案例：三只老鼠与企业的绩效管理
绩效管理——税华丽(2个案例分析+4个小故事)
绩效管理——2个案例分析+4个小故事案例一：韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233 000名员工和340多个办事机构，其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。
该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司投产的时间都不长，因此内部管理制度的建设还不完善，因此在绩效评估中采用设计和实施相对比较简单的强制分布评估方法对员工进行绩效评估。
各个公司的生产员工和管理人员都是每个月进行一次绩效评估，评估的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。
但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效评估方法存在着许多问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请北京的一家管理咨询公司对企业的员工绩效评估系统进行诊断和改进。
咨询公司的调查人员在实验性调查中发现该企业的中国的各个生产分公司都要求在员工绩效评估中将员工划分为A、B、C、D和E五个等级，其中A代表最高水平，而E代表最低水平。
按照公司方面的规定，每次绩效评估中要保证员工总体的4％～5％得到A等评估，20％的员工得到B等评估，4％—5％得D或E等评估，余下的大多数员工得到C等评估。
员工绩效评估的依据是工作态度占30％，绩效占40％—50％，遵守法纪和其他方面的权重是20％—30％。
被调查的员工们认为在绩效评估过程中存在着轮流坐庄的现象，并受员工与负责评估工作的主管的人际关系的影响，结果使评估过程与工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效评估虽然有一定的激励作用，但是不大强烈。
而且评估的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。
因此在一个整体绩效一般的部门工作，工作能力一般的员工可以得到A或B；而在一个整体绩效好的部门即使员工非常努力也很难得到A甚至B。
员工还指出，他们认为员工的绩效评估是一个非常重要的问题，这不仅是因为评估的结果将影响到自己的奖金数额，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩的客观公正的评估。
三只松鼠案例分析分析
三只松鼠案例分析一、公司基本情况安徽三只松鼠电子商务有限公司2012 年成立于安徽芜湖，是一个以互联网为依托，利用天猫、京东、当当等B2C 平台销售经营坚果、干货、茶叶等森林食品的公司。
三只松鼠登陆天猫旗舰店仅65 天，销售额就已经在天猫坚果类目中跃居第一位；2009 年,淘宝网开始“双十一”的活动，2012 年，三只松鼠第一次参加“双十一”活动,根据统计2012 年，三只松鼠销售量为766 万元；2013 年“双十一"当天，三只松鼠销售量为3562 万元；2014 年“双十一"当天，三只松鼠24 小时销售额达1.02亿元，是天猫有史以来食品类唯一当天销售额过亿的店铺,较2012 年的销售额增加12。
3 倍，2015年双十一单日全网交易额达到2.66亿元，成为全网坚果销量第一。
二、“三只松鼠"运营流程“三只松鼠”从创业之初的5 人团队经过两年的发展已经成为具有700 人规模的,平均年龄为23 岁的年轻团队。
从2012 年“三只松鼠”品牌的推出开始，就受到了风投机构的青睐，已经获得今日资本、IDG 资本四轮累计2444 万美元的风险投资。
2015年9月16日，三只松鼠宣布获得总金额达3亿元人民币的第四轮融资，投资方为峰瑞基金，资金已于9月15日全部到账。
至此，三只松鼠估值达40亿元，成为互联网上估值最高的电商品牌。
2012 年，获得“全国坚果炒货营销十强企业”；2013 年获得“中国创新产品十强（服务类）”称号；2014 年,三只松鼠以“开创中国食品线上销售先河，中国互联网食品第一品牌"为由荣获“安徽十大优秀电商品牌奖”.流程化管理可以降低运营成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度,最终提升客户满意度和企业的竞争力并且可以最大化企业的利润，最终提高经营效益.“三只松鼠"运营有标准化的流程，可以用下图表示。
对图进行简要说明：首先，企业领导对企业产品的定位十分清晰，“三只松鼠”只做互联网销售；在明确产品定位后，明确产品设计的主题是森林食品，对原材料进行筛选、按需求进行产品的生产，对产品处理；店铺店长负责对店铺形象进行如网店的页面设计、维护，对流量进行统计,对运营数据进行分析同时利用天猫、淘宝等平台的活动制定合适的主题促销方式；“三只松鼠”的客服人员不论在售前服务还是售后服务时都保持着较为谦卑的态度用心为顾客服务，这也要归功于企业对客服人员的用心培养；在订单处理方面，利用ERP系统对顾客订单及时分类处理,保证了订单处理的效率；在客户营销方面更是紧随互联网行业发展趋势，利用IT技术对顾客购买行为的大数据进行分析，了解顾客购买的特点及爱好，有针对性地进行营销。
绩效管理的五个经典故事：唐僧分伞、老鼠偷油、俄罗斯矿山爆炸
绩效管理的五个经典故事：唐僧分伞、老鼠偷油、俄罗斯矿山爆炸绩效管理是经理和员工之间持续交流的一个过程，绩效管理的价值在于帮助员工成长。
下面通过管理故事，帮助读者进一步理解绩效管理的理念，故事中的绩效管理，看似简单，其实寓意深刻！第一个故事：唐僧分伞唐僧团队是一个知名的团队，经常在培训的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好，我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞逃生。
不巧的是，四个人只有三把降落伞，势必有一个人没有办法使用降落伞逃生。
这给师傅提出一个管理难题。
