章为项目的人力资源管理主要包括人力资源规划管理，组建项目团队，建设项目团队，管理项目团队等过程。

项目管理通俗的就是两件事：管人，理事。

组建项目团队的过程中通过预分派，招募、谈判等或称获得，成员的能力和水平有些时候项目经理也不能控制，特别是在弱矩阵型团队中更甚至，有些公司在项目的人力资源管理过程中可以说没有建设项目团队一说了，项目进行中可能成员中途被调到其他项目组，可想而知项目团队的稳定性，甚至造成项目经理及整个项目组成员集体离职的现象。

项目时间管理的6步骤

项目时间管理的6步骤在项目管理中，时间管理是确保项目按时完成的关键要素之一。

良好的时间管理可以帮助项目团队更好地控制项目的进度，提高项目的交付质量。

本文将介绍项目时间管理的六个关键步骤。

步骤一：制定项目时间计划项目时间计划是项目管理中的基础，它定义了项目的时间目标和时间分配。

在制定项目时间计划时，应该考虑到项目的整体目标、阶段目标以及关键里程碑。

一个好的时间计划应该具备以下几个要素：•明确的任务列表：对项目中的任务进行清单，并明确每个任务的时间要求和优先级。

•任务间的依赖关系：确定任务之间的先后顺序和依赖关系，这有助于确保项目按计划进行。

•时间估算：对每个任务进行时间估算，包括最乐观、最悲观和最可能的估算时间，以便于预测项目的进度。

步骤二：确定关键路径关键路径是协调和控制项目进程的工具。

通过确定关键路径，项目团队可以识别出项目中最关键、不能延误的任务和里程碑。

关键路径分析的主要目标是确定项目的最早开始时间和最晚完成时间。

关键路径分析包括以下几个步骤：•绘制网络图：使用项目的任务清单和任务依赖关系，绘制出项目的网络图，以便于分析关键路径。

•计算任务的最早开始时间和最晚完成时间：根据任务之前的依赖关系，计算出每个任务的最早开始时间和最晚完成时间。

•确定关键路径：通过比较任务的最早开始时间和最晚完成时间，确定关键路径上的任务。

步骤三：资源分配和优化资源分配是指将可用资源分配到项目的各个任务上，确保任务按时完成。

资源可以包括人力资源、财务资源、物料资源等。

资源分配和优化的目标是最大限度地利用有限的资源，确保项目能够按时交付。

在资源分配和优化过程中，需要考虑以下几个因素：•资源可用性：确定可用资源的数量和可用时间，以便于合理分配。

•资源优先级：根据任务的紧急程度和重要性，确定任务的资源优先级。

•资源平衡：确保资源的平衡利用，避免资源过载或资源浪费。

步骤四：制定并执行项目进度计划项目进度计划是时间管理的核心工具之一。

流程优化六步法多个流程优化项目的管理

流程优化六步法：多个流程优化项目的管理针对某一个流程优化项目，我们已经有了“流程优化六步法”。

如果存在多个流程优化项目同时开展，我们又该如何管理呢?如果说“流程优化六步法”更多是针对项目经理所写的话，本章节更多地是给项目总管或者说流程管理部门专业人员看的。

要想管理好多个流程优化项目，首先，我们应该分析一下，多项目管理到底管什么?项目选择我们在“流程优化需求漏斗分析”章节中讲到的大部分工作，都与项目总管有关。

在项目正式启动之前，项目总管和流程管理部门(有时候是重合的)担负着流程优化需求分析，及最终决定成立哪些项目的任务。

这里我们不再重复讲解。

计划控制作为项目总管，有责任对所有项目的计划进行管理。

这也就是为何我们一再强调每一个项目立项后，一定要完成《项目计划书》并交项目总管备案的原因。

《项目计划书》不仅仅是本项目必须的，同时也给项目总管提供了一个很好的计划管理工具。

而且，当某项目因为各种原因(比如项目难度超出预期、公司高层领导要求扩大项目范围、项目成员突然变更等)导致无法按预期的计划完成时，项目经理要及时汇报给项目总管，一起讨论并完成新的项目计划。

尤其是当所有的项目遭遇资源瓶颈时，比如大部分项目都需要IT开发资源支持时。

在最初项目选择时，项目总管已经考虑到各项目对IT开发资源的需求，并已经告诉各项目经理对应的IT开发档期(有点像拍电影)。

所以，一旦某些项目有重大变更时，项目总管需再次平衡IT开发资源，并对相关项目做出适当的调整。

项目总管一定要告诉各项目经理，每一个项目都会影响到总体目标的达成，所以，每个项目最好都在预定时间内完成，越是能提前完成优化需求方案，越能抢先享用有限的IT开发资源。

为了及时掌握各项目的进度，项目总管会要求各项目秘书每周汇报项目进度。

同时也会定期(比如每两周)召开一次项目经理会议，就各项目的进度及遇到的关键性问题进行讨论。

必要时，项目总管还会参与一些可控度稍低的项目的重要会议，如项目启动会、优化思路讨论会、IT方案设计讨论会、上线倒计时会议等。

六步法,帮助项目经理做好进度管理!

