地产公司战略规划共49页文档
地产集团公司三年战略规划参考资料(地产公司战略规划)
目录公司未来3年（2015－2017）战略规划 (2)（重点关注，需要填写）第一章使命 (2)一、战略愿景 (2)二、公司使命 (2)第二章战略目标 (2)一、集团战略目标 (2)二、城市公司战略主目标 (3)三、3年财务目标规划 (3)四、项目规划情况 (5)五、投资目标 (6)六、发展问题提示 (6)第三章区域投资布局 (7)一、区域投资布局原则 (7)二、区域主要城市的战略定位 (7)三、区域投资布局 (7)第四章战略路线 (8)一、快速滚动开发 (8)二、多元化及时融资 (8)三、多元化运作战略 (9)公司未来3年（2015－2017）战略规划第一章使命一、战略愿景企业的愿景是企业发展的源动力，也是企业发展过程中最根本的内涵。
北京公司将秉承集团愿景，做（）。
战略愿景中，“最有价值”分别体现在股东、客户、员工和社会四个层面。
●对于股东而言，我们在保持持续稳定的利润增长同时，不因股本扩张造成利润摊薄，并且保证适当的分红比例；●对客户，我们不但要向客户提供“金地”知名品牌下的优质产品，而且要提供高品质的售后服务；●对员工，要为其提供良好的发展机会和优质的发展平台。
在强调公司价值的同时关注个人价值的提升和实现；●遵守市场规则，勇于承担社会责任，响应中央关于“落实科学发展观，构建社会主义和谐社会”的口号。
国际化内涵体现在三个方面：资本国际化、人才国际化和标准国际化。
二、公司使命公司的使命，是（）。
第二章战略目标一、集团战略目标➢净利润（）年增长（）倍，（）年翻（）番➢销售收入（）年翻（）番，( )年增长( )倍2012 2013 2014投资额（亿元）8 22 65净利润（亿元） 4.2 5.86 7.87 权益销售额（亿元）47 64 79销售面积（万平方米）81 102 143 净资产（亿元）39 42 58总资产（亿元）99 110 146二、公司战略主目标公司的战略发展目标，是通过( )年的发展，成为( )。
房地产业务发展战略规划(一)2024
房地产业务发展战略规划（一）引言概述：房地产业务发展战略规划是房地产企业取得持续发展和竞争优势的重要手段。
本文将从市场分析、产品创新、渠道拓展、人才培养和资金管理五个大点阐述房地产业务发展战略规划的关键要素，以指导企业在未来的发展中取得成功。
正文：一、市场分析1.调研市场需求：了解当地房地产市场的需求状况，包括不同群体的购房需求、购房能力等。
2.竞争对手分析：对竞争对手的产品特点、价格策略、品牌影响力等进行全面分析，为企业决策提供依据。
3.市场规模评估：通过市场调研和数据分析，对未来一定期限内市场的发展规模进行评估，为企业制定合理目标提供参考。
二、产品创新1.顾客需求分析：通过市场调研和客户反馈，深入了解客户需求，重点关注客户关注的产品特点、性价比、功能等方面。
2.产品差异化：根据前期调研结果，挖掘产品特色，并巧妙运用差异化设计，使产品在市场中脱颖而出。
3.技术创新：关注行业的最新技术和趋势，将技术创新引入产品研发过程，提高产品竞争力。
三、渠道拓展1.渠道调研：了解当地房地产行业的渠道特点和结构，选择适合企业的渠道布局策略。
2.渠道合作：与房地产中介、代理商等建立合作关系，扩大产品的销售渠道，提高销售效益。
3.在线销售平台：积极拓展线上销售渠道，建设自己的官方网站和电商平台，提高产品曝光度和销售额。
四、人才培养1.人才需求分析：根据公司发展战略，明确人才需求岗位和能力要求，为招聘和培养人才提供目标和依据。
2.培养与引进相结合：注重培养内部人才的同时，也要及时引进行业精英，增加公司的管理水平和专业能力。
3.激励机制和培训计划：建立激励机制，设立培训计划，吸引、留住和发展优秀的人才，提高整体人才素质。