为了做到公平，唐僧想到了一个办法，对各位徒弟进行考核，根据考核结果决定谁可以得到降落伞，如果考核没有通过，没有办法，只能自己受苦，以自由落体的方式，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳？”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。
”师傅说,“好，你也答对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗？师傅带的问题是，“天上有多少星星？”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题考大家。
师傅先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿？”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么？八戒再次晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
人力资源绩效管理案例分析
朱露敏、雷静柳、杨 婷、陈康艳
问题源起于一个故事，说的是三只老鼠一同 去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达成一 致意见，轮流上去喝油。于是三只老鼠一只踩着 一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬 到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了， 并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。 回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。 最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒 了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下； 第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为 我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠说， 对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫 声。
财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要 知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。”
采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是 上升了10%，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产 铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。”
A、B、C：“哦，原来如此 呀，这样说，我们大家就都没有 多少责任了，哈哈哈哈……”
如果按照绩效管理的原则，各部门都应 制定自己的绩效目标。在绩效实施和绩效 管理过程中，各部门可以及时发现本部门 出现的问题，在问题尚未造成损失的情况 下就及时找出原因予以解决，从而保证完 成本部门的绩效目标，也就不会像案例中 那样，出了问题给企业造成损失以后再来 追究各部门的责任。当每个部门都完成了 自己的绩效目标时，企业的总体绩效自然 就会很好，在同等市场环境下的竞争中， 企业也将会始终立于不败之地。
结论：俄罗斯的问题。
人力资源经理F说：“这样说 来，我只好去考核俄罗斯的矿山 了！”
于是，这便演变成为一个绩 效考核的问题。
问题的根源在于企业绩效考核只是针对结果而没有考虑 过程，换句很理论的话就是：企业进行绩效考核，不能孤 立地就绩效考核而绩效考核，而应当从绩效管理的角度来 重新认识绩效考核的实施和作用。 绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一个部 分。绩效管理是一个完整的系统，它应该包括计划绩效、 管理绩效、评估绩效和反馈绩效四个环节。
绩效管理的五个经典故事
绩效管理的五个经典故事绩效管理是经理和员工之间持续交流的一个过程，绩效管理的价值在于帮助员工成长。
下面通过管理故事，帮助读者进一步理解绩效管理的理念，故事中的绩效管理，看似简单，其实寓意深刻！第一个故事：唐僧分伞唐僧团队是一个知名的团队，经常在培训的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好，我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞逃生。
不巧的是，四个人只有三把降落伞，势必有一个人没有办法使用降落伞逃生。
这给师傅提出一个管理难题。
为了做到公平，唐僧想到了一个办法，对各位徒弟进行考核，根据考核结果决定谁可以得到降落伞，如果考核没有通过，没有办法，只能自己受苦，以自由落体的方式，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳？”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。
”师傅说,“好，你也答对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗？师傅带的问题是，“天上有多少星星？”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题考大家。
师傅先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿？”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么？八戒再次晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”这个故事说明了两个问题：1、企业经常在出现问题的时候想到绩效考核这个工具。