六步法，帮助项目经理做好进度管理！当项目经理接手一个项目，最好不要马上进行工作，或者对任务进行随意安排。

首先，应该制定可靠的项目进度计划，这是决定项目是否成功完成的关键因素。

下面给出六个步骤，帮助项目经理快速创建科学合理的项目进度计划。

1、凝聚群体智慧，让团队成员参与到计划制定中让项目团队成员参与到项目进度计划的讨论中，利用他们的专业知识来确保对项目的每个元素进行全面规划。

一人计短二人计长，项目经理通过这种方式可以避免出现考虑问题不到位的情况，同时也能对计划中出现的问题进行偏差纠正。

在捷为iMIS-PM中，项目经理可以快速创建项目计划并支持项目模板导入，大大节省时间和精力。

为了帮助项目经理更好地做好计划管理，iMIS-PM还支持对项目计划的在线编辑修改，群体讨论结果可快速沉淀至项目进度计划中。

2、未雨绸缪，定义好项目范围以及任务之间的依赖关系项目经理要确保客户以及主要利益相关者的每个请求都包括在项目计划中，同时设定好项目边界，尽量避免需求扩散。

确认好各项任务活动以及任务之间的依赖顺序，可以帮助项目经理迅速理清项目计划框架，建议先从最困难或最重要的任务做起。

为了帮助项目进度计划制定得更严谨、细致，捷为iMIS-PM支持四种任务受控方式：工时审批人确认任务完成，任务关联文档控制任务完成，任务关联问题控制任务完成，任务关联流程控制任务完成，项目经理可以根据项目的具体需求自行设定任务受控方式，确保项目任务按时按质完成。

3、锁定关键点，为重要项目成果创建里程碑当项目中从开始到完成阶段性工作的时候，可以在完成的点设置一个里程碑，这样就提供了很大的机会来检查项目是否在按照正常轨道进行，以及是如何进行的。

通过创建项目里程碑，可以让项目团队成员始终保持专注和对阶段性任务完成的积极性。

在捷为iMIS-PM中，可以帮助项目经理快速建立WBS任务分解结构，并在计划中添加重要的里程碑，以标记重要阶段或事件，项目线路图直观显示项目实际进度以及里程碑任务，项目成员可以随时查看并对照当前进度灵活进行调整。

项目管理6步一法整体介绍

HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. Huawei Confidential Page 3
项目管理关键过程指导：“六个步骤，四个纬度”
指导文件
项目范围、目标
项目实战案例
项目案例分析项目测评标准
项目重大里程碑
项目活动分解及准备工作计划项目质量控制文档
项目进度计划及站点计划项目沟通策略及分项目组运作
客户现网信息
本期技术方案
项目级工程实施指导书
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Page 2
六步一法图解说明
按照项目管理关键过程的思路，牵引整体项目交付团队，
共同开发、渐进明细项目重大里程碑、实施步骤、项目活动分解，倒排工期，形成项目进度计划，输出项目资源需
29.Jul 2007
Security Level: 内部公开
项目管理6步一法

项目管理部
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential
项目管理关键过程——项目管理“六步一法”整体思路
7。项目沟通策略 5。项目进度计划站点计划
1。明确目标, 范围确认
2。项目重大里程碑确认
3。项目活动分解准备工作计划 4。质量控制实施指导书
6。（区域）分项目组运作
合同条款分析客户、市场期望
明确项目目标、范围项目里程碑、关键步骤项目活动分解准备工作计划工程进度计划、站点计划分项目组运作质量控制计划及质量控制标准文档
求；进而细化出站点计划；
根据公司现有工程技术文档模板，项目化分解项目实施活动，编制项目活动质量控制标准文档，和项目进度计划等计划支持形成分项目组运作；项目沟通策略，在项目组内传递、贯彻执行项目计划、项目活动质量控制标准，和外部客户搭建沟通桥梁，贯穿六步法，形成与客户、项目组内部、分项目组有效沟过程的资料，对一线提供必要的指导文件、实战案例及分析和测评标

华为公司项目管理六步一法交流资料

品牌目标
Page 15
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
15
Security Level:内部公开
精诚合作，共创辉煌