五、资金管理1.资金需求评估：根据企业发展规模和战略布局，评估未来一定期间所需的资金规模，并提前做好资金筹划。
2.优化债务结构：合理选择债务资金来源，降低企业的财务风险，确保良好的债务结构和偿债能力。
3.资金利用效率：提高资金使用效率，加强资金的收益管理和风险控制，确保资金能够得到最大化的利用。
房地产行业战略发展规划
房地产行业战略发展规划目录第一章宏观政策环境分析一、宏观环境二、房地产政策三、房地产业走向第二章房地产业结构分析一、房地产业消费市场（买方）分析二、房地产业替代产品分析三、房地产业价值链分析四、房地产业SWOT分析第三章房地产业总体发展思路一、标准化生产二、专业化管理三、资本化经营四、合作化开发五、品牌化发展六、电子商务的分化整合第四章未来房地产业发展趋势一、整合发展模式二、进入移动互联网整体销售模式三、便民服务网络综合管理模式2002-2012过去的10年是房地产行业发展黄金十年，随着行业规模的不断扩大，房地产成为我国最重要的支柱产业之一。
地产业务的发展也经历了从单项目到多项目，从项目运营向片区运营再回归项目运营的发展，虽积累了一定的开发经验，也树立了较有知名度的地产品牌，但也因房地产事业部的战略方向不明确而走过了曲折的道路。
随着房地产调控的深入，行业环境对企业发展提出了新的挑战，使得我们的企业不得不进行反思，什么样的发展路径适合企业的发展。
因此，通过对外部环境和内部条件的全面估量和分析，从企业发展的全局出发而做出的较长时期的总体性的谋划和活动纲领势在必行。
发展战略是企业发展道路上的指路明灯，清晰的发展战略将对未来公司的各项工作提供积极的促进和导向作用，最终目标还是为实现企业的经济效益。
第一章宏观政策环境分析一、宏观环境1、经济增速放缓不可避免，调结构更加重要过去三十年经济高速增长难以持续，放缓不可避免过去三十年间，我国经济增速普遍在10%以上，受国内外环境和自然规律影响，未来中国经济增速的放缓不可避免。
IMF、中国社科院等机构对未来5-10 年我国GDP增长率的预测普遍在8-9%之间，表明中国经济增速放缓已成各界普遍共识。
从中央规划来看，近期在北京召开的会议的提出确保到2020年实现全面建成小康社会，实现国内生产总值比2010年翻一番的目标。
从2012年到2020 年按八年时间计算，年均增长7.18%即可达到目标。
房地产发展规划房地产集团的战略目标
房地产发展规划房地产集团的战略目标第三章房地产集团战略规划二、房地产集团的战略目标1 战略指导思想房地产集团战略指导思想：以投资最大化为指导，以进入行业500强为目标，以“一主两翼”型投资格局为导向，以全面提升企业核心竞争力为动力，推动房地产集团健康、快速、持续的发展。
房地产集团战略指导思想具备以下含义：投资理念：投资价值最大化。
房地产集团战略根本出发点是以投资价值最大化，从而实现股东利益最大化；在未来的产业选择及业务组合的战略制定中，必须以此作为基本原则。
投资价值并不单指投资回报，企业发展必须考虑短期利益同长期利益的相结合，追求总体回报的最大化而非单一的财务收益最大化。
战略目标：中国房地产业500强。
实现收入70亿利润11亿的财务目标，进入500强不是企业的终极目的，而是为了激励企业发展，制定经营战略而设定的总目标。
业务架构:“一主两翼”型投资格局。
随着集体一系列经营性资产的产生，业务定位进入到“房地产开发为主，汽车制造与现代传媒为并行”的“一主两翼”型格局。
逐步实现房地产开发业务、资产经营业务、基础设施投资业务三个方面的业务组合，在分散风险的同时建立持续发展能力。
工作重点：全面提升企业核心竞争力。
通过时间，全面提升房地产集体在投资决策、项目策划、规划设计、工程管理、资本运作、人力资源方面的能力。