人力资源案例之三只老鼠偷油与绩效考核
人力资源案例之三只老鼠偷油与绩效考核The document was prepared on January 2, 2021人力资源案例之三只老鼠偷油与绩效考核问题源起于一个故事，说的是三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达成一致意见，轮流上去喝油。
于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。
回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。
最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。
“哦，原来如此呀！”大家紧张的心情顿时放松下来。
结论：猫的责任。
俄罗斯的问题故事至此并未结束，它所延伸引出的问题是企业里很多人也同样具有老鼠的心态。
请听一次企业的季度会议：营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。
”研发部门经理B说：“确实，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，可就是如此少得可怜的预算，也被财务削减了！”财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。
”采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了10%，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。
”A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了，哈哈哈哈……”结论：俄罗斯的问题。
这个问题之所以有趣，就是在我们的企业中这种情况似乎总在发生，而老板、主管们却也似乎总是找不到问题的症结所在，最终就只能归咎到中国人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题。
小故事大管理 ;三只老鼠偷油 ;的管理学
143－“三只老鼠偷油”的管理学猫的责任问题源起于一个故事，说的是三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达成一致意见，轮流上去喝油。
于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。
第请听真总结。
”研发部门经理B说：“确实，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，可就是如此少得可怜的预算，也被财务削减了！”财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本在上升，”我们当然没有多少钱。
．采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了10%，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。
”A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了，哈哈哈哈……”结论：俄罗斯的问题。
这个问题之所以有趣，就是在我们的企业中这种情况似乎总在发生，而老板、主管们却也似乎总是找不到问题的症结所在，最终就只能归咎到中国人的通病：一出事情，大家首先话就是：企业进行绩效考核，不能孤立地就绩效考核而绩效考核，而应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。
绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一个部分。
绩效管理是一个完整的系统，它应该包括计划绩效、管理绩效、评估绩效和反馈绩效四个环节：计划绩效是整个绩效管理过程的起点，当新绩效时间开始时，管理者和员工经过一起讨论，制定绩效目标，就员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议；管理绩效是管理人员和员工进行持续的绩效沟通，发现问题及评估绩效是选择合理的是在整个绩效期间内一直进行的；帮助员工提高个人绩效，时解决，考核方法与衡量技术，对员工进行考核，它是在绩效时间结束时进行的；反馈绩效是进行绩效考核面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈，也是在绩效时间结束时进行的。
小故事大管理 ;三只老鼠偷油 ;的管理学
143－“三只老鼠偷油”的管理学猫的责任问题源起于一个故事，说的是三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达成一致意见，轮流上去喝油。
于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。
真总结。
”研发部门经理B说：“确实，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，可就是如此少得可怜的预算，也被财务削减了！”财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。
”采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了10%，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。
”A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了，哈哈哈哈……”结论：俄罗斯的问题。
