中国员工工作投入的现状研究

中国员工工作投入的现状研究

一、引言

现在的企业治理理念差不多从追求效率、降低成本的思维，转变成重视职员行为、态度方面的思维。而在职员态度方面的研究，工作投入正逐步被行为与治理科学界所重视，成为组织行为学中近几年新增加的课题。工作投入不仅仅涉及企业职员的心理、行为层面，还与组织绩效息息相关（Kanungo,1982年），它被视为是鼓舞职员的关键因素，增加工作投入能够使职员更加全力以赴地投入工作，并使工作更有意义，从而提升组织的效能及生产力（Brown,1996年）。

二、研究过程

1.概念

何为“工作投入”？工作投入是指个体心理上对目前工作的认同程度及对工作表现的重视程度，并积极主动参与工作。

2.研究工具

“企业职职员作投入问卷”包括18个项目，维度为：爱好导向（个体在目前工作中是否体会到了乐趣）、心理认同（个体心理是否对目前工作的认同以及认同程度）、工作热忱（个体是否在工作中表达的奉献精神）、积极参与（个体是否对工作投入程度以及参与程度）。

3.研究方法

本次研究抽取全国范畴各类型企业单位的中国职员，发放问卷900份，回收730份，回收率为81.1%:其中有效问卷669份，有效回收率为74.3%。

4.数据处理

运用SPSS11.0和 Amos4.0统计软件包进行数据处理。

三、中国职职员作投入的比较研究

1.不同企业性质的中国职职员作投入程度分析

对各个工作投入维度和总问卷的得分在组织特点水平上Levene方差齐性检验，所得的Levene值的显著值分别为P爱好导向=.003，

P工作热忱=.307，P心理认同=.645，P积极参与=.762，P总问卷=.077。除了爱好导向那个维度达到显著，其他维度和总问卷均没有达到显著。因此，除爱好导向维度外，对其他维度及总问卷进行方差分析。因此，除爱好导向维度外，对其他维度及总问卷进行方差分析。若F值差异显著，则使用LSD法进行多重比较。多重比较显示:在心理认同维度上，国有企业中国职员要显著低于民营企业中国职员，外商独资企业中国职员显著低于民营企业中国职员。已有研究显示:就工作自身而言，国有企业职员对工作的充实度、挑战性和爱好度远低于民营企业职员（朱敏、伍晓曦、冯炼，2001年）。另一方面，民营公司由于用人机制比较健全,要紧是依照工作成绩和能力任用，因而晋升差不多上比较合理。而国有企业受论资排辈等思想观念的阻碍，对所培养人才不敢大胆擢升，提供给人才的途径只是单一的“官本位”和专业职称晋升之路。因此，国有企业对工作的认同远没有民营企业的高。而在外商独资企业相关于国有企业和民营企业，不管职位多高，都专门难深入到公司运作的中心和关键的岗位。

2.工作投入的个体差异分析比较

(1)中国职职员作投入在职位上的比较。第一对各个工作投入维度和总问卷的得分在职位上Levene方差齐性检验，所得的Levene值的显著值分别为P爱好导向=.000，P工作热忱=.476，P心理认同=.061，P积极参与=.360，P总问卷=.520。除了爱好导向维度达到显著，其他维度和总问卷均没有达到显著。因此，除爱好导向维度外，对其他维度及总问卷进行方差分析。若F值差异显著，则使用LSD 法进行多重比较。

多重比较显示:在工作投入总问卷和心理认同、积极参与这两个维度上，一样中国职员要显著低于基层和中高层中国主管。而在其他维度上，并无显著差异。美国心理学家弗罗姆于1964年提出了期望理论，其差不多模式为:鼓舞力量=效价×期望值（效价是指目标关于满足个人需要的价值;期望值是依照个人体会判定通过努力，导致某种结果和满足需要的可能性大小）。依照这一理论:一样中国职员在工作中没有自主性，从事的是比较简单的工作;而企业的治理阶层，专门是

中高层主管在工作中拥有一定的自主权，工作的挑战性极大，因此他们对自己的工作比较认同。而且研究也发觉，不管是什么性质的企业，治理层职员的工作挑战性、成就感、发挥专长方面都比一般职员高。

(2)中国职职员作投入在年龄上的比较。第一对各个工作投入维度和总问卷的得分在年龄水平上Levene方差齐性检验，所得的Levene值的显著值分别为P爱好导向=.001，P工作热忱=.491，P心理认同=.305，P积极参与=.080，P总问卷=.477。除了爱好导向维度达到显著，其他维度和总问卷均没有达到显著。因此，除爱好导向维度外，对其他维度及总问卷进行方差分析。若F值差异显著，则使用LSD 法进行多重比较。

多重比较显示:在工作投入总问卷上，31岁以上中国职职员作投入显著高于25岁以下的中国职员。在心理认同维度上，30岁以下中国职职员作投入显著低于36岁以上的中国职员，26岁～30岁之间的中国职职员作投入显著高于23岁～25岁之间的中国职员。综合来看，31岁以上的职员，随着年龄的增长选择其他工作风险也在增加，同时，随着体会增长也使他们积存了一定的职位，另外，随着年龄的增长，家庭责任也在逐步增加。这些方面使得他们比较珍爱目前的工作;而25岁以下的职员，差不多差不多上刚刚踏进社会的学生，对工作和组织报有专门高的期望，然而由于他们工作体会比较欠缺，因此他们在企业里的职位比较低，从事的差不多差不多上重复简单的工作，待遇也比较少。因此，他们的期望得不到满足，工作积极性也就受到了一定的限制。

四、建议

1.激发职员的主人翁精神，开创多条晋升之路

国有企业应通过工作扩大化和工作丰富化，提高工作的挑战性，来增加职员对工作的积极性。另一方面，国有企业应打破论资排辈的格局，建立以绩效为要紧依据的人才科学考评机制；设立多条晋升渠道，让从事不同工作的中国职员在公平竞争的环境下均有自己的晋升通道。

外商独资企业应尝试让中国职员参与治理组织的战略决策，激发他们的主人翁精神。企业能够采纳分享决策权、代表参与、职员股份制方案等参与治理形式。因此还要注意的是要为职员参与治理提供正式的渠道，从而确保他们参与治理的积极性和凝集力。