形成高效、强有力的投资决策能力；产品研发能力、项目策划和项目管理能力等达到行业领先水平，形成初步完善的产品体系；具备高效的资本运作能力；形成行业优秀人力资源的高地。
2 集团未来三年的战略目标房地产集团未来战略目标是：成为以房地产为核心主业的企业集团，进入中国房地产500强。
要实现如上的战略目标，结合房地产行业以及房地产集团的发展趋势保守估计，房地产业务在应实现利润总额11亿元，收入约70亿元。
进入500强不少企业终极目的，而是为了激励企业发展，制定经营战略而设定的总目标，它具有全局性、长远性、竞争性、纲领性四个特性。
最新地产企业战略规划
地产企业战略规划地产公司企业战略规划１、可选的ＳＴ战略方案（Ｐ）表威胁优势S1、持有较多现金；S2、09年工厂化生产开始产生效果,；S3、品牌优势；S4、管理技术成熟；S5、企业竞争力强，市场占有份额大T1、早年拍有较多高价地，这些项目可能没有收益；T2、受整体形势影响，产品销售率较低，可能影响其经营现金流；T3、率先降价清理库存的行动将导致毛利率降低；T4、生产成本的增加以及部分地区房地产销售高峰的回落P1、及时把握市场机遇，对投资方向作出适时调整（T1、T4-S1）P2、加大宣传力度，提高产品服务质量，吸引更多潜在消费群体（T2、T4-S1、S3）P3、扩大营销规模，加强企业内部管理提高市场占有率（T3-S2、S4、S5）２、万科公司战略定位（一）战略定位根据SWOT矩阵分析，可以看出万科集团应采用ST战略。
我们认为万科集团所采取的战略定位为：依托集团较高的内部管理水平和房地产行业的开发经验，结合房地产，采取渗透整合战略，提升房地产行业竞争力，合理规避风险；同时以资本运作方式，不断培育集团高成长性的优势产业，并借为上市的优势，充分发挥万科集团的融资平台，在3—5年内巩固万科集团在中国房产市场的优势地位。
（二）战略重点根据万科集团未来3—5年的发展战略定位，其战略重点为：“增加新的但与原业务相关的产品或服务，把产品进一步集中到住宅开发上，在地区上更加明确。
在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产相关的多元业务。
”（三）战略建议随着住宅行业不断凸显出制造业特性，精确把握客户需求变得日益重要。
只有更精确把握客户需求，才能更有效地分配建造成本，才能使公司产品的价值在市场中获得更充分的认可。
这也是万科集团由规模速度型增长转向质量效益型增长的最重要努力方向之一。
同时集团应进一步展开成本优化措施，加强标准化规范手段，深入开展成本对标，提高集中采购度水平，以充分发挥规模优势。
房地产业务发展战略规划
房地产业务发展战略规划一、战略愿景：创造健康生活，成为高效整合资源，持久卓越的开发高品质物业的房企！二、战略定位的核心思想：追求专业、品质、稳健和创新。
三、业务战略和战略协同：（一）房地产业务战略：1、战略定位：（1）5年内属于能力积累期，整体的战略定位是快速高效滚动发展，扩大规模，追求资金的高效运用，因此重点考察资金的投资收益率；长期持有稳定性收益不是现在的战略定位；5年内以短期盈利性项目（住宅）为先导，尽快完成创业资金积累；在核心发展区域，成为一家有影响力的专业化的提供高品质房地产产品的房地产公司，塑造“绿色、健康住宅”的品牌形象，通过优质的产品赢得客户的满意；积极进行经济发达和资源集中的区域市场的拓展和延伸；以制度建设为纲，以企业文化建设为要，以人才战略为保证，在最短时间、最大程度上做大做强企业整体业务；（2）5年以上，逐步发展成为兼具投资与开发属性的企业，采取灵活多样的投资与管理方式，结合固定收益投资项目的开发，适当时机推出组合投资管理方式，进行非现场资产管理与现场项目管理的组合投资与管理。
既在现场层面上管理具体项目，也在资产层面上管理“管理者”。