这个问题之所以有趣，就是在我们的企业中这种情况似乎总在发生，而老板、主管们却话就是：企业进行绩效考核，不能孤立地就绩效考核而绩效考核，而应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。
绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一个部分。
绩效管理是一个完整的系统，它应该包括计划绩效、管理绩效、评估绩效和反馈绩效四个环节：计划绩效是整个绩效管理过程的起点，当新绩效时间开始时，管理者和员工经过一起讨论，制定绩效目标，就员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议；管理绩效是管理人员和员工进行持续的绩效沟通，发现问题及时解决，帮助员工提高个人绩效，是在整个绩效期间内一直进行的；评估绩效是选择合理的考核方法与衡量技术，对员工进行考核，它是在绩效时间结束时进行的；反馈绩效是进行绩效考核面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈，也是在绩效时间结束时进行的。
具体到上面提及的具体事件，如果按照绩效管理的原则，各部门都应制定自己的绩效目标。
三只松鼠-战略管理案例分析
公司介绍
三只松鼠股份有限公司成立于2012年，公司总部在芜湖，位于安徽 省，是中国第一家定位于纯互联网食品品牌的企业，也是当前中国销售 规模最大的食品电商企业，其主营业务覆盖了坚果、肉脯、果干、膨化 等全品类休闲零食。三只松鼠连续7年“双11”天猫食品销售额第一名、 累计销售坚果零食产品超过200亿元、天猫店铺粉丝数第一品牌 、用户 数超过一亿人，牢牢占据线上线下同业态坚果零食全行业第一名 。人 民日报评价三只松鼠：“成功安利了消费者养成了吃坚果的好习惯，成 为下一个国货领头羊” 。
“三只松鼠”品牌一经推出，立即受到了风险投资机构的青睐，先后 获得IDG的150万美金A轮天使投资和今日资本的600万美元B轮投资。 2015年，三只松鼠获得峰瑞资本（FREES FUNDD）3亿元投资。2017年 4月21日，公司首次披露IPO招股说明书，拟登录深交所创业板 。2019 年7月10日，三只松鼠发布公告称，将发行普通股股票，于7月12日在深 交所创业板上市。2019年7月12日三只松鼠成功上市，被誉为“国民零食 第一股”。
三只松鼠的战略模式，无论是企业扩张的相关 多元化，还是注重服务、贴合消费者的职能战略， 都是很符合目前企业规模的。但是在逐渐扩张中的 三只松鼠能否成功实施战略，进一步稳固自己的地 位，鉴于IPO的失败，也暴露了一些三只松鼠的风 险控制问题及营销问题。
“三只松鼠”问题成因分析
由于相关多元化的实施，三只松鼠产业链逐渐扩 大，而贴牌加工的生产方式也就意味着合作加工厂 将会越来越多，而三只松鼠目前有300多家供应商， 供应商的增加给三只松鼠的内部风险控制施加了不 少压力。可能在内部检测环节会采取抽样的方式来 进行安全控制，但对于食品行业企业来说，食品安 全问题，只要发生一例，就可能会导致整个企业的 信誉亏损。对于供应商越来越多的三只松鼠来说， 如果无法保证用足够的时间在前期长期考核供应商 的可信度，就会为三只松鼠的产品销售造成了一定 的风险。
关于绩效的小故事
关于绩效的小故事老鼠偷油三只老鼠一同去偷油喝。
他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。
三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。
当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。
回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。
第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。
第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗了一下。
第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。
于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。
解析：绩效考核的最终目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。
三个和尚的故事[/color故事是这样的，说从前有座山，山上有座庙，庙里只有一个水桶和一根扁担。
有一天庙里来了一个和尚，和尚要喝水，于是就用水桶和扁担到山下挑水喝；不久庙里又来了一个和尚，和尚要喝水，于是就用水桶和扁担挑到肩上，抬水喝；后来庙里又来了一个和尚，和尚要喝水，可是问题出现了，一根扁担只有两头，一个和尚可以挑水喝，两个和尚可以抬水喝，三个和尚的话，就不知道该怎么办了两人可以去打水，自己可以休息。
结果，水桶和扁担被丢弃一旁，三个和尚也都快要渴死了…… 思考：1、一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝，这是为什么？解析：1、办一件事，如果没制度作保证，责任不落实，人多反而办不成事．三个和尚为什么没水喝？是因为三个和尚属同一种心态：都不想出力，都只想依赖别人，在取水的问题上互相推诿．结果谁也不去取水，以致大家都没水喝。
2、其实，三个和尚也可有水喝，只要稍加组织，订立轮流取水的制度，责任落实到人，违者重罚，这样就有水喝了．两熊赛蜜黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。
它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。
有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。
黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。
三只松鼠_案例分析