萌芽阶段发展阶段成熟阶段
升华阶段
1988年－ 2001年
2001年以前；以《设备安装流程》为基础；工程督导负责； 2010年以后 2001 2007年－年－不具备重大项目特点；
－2006年－2009年
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
HUAWEI Confidential
会议输出的问题需要反复交流、渐进明细
2.1 内部分析会议
会议输出的问题需要反复交流、渐进明细
2.2 外部协调会议
3.1 内部开工会议
3.2 外部开工会议
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
HUAWEI Confidential
Page 7
7
项
明确目标范围确认
目
沟
通策略
质量控制实施指导书
Security Level:内部公开
华为公司项目管理六步一法交流
华为公司国内项目管理部 2008年07月

内容提要
华为公司项目管理简介
华为公司项目管理发展六步一法简介
项目管理案例交流
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
HUAWEI Confidential
客户现网信息本期技术方案
项目里程碑、关键步骤
项目级工程实施指导书
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
HUAWEI Confidential

项目计划管理的六大步骤

项目计划管理的六大步骤一个完善的项目计划是项目成功的关键因素之一。

在这儿，通过六个简单步骤，项目经理既可以制定项目计划, 同时也实现了项目的沟通和控制.第一步: 向关键项目干系人解释项目计划,并共同讨论关键因素。

“项目计划” 是个在项目管理中常被误用的术语之一，事实上，它并不是个实体,是由一系列文档组成――在项目实施过程这些文档也在变更。

它如一张地图为整个项目提供了方向。

旅行者需要规划到达目标的路径，在项目管理中，项目经理为项目制定了计划。

正如司机在驾车的途中会遇到修路的障碍或新修的路, 项目经理也会在项目执行中调整项目计划.项目计划常被错误的等同为项目时间计划, 其实时间计划只是项目计划的组成部分之一。

项目计划是项目规划整个过程的产物, 所以它包含一系列的计划文档。

例如, 一个建新的办公楼的项目计划不仅需要包括建楼的规格，预算和时间，也要考虑风险，质量以及环境影响等。

以下列出了项目计划的组成部分：基线：也称之为表现基准，因为项目成功与否由此来衡量。

在项目执行，从范围，时间和费用三个方面的基线来判断项目是否按计划执行。

基线管理计划：一系列描述在项目的实施中如何处理变数的文件。

项目计划的其它部分如风险管理，质量，采购，人员和沟通。

第二步: 明确角色及责任人明确项目干系人- 如何明确干系人是项颇具挑战性的工作, 尤其是对于大型的,有风险的,影响程度大的项目。

从不同的角度看项目去判断并确认所有受项目影响的人，会更不用说还要考虑各干系人在项目进行时或完成后的有各自不同的既得利益，甚至冲突性的要求。

举个例子，市政府建一座办工楼列出的项目干系人会不同于一个工程承包公司列出的干系人。

市政府列出的项目干系人会包括设计者，工程承包公司，市民，城市规划人员以及市政府，而站在工程承包公司的角度，很难考虑如此周全。

因此，项目经理很重要的一项工作是明确项目的完成需要哪些工作，有谁来完成，干系人将受什么影响和需要做什么决定。

项目管理法六个步骤

项目管理法六个步骤
1. 项目立项
项目立项是项目管理的第一步。

在项目立项阶段，项目经理和相关团队应该明确项目目标、明确项目范围、制定项目计划、评估项目资源需求和风险，并取得相关的批准。

2. 项目规划
项目规划是项目管理的核心步骤之一。

在这个阶段，项目经理和团队应该进行详细的项目规划，包括项目工作分解结构（WBS）的制定，确定项目进度计划和资源分配，制定项目沟通渠道和沟通计划，以及制定项目的风险管理计划。

3. 项目执行
项目执行阶段是将项目规划转化为实际行动的阶段。

在项目执行阶段，项目经理需要指导团队成员按照项目计划执行任务，并及
时进行沟通和协调，监督项目的进展情况，并根据需要进行调整和修正。

4. 项目监控
项目监控是项目管理的重要环节之一。

在项目监控阶段，项目经理需要持续关注项目的进展情况，比对实际进展和计划进展，及时发现和解决项目中的问题和风险，并向相关方进行定期报告和沟通。

5. 项目收尾
项目收尾是项目管理的最后一步。

在项目收尾阶段，项目经理和团队需要进行项目结果的验收和交付，评估项目的绩效和成果，并进行项目总结和反思，以便在将来的项目中进行经验和教训的借鉴。

6. 项目总结
项目总结是项目管理的最终步骤。

在项目总结阶段，项目经理和团队应该对整个项目进行全面的总结和评估，包括项目目标的实现情况、团队绩效的评估和反馈、项目成本和进度的分析，以及项目管理过程中的经验和教训的总结和反思。