2、业务实施专业化、差别化和区域化三大战略：（1）专业化战略集中于住宅市场中的中高端房产产品,就像星河湾和保利地产一样。
理由如下：一；下一届政府换届在即，新政府会把廉租房建设作为政治稳定的考量，所以低端产品的压力会加大。
二；做中高端产品的资金需求和市场周期比较大，相对竞争较小。
三；中高端市场的市场敏感度也较小，每次宏观调控和危机都会使中高端产品逆市上涨，这既是市场本身所致也是中国国情的具体反应。
在做精传统住宅项目的同时，握市场机会，投资包括会展、商铺、写字楼等公建项目，适时有选择地培育商业地产，控制合适比重，选择战略合作伙伴，中短期内销售给机构投资者。
5年内公建项目战略定位为：适当开发+中短期销售；（2）差别化战略追求卓越的产品功能、产品质量和物业服务，建立高品质和优质服务，建立产品自身的竞争优势。
房地产战略规划
核心领导团队凝聚力强，高管个人能力也比较优秀 培养了一批核心团队，员工普遍对企业的认同感较强
已形成全国领先的片区规划及开发能力 对城市规划、产业功能的理解以及对政府思路的把握，有利于公司在异地开拓大型综合地产项目
随著&&&片区开发目标的逐渐完成，&&&公司正面临走出片区、放眼全国的重要转型阶段
满足华融总部战略的要求
股东的要求，特别是控股股东对其战略定位
赢得资本市场的认可
机构投资者对其回报的持续稳定增长的期望 赢得资本市场的综合评价
目录
&&&控股公司的成长历程与战略要求 &&&控股公司面临的行业环境 &&&控股公司发展战略 &&&战略的挑战、风险 &&&战略执行的近期举措(参考建议)
可以以较优惠的价格提供后续运营管理辅助提升服务
核心能力的发展是持续性的，需要时间积累，&&&期望能在后续的项目中协助&&&持续提升运营能力
对于核心能力的构建希望能有所新的帮助
观点体现在本报告中，行业分析的具体内容在本报告的附件中阐述
内部讨论与整理
希望对目前&&&要做的具体事情列出先后顺序
回应的结果
&&&开展的工作
人口数量/结构 人均消费水平 城市规模及布局 商业业态创新
城市工业特点、地位及结构 城市规划布局
增量开发 存量交易 销售为主，周期短
增量开发、存量改造 销售、租赁以及经营管理等可选择方式多 资金需求较大
某房地产公司发展战略规划书
建设成本
包括设计、施工、材料等费用，根据项目规 划和工程进度安排进行预测。
其他成本
包括管理费用、税费等其他支出。
资金筹措与使用计划
01
自有资金
公司自有资金用于前期投资和项目 启动。
股权融资
通过引入战略投资者或发行股票等 方式筹集资金。
03
02
银行贷款
根据项目规模和公司信用状况，向 银行申请贷款。
其他融资方式
市场细分
根据地理位置、物业类型、价格区间 等因素，将市场细分为不同的子市场 ，以便更有针对性地开展业务。
竞争对手分析
竞争对手类型
识别不同类型的竞争对手，包括现有企业、潜在进入者、替代品和供应商。
竞争对手策略与优势
分析竞争对手的市场定位、产品策略、价格策略等，以了解其竞争优势和劣势 。
消费者需求分析
绩效管理与激励机制
绩效管理体系
建立科学的绩效管理体系，制定 合理的考核指标和评价标准，确 保绩效管理的公平、公正和有效
性。
激励机制
设计多元化的激励机制，包括薪酬 、奖金、晋升、股权等，激发员工 的积极性和创造力。
员工满意度调查
定期开展员工满意度调查，了解员 工对公司和工作的满意度，及时调 整管理策略和措施。
人力资源风险
关键人才的流失或团队的不稳定可能影响公司的运营效率。
供应链风险
供应链中的问题，如原材料短缺、供应商破产等，可能影响项目的进度和成本。
06
组织与人力资源规划
组织架构调整与优化
组织架构调整
根据公司战略发展需要， 对现有组织架构进行调整 ，以提高管理效率和决策 速度。
部门职责明确