“三只松鼠”主要是以互联网技术为依托，利用B2C 平台实行线上销售。 凭借这种销售模式，迅速开创了一个以食品产品的快速、新鲜的新型食品零 售模式。这种特有的商业模式缩短了商家与客户的距离，确保让客户享受到 新鲜，完美的食品。开创了中国食品利用互联网进行线上销售的先河。以其 独特的卖萌式销售，在2012年双十一当天销售额在淘宝天猫坚果行业跃居第 一名，日销售近800万。其发展速度之快创造了中国电子商务历史上的一个奇 迹。
数说松鼠双十一
三只松鼠全网销售额2.66亿元； 天猫单店2.51亿元，位居天猫时尚生活类目第一； 当天店铺访客数800多万，相当于香港人口总数； 一天卖出5000吨坚果，
产生260多万个包裹，包裹数全网单店第一；
每1秒，会卖出160袋坚果，
当天卖出坚果可铺平60个标准足球场！！
三只松鼠LOGO
1.LOGO以三只松鼠扁平化萌版设定为主体，突出企业动漫化。 2. LOGO整体呈现三角趋势，图形下边缘有圆润的弧度，象征稳固而和谐的发展。
三只松鼠案例分析
目录
1、基本情况 2、商业模式 3、技术模式 4、经营模式
5、管理模式
6、资本模式
7、双十一大赢家
8、总结与建议
1、基本情况
总部地点：安徽芜湖 成立时间： 2012
企业使命：打造一个互联网时代的生态农业产业链 经营范围 ：坚果、干果、茶叶、糕点以及饼干等零食。其中碧根果和夏威夷 果创造了销量神话
6、资本模式
（1）创始人
章燎原，男，1976年出生，安徽绩溪人。 在电商界人称“松鼠老爹_章三疯”。 第一个明确提出互联网食品品牌定位的人！
并提出了作为互联网时代的食品品牌的三大革命：
食品新鲜的革命、用户体验的革命、品牌营销的革命 2011年，创建詹氏公司网络坚果子品牌“壳壳果”，提出细分品类品牌以及 15天新鲜坚果概念，因其曾快速打造“壳壳果”网络坚果品牌，而被业界称 之为“壳壳老爹”。
绩效管理的五个经典故事
绩效管理的五个经典故事绩效管理是经理和员工之间持续交流的一个过程，绩效管理的价值在于帮助员工成长。
下面通过管理故事，帮助读者进一步理解绩效管理的理念，故事中的绩效管理，看似简单，其实寓意深刻！第一个故事：唐僧分伞唐僧团队是一个知名的团队，经常在培训的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好，我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞逃生。
不巧的是，四个人只有三把降落伞，势必有一个人没有办法使用降落伞逃生。
这给师傅提出一个管理难题。
为了做到公平，唐僧想到了一个办法，对各位徒弟进行考核，根据考核结果决定谁可以得到降落伞，如果考核没有通过，没有办法，只能自己受苦，以自由落体的方式，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳？”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。
”师傅说,“好，你也答对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗？师傅带的问题是，“天上有多少星星？”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题考大家。
师傅先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿？”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么？八戒再次晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”这个故事说明了两个问题：1、企业经常在出现问题的时候想到绩效考核这个工具。
职业经理培训小故事大管理三只老鼠偷油的管理学
143－“三只老鼠偷油”的管理学猫的责任问题源起于壹个故事，说的是三只老鼠壹同去偷油，老鼠们找到壹个油瓶，通过协商达成壹致意见，轮流上去喝油。
于是三只老鼠壹只踩着壹只的肩膀开始叠罗汉，当最后壹只老鼠刚刚爬到另外俩只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，且且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。
回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。
最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了壹下；第二只老鼠说，我是抖了壹下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了壹下；第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。
“哦，原来如此呀！”大家紧张的心情顿时放松下来。
结论：猫的责任。
俄罗斯的问题故事至此且未结束，它所延伸引出的问题是企业里很多人也同样具有老鼠的心态。
请听壹次企业的季度会议：营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们部门有壹定责任，可是最主要的责任不于我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。
”研发部门经理B说：“确实，我们最近推出的新产品是少，可是我们也有困难呀，我们的预算很少，可就是如此少得可怜的预算，也被财务削减了！”财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，可是你要知道，公司的采购成本于上升，我们当然没有多少钱。
”采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了10%，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的壹个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。
”A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家就均没有多少责任了，哈哈哈哈……”结论：俄罗斯的问题。