以上是项目管理的六个基本步骤，每个步骤都很重要且相互联系。

通过合理的规划和执行，能够有效地管理和推动项目的成功完成。

项目管理过程口诀

整体管理七步法，
项目章程，范围初，
管理计划，指管行，
监督控制，变更收。

范围管理六脉通
范围规划，后定义，
工作分解，再确认，
最后范围要控制。

进度管理七字经
活动定义，要排序，
资源历时，必估算，
制定进度，要控制。

成本质量各三步，
估算，预算，加控制，
规划，保证，加控制。

项目开干人资上，
用人之前做计划，
组建团队抓建设，
管理团队不松懈。

项目经理会沟通
沟通计划要做好，
信息分发很重要，
绩效报告收集全，
干系人管理很简单。

干活肯定有风险，
风险计划编制好，
风险识别才简单，
定性定量来分析，
应对计划不能落，
风险监控全过程。

采购不再叫买卖，
采购之前计划好，
合同做好去招标，
睁大眼睛选供方，
剩余工作不用愁，
合同管理和收尾。

44个过程要记牢，论文写作不潦草，高分到手去挂靠，抽烟喝酒一起造。

成功的项目计划的6个步骤

成功的项目计划的6个步骤项目成功的重要因素之一就是有一个良好的项目计划。

制订一个清晰的项目计划需要很多时间，有的项目经理可能会冒险跨过这一阶段直接进入执行阶段。

但事先为路线做过准备的旅行者到达目的地总会更快更容易一些。

同样花一些时间制订一个清晰的项目计划的项目经理也会更快地实现目标。

这六个步骤可以给项目经理提供路线图，同时也是项目经理在管理整个计划的过程中不可或缺的交流和控制工具。

第一步：明确项目计划的主要组成成分“项目计划”可以说项目管理中最难理解的一个术语。

它不是一个固定的计划，而是在整个计划过程中都可以改变的一系列生动的文件。

像路线图一样，项目计划给出了整个计划的前进方向。

项目经理又跟旅行者差不多，得决定计划的进程，从项目管理角度来讲就是制定一个项目计划。

司机开车时会赶上修路或者改路的情况，与此相似，项目经理也得根据情况变化修改项目进程。

对项目计划最常见的误解是把计划等同于时间表，而时间表实际上只是整个计划的一部分。

项目计划是整个筹划过程中最主要的工作成果，它包括筹划阶段的所有文件。

项目计划通常包括基准线、基准管理计划和其他筹划过程中的成果等组成成分。

因为我们用它来评价整个计划的实施情况，所以基准线有时也被称为绩效标准。

基线基准是确定项目范围、时间表和成本的已被证实了的出发点。

它们是整个项目计划的基础，并且可以帮助判断这个计划是不是运行良好。

第二步：明确角色和职责确定利益相关方相当困难，尤其是那些大型的、风险高、又有着重大影响的项目的利益相关方，他们不仅对工程本身感兴趣，对工程可能带来的收益更感兴趣。

不同各方可能会有冲突的日程安排和彼此矛盾的要求，而且还会在要谁加入这个项目的问题上产生分歧。

华为IPD项目管理“六步一法”ppt

重大里程碑确认
活动分解准备工作计划
通策略
质量控制实施指导书
进度计划站点计划
（区域）分项目组运作
项目计划
➢明确循
环
项往复
目，不
目断标渐
近
及明细
范围
会议输出的问题需要反复交流、渐进明细会议输出的问题需要反复交流、渐进明细
华为IPD项目管理“六步一法”ppt
明确目标范围确认
项目沟
总部模版
不断往复渐进
明细
正式发布
制作技术方案
（分区域）制定单产品里程碑
备货到货计划
客户配套工作计划
工勘报告、设计文件
制定（分区域）项目里程碑
制定项目里程碑
发布项目里程碑
华为IPD项目管理“六步一法”ppt
明确目标范围确认
项目沟
重大里程碑确认
活动分解准备工作计划
通策略
质量控制实施指导书
• 实施质量 • 实施质量控
保证
制
• 人力资源管理(4)
• 人力资源规划 • 项目团队 • 项目团队管
组建
理
知
领 • 沟通管理(4) 域 • 风险管理(6)
• 采购管理(6)
• 沟通规划
•• 信项息目发团布队 • 绩效报告
建设
• 利害关系者
• 风险管理计划
• 风管险理监控
• 风险识别
• 定性风险分析
华为IPD项目管理“六步一法”ppt
五大过程组
• 启动 • 规划 • 执行 • 监控 • 收尾 • PMBOK2
004
(2)
(21)
(7)
(12)