明确各部门职责，避免职 能重叠和交叉，确保各部 门之间协同高效工作。
某全国知名房地产企业战略规划
经过几年发展，XX房产在国内地产业已取得领先地位，已成为全 国大型房地产企业之一，并入选“2004中国香港上市公司10强” 和独家提供技术支持的“2004中国蓝筹地产”
金融政策
2004年初，人民银行进一 步收紧货币政策，对货币 信贷总量及结构进行调控， 并对钢铁、电解铝、水泥 等“过热”行业的贷款控 制
产业政策
央行121文件的出台和国务 院4.27通知的发布，增加了 对房地产贷款的限制和项 目资本金比例的要求，大 大增加了目前房地产企业 的资金压力
土地政策
国家加强了土地开发及交 易的调控,明确指出经营性 用地必须实行招拍挂方式 进行出让，同时对开始末 建立土地储备中心，极大 影响房地产土地供给
公司开发的项目目前主要集中在北京，项目涉及中高档住宅、甲 级写字楼和高档商业物业，并有计划地将部分酒店、商场等作为 投资型物业长期持有
•除目前在建项目外，公司在北京各热点区域都拥有充足 优质的土地储备，并凭借丰富开发经验、规模经营优势、 独特营销策略及强大营销网络，不断推出精品物业，引领 行业先风。
我国房地产行业具有良好 的成长性，在未来的20年 内将有着持续稳定的发展 房地产的需求在稳步增长
居民收入增加
从国外数据来看，人均
城市化进程
世界平均人口比例为50%，
人民生活质量需求
人民对生活质量的提高需
消费结构变化
我国居民消费结构将随生
GDP在7000美元以下时
房地产会保旺盛势头， 而中国人均收入刚刚超 过1000美元，房地产总 量还将快速增长
地产公司战略规划
区域布局战略
运用帕尔迪模式进行全国布局
17
帕尔迪在全美集中于主要经济带进行区域布局
18
新城市进入策略
由北向南从沿海经济圈中心城市辐射周边城市群
用10年左右的时间完成全国基本布局
2008年进入天津，完成环渤海区域中心城市布局， 2009年进入上海、南京基本完成长三角区域中心城市 布局，2010年、2011年从中心城市向板块内其它重要 城市渗透。
北京 天津
成都
重庆
南京 上海
广州 深圳
19
新城市进入标准
同时兼备资源禀赋与政策支持是目标城市选择的核心标准
资源禀赋
• 历史文化（重商主义的积淀） • 自然资源 • 交通运输 • 城市新移民
政策支持
• 政治地位 • 国家特殊政策扶持 • 直属垄断企业直接投入 • 国债使用
目标 城市
20
业态布局战略
9
2011年公司净利润超过30亿元
2011年签约口径利润超过30亿，结算口径利润超过20亿
45
预算
40
规划
38.91
35
30
26.84
25
亿元
20
15
10
5.84
5
2.48
10.22 3.16
15.09 13.32
17.86 11.56
16.06
20.46
签约利润 结算利润
0
2006
2007
2008
持有型商业整体发展原则： 选择性保留租金价值高或租金增长快的商业物业。未来5年集团范围内按不超过年开发销售 型物业15%（以后根据公司规模可以逐渐增加）的比例发展持有型商业物业，住宅车库一 定销售或配售，以优化资产结构和为未来收入结构安排做准备。 商业项目选择原则：组织能力、现金流量、开发节奏和团队迅速取得成功
地产集团公司战略规划(五年发展规划书)