这个问题之所以有趣，就是于我们的企业中这种情况似乎总于发生，而老板、主管们却也似乎总是找不到问题的症结所于，最终就只能归咎到中国人的通病：壹出事情，大家首先想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题。
当然这且不排除大家理性的思考和解决方案。
而这个问题变得愈发有趣的另壹个重要原因，就是不同群体站于不同立场、角度上的不同心态和问题认知方法。
《三只松鼠公司绩效考核问题研究(论文)》
三只松鼠公司绩效考核问题研究1 引言 (2)2 绩效考核理论概述 (2)2.1 绩效考核的定义及内涵 (2)2.1.1绩效考核的定义 (2)2.1.2绩效考核的内涵 (3)2.2 绩效考核的方法 (3)2.2.1KPI考核 (3)2.2.2360度考核 (3)2.3 绩效考核在企业人力资源管理中的作用 (4)3 企业绩效考核存在的问题及产生的原因—以三只松鼠公司为例 (4)3.1 三只松鼠公司绩效考核现状 (4)3.1.1三只松鼠公司简介 (4)3.1.2三只松鼠公司绩效考核现状 (4)3.2 三只松鼠公司绩效考核存在的问题 (6)3.2.1绩效考核缺乏科学性 (6)3.2.2绩效考核执行形式化 (7)3.2.3无法满足员工的精神需求 (8)3.2.4绩效考核过于依靠指标 (8)3.3 绩效考核的存在问题的原因 (9)3.3.1忽视绩效考核制定工作 (9)3.3.2对绩效考核缺乏正确认识 (9)3.3.3不重视绩效考核的反馈 (9)3.3.4忽视绩效考核的导向作用 (10)4 三只松鼠公司绩效考核优化对策 (10)4.1 建立科学的绩效考核形式 (10)4.2 建立合理的考核制度 (11)4.3 加强绩效考核的有效运用 (11)4.4 引入激励机制 (12)5 结论 (12)参考文献 (13)1 引言人才资源是一个公司的隐形财富，这个财富的数量和质量能够决定一个公司在市场中的发展。
而绩效考核对于一个公司的重要性也同样重要，绩效考核能够体现出公司中职工的日常表现与能力，这对公司在市场中的发展起到了不可忽视的作用。
优势逐渐演变成企业在市场竞争中的优势。
绩效考核作为企业内部管理的核心，其本身就是基于企业员工未来发展的综合分析，对企业的未来发展有着不言而喻的重要作用(杨天骄,陈思妍, 张雨,2022)。
绩效考核不是简单的一次考查，一次检验，而是一项涉及多个方面的系统工程。
对于任何企业来说，仅仅做到让员工对自己的工作内容感到满意是远远不够的，还要通过更加科学有效的绩效考核来实现企业和个人自我发展的目标。
小故事大管理：三只老鼠偷油的管理学11
“三只老鼠偷油”的管理学猫的责任 问题源起于一个故事，说的是三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达成一致意见，轮流上去喝油。
于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。
回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。
最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。
“哦，原来如此呀！”大家紧张的心情顿时放松下来。
结论：猫的责任。
俄罗斯的问题 故事至此并未结束，它所延伸引出的问题是企业里很多人也同样具有老鼠的心态。
请听一次企业的季度会议： 营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。
” 研发部门经理B说：“确实，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，可就是如此少得可怜的预算，也被财务削减了！” 财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。
” 采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了10%，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。
” A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了，哈哈哈哈……” 结论：俄罗斯的问题。
这个问题之所以有趣，就是在我们的企业中这种情况似乎总在发生，而老板、主管们却也似乎总是找不到问题的症结所在，最终就只能归咎到中国人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题。
当然这并不排除大家理性的思考与解决方案。
而这个问题变得愈发有趣的另一个重要原因，就是不同群体站在不同立场、角度上的不同心态与问题认知方法。
换个视角看企业的绩效之路
换个视角看公司旳绩效之路在这篇文章旳开头，我想先讲一种小故事。
有一天，动物园里旳袋鼠跑出来了，管理员分析这是笼子不够高旳缘故，于是加高笼子。
成果第二天他们发现袋鼠又跑到外面了，因此再次将笼子加高。
没想到，隔天管理员居然还是看到袋鼠在外闲逛。
故意思旳是，长颈鹿和袋鼠也在闲聊。
长颈鹿问：“你们说，这些人会不会再继续加高你旳笼子？”“很难说，”袋鼠说，“如果他们再继续忘掉关门旳话。
”对于公司而言，绩效考核无疑就是管理者们加高笼子旳做法。
当老式旳考核遭遇尴尬旳时候，也许管理者们需要旳是思考如何去关门，而不是一味地加高笼子。
绩效管理来源于美国70年代，被喻为管理者旳圣杯，这其中涉及了大量旳管理思想和管理技巧，如授权、沟通、计划、预算、辅导、反馈、鼓励、培训、员工自我管理与自我实现等等。
然而从上个世纪90年代传入中国后，本土落地并不顺利。
从战略地图推导出BSC，从拟定KPA再提炼出KPI，HR们满口火星文式旳术语，却总有千里马不遇伯乐之感，似乎那只但是是管理者们旳游戏。
翻开人力资源理论书籍，我们可以看到诸如此类旳描述：绩效管理是指为了达到组织目旳，以绩效计划旳形式将整体经营指标转化为部门及个人目旳，通过持续开放旳沟通、辅导、反馈及评估过程，形成组织所预期旳利益和产出，并拟定部门及个人旳绩效回报，从而推动团队和个人做出有助于组织目旳达到旳行为，鼓励员工积极积极地实现公司战略目旳旳动态循环旳管理过程。