项目资源管理的六大关键步骤

项目资源管理的六大关键步骤项目资源管理是项目管理中至关重要的一环。

合理有效地管理项目资源，可以确保项目的顺利进行，达到预期的目标。

本文将介绍项目资源管理的六大关键步骤，帮助读者更好地理解和应用资源管理的方法和技巧。

一、资源规划资源规划是项目资源管理的第一步，它涉及到对项目所需资源的全面评估和规划。

在资源规划阶段，项目经理需要明确项目所需的各类资源，包括人力资源、物资资源、财务资源等，并制定相应的资源需求计划。

资源规划的目标是确保项目能够获得足够的资源支持，以满足项目的需求。

二、资源获取资源获取是指项目经理根据资源规划的结果，采取相应的措施来获取所需的资源。

资源获取的方式多种多样，可以通过内部调配、外部采购、合作伙伴协作等方式来获取资源。

在资源获取过程中，项目经理需要与相关部门和人员进行有效的沟通和协调，确保资源的及时获取和分配。

三、资源分配资源分配是指将获取到的资源按照项目需求进行合理的分配和安排。

在资源分配过程中，项目经理需要根据项目的优先级和紧急程度，合理地安排各类资源的使用。

同时，项目经理还需要考虑资源之间的关联和依赖关系，避免资源冲突和浪费。

四、资源调度资源调度是指在项目执行过程中，根据实际情况对资源进行灵活的调整和优化。

项目执行过程中，可能会出现资源不足或者资源闲置的情况，项目经理需要及时进行资源调度，确保资源的合理利用和最大化效益。

资源调度需要项目经理具备良好的沟通和协调能力，以及敏锐的判断和决策能力。

五、资源监控资源监控是指项目经理对项目资源进行全面监控和控制。

通过资源监控，项目经理可以及时了解资源的使用情况，发现并解决资源管理中的问题和风险。

资源监控需要项目经理具备良好的数据分析和问题解决能力，以及敏锐的观察和判断能力。

六、资源评估资源评估是指对项目资源管理过程进行总结和评估，以提高资源管理的效率和质量。

通过资源评估，项目经理可以了解资源管理的优点和不足之处，为今后的项目资源管理提供参考和借鉴。

华为公司项目管理六步一法交流_[全文]

华为公司项目管理六步一法交流华为公司国内项目管理部2008年07月内容提要华为公司项目管理简介华为公司项目管理发展六步一法简介项目管理案例交流华为项目管理的发展历程——华为的工程项目管理是随着公司的发展，从无到有，逐步完善起来的。

——按照对项目管理的不同理解、认识程度，可以大致划分为四个阶段：萌芽阶段1988年－2001年发展阶段2001年－－2006年成熟阶段2007年－－2009年升华阶段2010年以后2001年以前；以《设备安装流程》为基础；工程督导负责；不具备重大项目特点；2001年至2006年期间；项目管理流程支撑，《重大项目管理流程》、《客户重大项目流程》、《全流程PM运作体制》；AM+PM负责；基本具备重大项目管理能力；PMP全面推行；2007年至2009年期间；全面按照端到端项目管理体制运作；PM全流程参与和负责；成熟的国际化项目管理工具和支撑平台；具备一批国际化、职业化的项目管理团队；2010年以后；树立华为在全球通信项目管理领域一流品牌和影响力；项目管理成为公司核心竞争力；具备一批项目管理专家和顾问，项目管理作为品牌和产品对外输出；时间(Time, Schedule)范围（Scope）成本(Cost, Budget)质量（Quality)风险项目三重制约在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。