目录第一部分公司外部发展环境分析 (4)第一章区域市场宏观经济分析 (4)一、环渤海经济区的发展机遇 (4)二、区域主要城市经济发展环境 (11)第二章区域房地产市场分析 (18)一、环渤海区域房地产市场发展状况 (18)二、区域房地产市场分析 (19)第三章区域市场主要竞争对手分析 (31)一、 (31)二、天津 (33)三、济南 (35)四、太原 (35)第二部分公司内部发展现状 (37)第一章公司近年发展状况 (37)第二章公司当前的市场地位 (37)第三章公司经营能力与管理能力剖析 (38)一、项目开发与储备 (38)二、公司财务状况 (38)第四章公司经营调度情况 (38)第五章公司人力资源培养状况 (39)一、组织架构 (39)二、人力资源状况 (39)三、绩效考核及薪酬情况 (40)四、人力资源能力存在问题 (40)第三部分公司SWOT分析 (42)第一章发展优势 (42)第二章发展劣势 (42)第三章发展机会 (42)第四章发展威胁 (42)第四部分公司未来5年（2006－2010）战略规划 (43)第一章使命 (43)一、战略愿景 (43)二、公司使命 (43)第二章战略目标 (44)一、集团战略目标 (44)二、公司战略主目标 (44)三、5年财务目标规划 (44)四、项目规划情况 (47)五、投资目标 (49)六、发展问题提示 (49)第三章区域投资布局 (50)一、区域投资布局原则 (50)二、区域主要城市的战略定位 (50)三、区域投资布局 (50)第四章战略路线 (51)一、快速滚动开发 (51)二、多元化及时融资 (51)三、多元化运作战略 (52)第五章新战略的思考 (52)一、一级开发 (52)二、并购 (53)第四部分战略支撑体系 (54)第一章开发能力提升计划 (54)一、设计能力提升计划 (54)二、工程能力提升计划 (55)三、营销能力提升计划 (56)第二章经营管理能力提升计划 (59)一、土地拓展提升计划 (59)二、效率提升计划 (62)三、营运调度提升计划 (63)第三章人力资源规划 (63)一、团队建设 (63)二、公司整体能力提升思路探讨 (66)第一部分公司外部发展环境分析第一章区域市场宏观经济分析一、环渤海经济区的发展机遇1、发展概况环渤海地区包括、天津、辽宁、河北、山西、山东和内蒙古中部地区(区)二市，陆域面积112万平方公里，2.4亿人口。
某地产公司五年发展战略规划
绩效评估与激励机制
绩效评估体系
建立科学的绩效评估体系，对各部门和员工 进行定期评估。
培训与发展
为员工提供培训和发展机会，促进个人职业 发展。
激励机制
设计合理的薪酬体系和奖励机制，激发员工 的积极性和创造力。
企业文化建设
培育积极向上的企业文化，增强员工归属感 和凝聚力。
03
02
组织架构调整
根据公司发展战略，优化组织架构 ，提高运营效率。
人才培养计划
建立人才培养体系，提升员工的专 业素质和综合能力。
04
04 实施策略与保障措施
资源整合与配置
土地资源获取
通过市场调研和战略合作，获取适合公司发 展的土地资源。
资金筹措
建立多元化的融资渠道，包括银行贷款、股 权融资和债券发行等。
团队优势
公司拥有一支专业、经验丰富 的管理团队和员工队伍，具有 较强的执行力和创新能力。
财务优势
公司拥有稳健的财务状况和良 好的融资能力，能够为项目的 开发和运营提供充足的资金支
持。
劣势分析
产品线不够丰富
公司的产品线相对单一，难以满足不同客户 的需求。
服务品质有待提高
公司的服务品质有待提升，需要加强客户服 务和售后服务的力度。
实现可持续发展
引领行业变革
战略规划有助于公司实现可持续发展，确 保长期稳定增长，为股东和员工创造更多 价值。
通过战略规划和实施，某地产公司可以发 挥自身优势和影响力，推动行业变革和进 步。
02 公司现状分析
优势分析
品牌优势
公司拥有较高的品牌知名度和 美誉度，在市场上建立了良好
的口碑。
资源优势
XX房地产置业公司发展战略规划方案