从中我们可以悟出，绩效管理旳重点在于传递组织旳价值观和文化，在绩效管理旳过程中发现问题并持续改善，合理评估员工业绩并进行利益分派，建立沟通和反馈平台，增进公司管理平台旳建设。
但在现实操作中，重点却聚焦到了给员工打分，并以分数来发放奖金。
由于对绩效管理旳片面结识，将业绩评估与完整旳绩效管理割裂开来，往往使绩效管理系统没有与组织旳战略目旳对接，不能反映、传递战略旳意图和规定；并且绩效考核仅仅被视为人力资源管理旳工具，也因此一般被觉得只是人力资源部旳人应当考虑和应当做旳事情。
三只老鼠_企业绩效管理
三只老鼠-——企业的绩效管理
三只老鼠——企业的考核问题三只老鼠一同去偷油喝。
找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。
于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不只什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。
回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。
最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。
第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。
“哦，原来如此呀！”
企业里很多人也具有老鼠的心态。
请听一次企业的季度会议：营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。
”研发部门经理B 说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我
们当然没有多少钱。
“这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。
” A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”人力资源经理F 说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！”
大家认为有什么样的解决方案呢？。
模拟卷小老鼠引发的绩效管理--浅谈公司的绩效管理
Using the research method of literature, means of observation, behavioral approach, conceptual analysis and the pattern of information-seeking of local and overseas were analyzed and compared, Basic patternstrategies of technology information-seeking小老鼠引發的績效管理--〝淺談公司的績效管理〞三個和尚沒水吃的後續……深夜，三個和尚雖然都渴極了，卻仍然互不理睬。
這時，一只小老鼠神氣活現地跑出來。
它登上燭台，弄倒了蠟燭，燒著了幔布。
哎呀！寺廟著火了！三個和尚沖到寺外，一個下山挑水，一個潑水救火，一個用袈裟撲打，齊心協力，終於撲滅了大火，保住了寺廟！三個和尚累得一屁股坐在地上。
沒想到，小老鼠又竄了出來！這回，他們合力圍住，把小老鼠嚇死了。
三個和尚互相握手慶賀。
從此以後，胖和尚在山下打水，小和尚搖水上山，高和尚把水倒進水缸。
三個和尚分工合作，水缸裡總是滿滿的。
三個和尚沒水吃的原因是沒有“領導”來考核每個人的工作績效，職責不清而互相推卸責任，最後一只惡作劇的老鼠使他們認識到問題的嚴重性，引起了他們對績效的關注——沒有水的嚴重性。
在這種狀況下，對於執行不到位、組織績效差，計劃達成效果不理想是否可以通過績效管理達到目的呢？績效效果比表格形式更重要，績效管理主要有以下幾個目的：1、決定漲薪的幅度2、決定員工的培訓3、決定員工的離職4、考察員工的表現決定晉升5、提高團隊的整體能力對公司來說，提高團隊的整體能力是最關鍵的。
績效管理、績效考核是兩個不同層面的概念。
一般人們認為績效考核是自上而下的事情，評定員工的工作好壞是領導的權利。
對於創業型的公司，應恰當合理地運用績效管理而不是簡單的考核評估。
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案例：三只老鼠与企业的绩效管理
三只老鼠一同去偷油喝。
找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。
于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不只什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。
回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。
最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。
第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。
“哦，原来如此呀！”
企业里很多人也具有老鼠的心态。
请听一次企业的季度会议：营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。
”
研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！”
财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。
”
这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。
”
A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”
人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！”
你们认为有什么样的解决方案呢？。