项目的三重目标时间(Time, Schedule)成本(Cost, Budget)范围（Scope)风险质量（Quality）在提交满足要求的产品、服务或成果同时，保障高质量、合适进度和成本合同收尾合同管理询价卖方选择采购规划发包规划采购管理(6)风险监控风险管理计划风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对规划风险管理(6)绩效报告利害关系者管理信息发布沟通规划沟通管理(4)项目团队管理项目团队组建项目团队建设人力资源规划人力资源管理(4)实施质量控制实施质量保证质量规划质量管理(3)费用控制费用估算费用预算费用管理(3)进度控制活动定义活动排序活动资源估算活动持续时间估算制定进度表时间管理(6)范围核实范围控制范围规划范围定义制作工作分解结构范围管理(5)项目收尾监控项目工作整体变更控制指导与管理项目执行制定项目管理计划制定项目章程制定项目初步范围说明书整体管理(7)收尾(2)监控(12)执行(7)规划(21)启动(2)PMBOK2004九大知识领域四十四个知识点五大过程组华为项目管理六步一法简介6、（区域）分项目组运作一法：项目沟通策略1、明确目标,范围确认2、项目重大里程碑确认5、项目进度计划站点计划3、项目活动分解准备工作计划4、质量控制实施指导书合同条款分析客户、市场期望客户现网信息本期技术方案明确项目目标、范围项目里程碑、关键步骤工程进度计划、站点计划质量控制计划及质量控制标准文档项目级工程实施指导书项目活动分解准备工作计划分项目组运作明确项目目标及范围会议输出的问题需要反复交流、渐进明细会议输出的问题需要反复交流、渐进明细循环往复，不断渐近明细项目计划项目沟通策略明确目标范围确认重大里程碑确认活动分解准备工作计划质量控制实施指导书（区域）分项目组运作进度计划站点计划充分准备周密制定正式发布现网信息收集确认版本信息制作技术方案发布的项目目标、范围合同交底会议纪要（分区域）制定单产品里程碑合同配置BOQ制定（分区域）项目里程碑市场技术建议书总部模版《××产品工程交付活动里程碑样例及WBS分解字典》客户配套工作计划备货到货计划工勘报告、设计文件发布项目里程碑制定项目里程碑不断往复渐进明细项目计划项目沟通策略明确目标范围确认重大里程碑确认活动分解准备工作计划质量控制实施指导书（区域）分项目组运作进度计划站点计划制定项目重大里程碑流程《××产品工程交付活动里程碑样例及WBS分解字典》备货计划与实际信息工勘计划与实际信息项目活动层层分解项目目标、范围研发关键信息内、外部交流修订批准发布客户配套工作计划项目里程碑PMBOK的WBS基础理论本期技术方案项目计划项目沟通策略明确目标范围确认重大里程碑确认活动分解准备工作计划质量控制实施指导书（区域）分项目组运作进度计划站点计划项目活动分解项目计划项目沟通策略明确目标范围确认重大里程碑确认活动分解准备工作计划质量控制实施指导书（区域）分项目组运作进度计划站点计划项目质量控制流程渐进明细根据项目进度计划初稿、人力资源计划和项目活动分解输出项目进度计划项目计划项目沟通策略明确目标范围确认重大里程碑确认活动分解准备工作计划质量控制实施指导书（区域）分项目组运作进度计划站点计划制定项目进度计划流程按照制定的区域计划，通过区域开工会、内部沟通会或报告的形式，按照区域执行制定区域计划流程根据制定的区域里程碑、区域进度计划确定本区域的整体计划项目计划项目沟通策略明确目标范围确认重大里程碑确认活动分解准备工作计划质量控制实施指导书（区域）分项目组运作进度计划站点计划1.1.5开工协调会议1.2 书面例行报告1.1 项目会议1.1.1 例会1.1.2 项目分析会1.1.3 阶段总结会1.1.4专题会议1.1.2.1准备阶段会1.1.1.2 内外部例会1.1.1.1 内部例会1.1.2.2 实施阶段会1.1.2.3 割前分析会1.1.3.2 客户汇报会1.1.3.1 工程总结会1.1.3.3半年回顾会1.1.4.2 关键事件会1.1.4.1 专题问题会1.1.5.1内部开工会1.1.5.2 内外部开工会1.2.2外部月报1.2.1内、外部周报1.3 重要工具报告1.3.1重要工具1.3.2专题报告1.3.1.3问题针对解决1.3.1.2割接沟通矩阵1.3.1.1沟通矩阵1.3.2.4问题处理报告1.3.2.5其他类型报告1.3.2.1方案报告1.3.2.2网优报告1.3.2.3对比报告项目沟通策略项目沟通策略示意图项目计划项目沟通策略明确目标范围确认重大里程碑确认活动分解准备工作计划质量控制实施指导书（区域）分项目组运作站点计划项目管理之－－WBS分解六步一法WBS分解分产品WBS分解分产品Project计划G2－项目目标确认培训目标安全目标质量目标工期目标工程建设维护作业网络优化硬件质量网络质量供货时间无线工程网规网优文档质量核心网工程有效引导分层分级渠道畅通沟通目标割接保障没有有效投诉服务目标备件准备项目交付流程文档体系维护体系客户满意品牌目标策略目标软件质量维护安全施工安全人员安全现网保障市场地位市场份额搬迁Nokia示范点项目管理项目实施组交付的产品和服务项目支撑、保障组支撑的客户感知度样板点建设网络安全项目流程目标确定精诚合作，共创辉煌.huawei3></a>萌芽阶段特点：2000年以前；以《设备安装流程》为基础；工程督导负责；不具备重大项目特点；发展阶段特点：2001年至2006年期间；项目管理流程支撑，《重大项目管理流程》、《客户重大项目流程》、《全流程PM运作体制》；AM+PM负责；基本具备重大项目管理能力；PMP全面推行；成熟阶段特点：2007年至2009年期间；全面按照端到端项目管理体制运作；PM全流程参与和负责；成熟的国际化项目管理工具和支撑平台；具备一批国际化、职业化的项目管理团队；升华阶段特点：2010年以后；树立华为在全球通信项目管理领域一流品牌和影响力；项目管理成为公司核心竞争力；具备一批项目管理专家和顾问，项目管理作为品牌和产品对外输出；。

