全面预算管理的实践与启示要点

全面预算管理的实践与启示

全面预算管理是国内外大中型企业特别是传统的制造行业比较成功的先进管理方法，是现代企业管理极其重要的内容，近年来在我国企业中已得到不同程度的推行和发展。2003年太钢集团公司为建立健全内部控制制度，规范公司管理行为，实现“把太钢建成全球最具竞争力的不锈钢企业”的战略目标，在全公司范围内推广实施“自下而上，自上而下，上下结合”的全面预算管理。经过多年的探索与实践，逐步建立起一套科学的、完整的全面预算管理体系。

一、太钢集团预算管理的发展与实践

（一）太钢钢集团管理体系的历史变革

（二）太钢集团实施全面预算管理的背景及重大变革

1、实施全面预算管理的背景

2003年以前太钢集团的预算局限于财务预算和生产经营计划，预算体系不健全，只注重本期的生产计划和财务结果，预算的编制和执行不是围绕公司的战略目标进行，对具体生产经营活动及提高企业的竞争力指导意义很小；对所属二级单位经济责任制考核办法是核定人数、核定奖金，根据预算指标下达经济责任制，形成了公司与各单位讨价还价，“鞭打快牛”的局面，压制了基层的积极性。

2、预算管理的重大变革

2003年9月，公司制定《太钢（集团）有限公司全面预算管理制度》，在全公司范围内实施，建立了全面预算管理体系，全面预算的内容由原来的生产经营计划和财务预算过渡到包含品种、质量、技术、生产、能源、环保、成本、资金、投资、人力资源、企业文化等经济活动的各个方面的预算。

（1）全面预算管理推动太钢战略目标的实现，编制全面预算采取“自上而下，自下而上，上下结合”的程序，充分调动各部门单位的积极性，实现尽力发展。同时全面预算的编制、执行、控制、分析评价每个程序都传导精细化，用数据来说话，体现集中一贯的管理，使各部门协调一致，达到公司系统价值最大化。

（2）全面预算管理体系，具体包括运营预算、财务预算、投资预算、重点突出品种、质量、成本、经济技术指标预算，并延伸增加战略资源预算、企业文化预算、企业宣传预算、运营效率预算、服务预算等，使全面预算成为公司实现战略目标的有力保障。为提高预算的准确性和执行力，还制定了流动预算管理办法。此外，还建立了全面预算执行分析例会制度，进一步提高了预算的执行力。

（3）在全面预算基础上，太钢对经济责任制体系也进行了改革，坚持鼓励千里、促进中游、鞭打落后和效益优先原则，全面推行工资总额与效益挂钩承包。工资总额随效益浮动，上不封顶、下不保底。增人不增工资总额，减人不减工资总额，极大地激发了二级单位的活力，提高了自身竞争力。

二、推行全面预算管理的目的和意义

（一）全面预算管理是实现太钢集团战略目标的重要手段

全面预算管理要在战略目标的指导下进行，竞争力是战略的灵魂。

在经营中太钢确立了自己的战略目标，即“把太钢建设成为全球最具竞争力的不锈钢企业”。实现战略目标，首先要根据战略目标的内涵，了解行业先进水平，并与行业先进对标，逐步赶超，最终实现战略目标，这样的过程正是全面预算管理的过程。

（二）全面预算管理是实现年度生产经营目标的有效保障

根据战略目标及战略规划，在确定了年度预算目标后，将预算目标进行分解，制定确保目标实现的措施，并对实施的效果不断跟踪、不断改进，通过全面预算的有效控制实现计划目标，对太钢起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。

（三）全面预算管理有助于加强部门之间、部门与各二级单位之间的交流和合作

全面预算管理涉及到太钢各个单位，各项业务，是全员参与的管理体系。太钢在全面预算管理的过程中更加关注整体运行环节的相互关系，明确各部门的责任，这有助于管理部门之间、部门与二级单位褴且慢协作，统一认识，实施无边界管理，有效提高工作效率，实现系统效益最大化。

（四）全面预算管理为太钢提供了宾绩效考评基础，可合理评价各部门、各单位及领导的工作业绩

根据全面预算管理的指标体系及目标，结合与历史、行业先进对比情况来徇各部门、各单位及领导的业绩，从而为太钢合理、公正评价领导干部的业绩提供了数据支撑。

（五）全面预算管理可高效使用企业资源

预算计划过程和预算指标数据直接体现了企业使用资源的效率以及对各种资源的需求，是高度与分配企业资源的起点。太钢通过全面预算的编制和平衡，对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。同时有助于淘汰的整合，可以有效地消除内部组织机构松散，实现各层级、各成员的有机整合。

三、太钢集团全面预算管理流程

全面预算管理流程包括：预算编制、执行控制、分析与评价以及预算调整四个部分。（一）预算的编制

预算的编制是根据公司的战略目标确定年度预算总目标，对预算总目标分解、量化，并下达给预算执行者的过程。以固定预算、弹性预算、流动预算三种方式相结合，按照“自上而下，自下而上，上下结合”的程序进行预算编制。预算的主要内容有：业务、投资预算、筹资预算、财务预算以及与生产经营有关的其它预算。通过制定专项对标工作方案，设立三级对标体系、明确对标主体、对标单位选择一体化、建立信息共享平台、明确指标含义、计算方法等，夯实全面预算管理基础。

（二）预算的执行与控制

利用季度预算、月度计划对年预算目标实现阶段管理。根据市场情况，分阶段制定措施，如品种、规格、主要原燃料进厂数量等，有效控制库存，降低占用风险。同时各单位将预算目标层层分解，责任到人，制定详细的保障措施，对预算的关键环节、关键指标建立预警机制，确保预算目标的实现。组织召开全面预算执行分析例会，全面检查当期预算执行情况及上次会议布置工作的完成情况，对存在的问题作专题分析报告，会后下达预算执行任务书，跟踪落实。

（三）预算的分析与评价

预算的分析评价是通过预算执行情况与预算目标之间的差异分析，掌握预算执行的进度和状况，及时纠偏补漏，评价并奖惩，为下一步改进及预算的调整奠定基础。各部门、各单位定期对预算执行情况进行分析，出具分析报告，对生产经营过程中与预算发生较大念头，特别是比历史退步的指标，要作出专题分析，制定出改进措施。

太钢对全面预算管理设立了科学的考评体系，预算完成情况占各单位绩效评分的60%。对各单位的核心各关键指标连续“描点”，把能否完成预算指标、实惠核心竞争力指标位置前移、提高劳动生产率、积极推动改革创新，作为干部升降和去留、各单位评优评先以及各单位负责人年薪兑现的主要依据，为实现“描点”上、干部上，“描点”下、干部下的干部优胜劣汰、能上能下机制创造了条件。

（四）预算的调整

在预算的执行过程中，由于市场环境、经营条件、政策等发生重大变化，导致预算的编制基础发生变化，或者可能导致预算重大偏差的，可以对预算进行调整。

五|实施全面预算管理需重点关注的几个方面