PMP六步法和管理论坛

PMP六步法和管理论坛PMP，即Project Management Professional，是针对项目管理领域开发的一种认证和标准。

PMP认证要求考生掌握项目管理的理论和方法，并能在实践中运用。

这其中，PMP六步法是最为核心的方法之一。

本文将深入探讨PMP六步法，并结合管理论坛的实例，详细说明PMP六步法在实践中的应用。

一、项目启动项目启动是PMP六步法中的第一步。

它包括确定项目的目标、范围和可行性等重要内容。

在项目启动时，应该把项目的主要负责人和团队成员组织起来，准备创建项目管理计划和项目章程。

此时，利用管理论坛可以考虑以下几点：1、拟定好项目的目标和时间表在项目启动时，应明确项目的目标和规划时间表。

通过管理论坛，可以邀请外部专家对项目的规划进行评估，并给出有价值的建议和意见。

2、评估项目可行性由于项目成本、资源分配和发布等原因，有些项目的执行并不可行。

因此，在项目启动的第一步中，应该对项目的可行性进行评估。

在管理论坛上，可以发布相关调研和报告，以反映项目的可行性和需求。

二、项目规划项目规划是PMP六步法中的第二步。

它包括制定详细的项目计划和确定项目的工作流程。

在这个阶段，应该明确项目的关键任务和预期成果，以及确定项目的工作流程和分工。

通过管理论坛，可以考虑以下几点：1、管理团队的分工和协作在项目规划阶段中，应该明确管理团队成员的分工和协作。

通过管理论坛，可以利用在线协作工具和视频会议工具，以便团队成员能够共享信息和思路。

2、制定详细的项目计划在项目规划中，应该制定详细的项目计划，并明确项目的关键任务和预期成果。

此时，管理论坛可以发布项目计划，并有针对性地对项目计划进行讨论和调整。

三、项目执行项目执行是PMP六步法中的第三步。

一旦项目计划制定和任务分配完成，就可以开始执行项目了。

在项目执行阶段，应该注意以下几点：1、确保执行进度和质量在项目执行期间，应始终关注项目的实际进度和质量控制。

在管理论坛上，应及时更新项目的进度和质量控制信息，并督促团队成员按计划执行任务。

什么是项目管理六步法？

什么是项目管理六步法？一、立项—咱为什么要干这个事？给个理由先，这个是可行性分析，通常按：1、值不值得做，有没有商业价值？这个是市场可行性分析；2、咱能不能做，这个项目涉及的技术是不是成熟技术？这个是技术可行性分析；3、经过测算，咱们干这个项目可不可以赚钱？这个是经济可行性分析；二、项目目标—怎么就算这个项目已经搞成了？谁说了算？谁为这个项目买单谁说了算（项目关键干系人）客户关心质量验收能不能合格并按期交付，老板关心成本是不是严重超预算。

最终还是要在范围、质量、工期、成本这四个指标之间寻求一个平衡。

达成一个项目投资方、使用方和建设方都能接受的结果。

如下图所示：为实现项目目标，我们都需要完成哪些事情？这个时候我们需要做工作任务分解—WBS ，按逻辑把里程碑事件完成需要做的事分解到可以执行的程度，怎么理解？譬如你要造个自行车，你需要分解成支架、传动系统和刹车系统等，传动系统又可以分解成链轮、链条、钢圈等，如下图：三、项目计划—以上各项目任务什么时候，按什么顺序完成？这个是项目计划，在什么时间节点需要做到什么程度？（项目里程碑）各任务验收标准是什么（质量管理）都由谁来负责（人事管理）碰到问题怎么处理？有没有备用计划（风险管理）有哪些活得外包出去？（采购管理）各个环节的衔接怎么处理？（项目整体管理）。

项目计划必须在与任务执行人充分沟通的基础上制定才更容易执行到位，千万不要闭门造车的把项目计划一弄，就以为万事大吉了，项目计划毕竟只是项目初期的预判，在项目执行过程中出现一定的变数是正常现象，需要我们在确保项目目标实现的前提下及时采取行动，进行项目资源的调整，或者实施方案的调整以应对项目实际情况。

譬如我们的目标是过河，搭桥只是我们的手段，坐船也不是不可以，实在不行游过去。

四、项目执行项目执行过程中免不了项目变更管理，有变更不可怕，可怕的是项目快执行完了再要求变更，第一时间来不及，第二成本受不了。

因此，项目变更是一件严肃的事，需要审批后实施，需要评估变更后的影响，需要形成闭环管理。

浅谈项目管理的六大过程

浅谈项目管理的六大过程一. 商务谈判1. 做人的姿态做人好像跟商务谈判不太有关系，许多技术人员相信PM(Project Manager)需要的是本领，是如何做好一个项目，而不是会搞好关系弄的四平八稳的人。

随着PM在中国的静静兴起，越来越多的PM开头在老总的授意下参与商务谈判，和销售们一起打单子，这就比较实在的需要PM们去揣摩客户的心理。

揣摩客户心理需要有多方面的学问，需要深度和广度，然而，最重要的仍旧是做人。

如何放下架子，降低做人的姿态，对从技术人员转型的PM们来说，是至关重要的。

降低做人的姿态需要从多个方面去实施，最主要应当记住：人不可貌相，更不可以地位衡量。

许多公司为了保持公司形象，会统一叫员工装扮的好看一点，看起来象个白领的样子。

然而，老板多半是没有约束的。

中国改革开放才二十年，许多有钱的老板实业家文化层次都不高，往往是当大学生们只会把屁股坐在凳子上肆意挥霍父母辛苦积攒的财宝时，他们已经在各地奔波，积累丰富的商业经验并对金钱、人生和社会的本质有了充分的熟悉，形成了自己稳定的思维框架。

这些人，许多都是穿着旧旧的衣服，戴着破破的手表，说话的时候经常会带上三字经，钻进大城市的人堆里，搞不好你会把他当成民工。

因为到他们所处的社会地位，已经不需要任何华丽的外表来衬托自己的身份，他们有的是底气。

对PM来说，这是个特别危急的挑战。

虽然说项目在初期有意向时会对对方的人事和关键人物有一定的了解，然而大项目里能说的上话的人太多了。

大城市人最瞧不起的就是土气，许多人谈项目的时候看到民工或很俗气的表现不免会皱皱眉头，往往在皱眉头的时候就失去了项目，也就是失去了市场和金钱。

PM必需作到能与每一个层次的人交谈，尤其是看起来比自己层次要低的群体，哪怕是公司里扫地的阿姨。

只有作到虚心谨慎，不摆架子，敬重别人，才会得到别人的敬重，才有机会赢得项目。

鼻子比眼睛高的人只会把自己的鼻子撞扁。

2. 丰富的学问面光敬重别人还不足以赢得项目，精确的说是赢得对方关键人物的信任。

让项目管理的繁杂工作走开，6步确定项目任务的优先级

让项目管理的繁杂工作走开，6步确定项目任务的优先级00 引言当项目经理在实施一个特别大并且复杂的项目时，肯定清楚需要明确项目中各项工作的优先级。

不论是做的计划再完美，项目管理的IT系统运行正常，一旦涉及到项目中的如订单变更、任务调整以及不断突如其来的意外，你都需要面对各种不同的项目中的各种变化的出现，这是事物的自然规律。

但是，知道如何优先考虑工作的优先级会影响到项目的成功、团队的参与以及关系到个人能否承担起一个项目经理的角色。

项目管理者面临最大的挑战之一就是如何在日常工作的基础上确定工作事项的优先级，而这个往往需要大量的练习，这里有6个步骤可以考虑尝试一下，看能否帮助管理项目团队的工作量并按时完成任务。

步骤01：收集任务收集所有你的任务的列表，把你可能想在一天内完成的一切事情汇总到一起，不要去担心后面可能存在的变化和事情的数量。

步骤02：确定优先级确定紧急与重要，下一步是查看是否有需要立即关注的任务。

我们当前正在讨论的项目工作，如果不是在一天结束或在未来几个小时内完成，将有严重的负面影响（如错过客户给出的最后期限，错过了新版本发布等），检查是否有高优先级的依赖性任务，避免影响到项目的关键路径；步骤03：评估价值下一步，看看你的重要工作，并确定什么是对你的业务和组织的最高价值，一个普遍的做法是你要准确地认识到哪些类型的任务比其他类型的任务最优先。

例如，专注于客户最关注的内部工作；给新来的高层配置数据库权限，编写培训材料等等。

评估价值的另一种方法是看你的工作有多少人受到影响，在一般情况下，有更多的人参与或收到影响则意味着更高的优先级。

步骤04：估计工作量按估计的工作量完成任务。

如果你有任务，而且处于优先级较高的层级，检查任务的工作量，那么现在就开始按照你的最大努力去完成它，建议集中精力去完成一个花费时间较长的任务，如果你觉得不能集中精力的话，那么在此之前，可以尝试去完成一个较短的任务作为激励，这样会让你更加有信心去处理难题。