XX房地产置业公司发展战略规划方案目录序 (3)一、企业内部管理诊断和外部形势分析报告 (4)（一）、企业内部管理诊断 (4)1、三类问题的影响和作用 (4)2、企业职能的影响和作用诊断 (8)（二）、企业外部形势分析 (12)1、PEST分析 (13)2、五种力量模型分析 (18)（三）、小结 (21)1、内部管理诊断结果 (21)2、外部环境分析结果 (21)3、本节小结 (22)二、企业发展战略规划 (23)（一）、战略规划选择与制定 (23)1、战略问题的提出 (24)2、SWOT分析 (25)3、价值链分析 (32)4、资源能力评价 (34)5、核心竞争力分析 (45)6、战略方向与目标制定 (47)（二）、职能战略规划 (50)1、人力资源与组织运营战略规划 (51)2、土地资源战略规划 (61)3、市场营销战略规划 (62)4、财务及融资战略规划 (66)5、品牌与企业文化战略规划 (67)三、后记 (72)序接受伊旗XX房地置业有限责任公司管理层的委托，自2008年1月起与企业全体员工共同制定公司《2008年—2012年发展战略规划》。
本规划主要包括“企业内部管理诊断和外部形势分析报告”及“发展战略规划”两大部分内容。
通过访谈、问卷、观察及将收集到的资料进行整理、汇总，对企业的内外部情况有了细致的了解，在此基础上进行分析并得出初步判断，就成为企业内部管理诊断和外部形势分析报告的主要内容。
对报告结果进一步分析，从中总结出比较清晰的发展脉络之后，提出企业发展战略思路。
在进一步细化公司发展战略的基础上，提出职能子战略，主要包括以人力资源为核心的企业管理体系战略规划、土地资源战略规划、市场营销战略规划、财务及融资战略规划、品牌与企业文化战略规划五个部分。
本方案参考了收集到的以下资料：1、XX公司员工问卷调查（发放44份，回收有效问卷42份，回收有效率95.5%，问卷有效）；2、与高层、中层、基层共计18位员工的访谈及录音；3、XX公司简介（2007年版）4、各部门提供的简单的管理规章制度、流程等。
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复合增长率39%
1770
1240
880 690 470
2019
2019
2009
2019
2019
说明：
公司发展所需人力资源按以下方式估算：新公司人数的增长测算按第一年 60人，第二年130人，第三年达到持续稳定发展所需的 的210人。
11
公司战略
公司战略的关键在于回答： 为实现公司的持续增长，公司应如何进行
城市内的业态平衡
在同一城市内不同业态产品有不同的市场周期，多业态开发可使地区 公司在不同业态产品间平衡收入，实现持续稳定的发展，使每一个进入 的城市都能成为稳固的根据地
2019年
独立别墅
√
联排别墅
√
花园洋房
√
高层公寓
×
商业物业
×
2019年
独立别墅
×
联排别墅
√
花园洋房
×
高层公寓
√
商业物业
√
23
商业物业发展思路
公司签约收入将在2019年迈过100亿大关 2019年签约收入将超过260亿，结算收入超过180亿
300
预算
250
规划
261
200
亿元 150
100
185 174
148
146
127 110
88 75
签约收入 结算收入
50
34
38
21
0
2019
2019
2019
2009
2019
2019
说明：
2019-2019年结算口径数据取自06年财务预算，2019-2019年签约收入按年均增长 40%的速度规划。
9
2019年公司净利润超过30亿元
2019年签约口径利润超过30亿，结算口径利润超过20亿
45
预算
40
规划
38.91
35
30
26.84
25
亿元
20
15
10
5.84
5
2.48
10.22 3.16
15.09 13.32
17.86 11.56
16.06
20.46
签约利润 结算利润
0
2019
2019
2019
16
区域布局战略
运用帕尔迪模式进行全国布局
17
帕尔迪在全美集中于主要经济带进行区域布局
18
新城市进入策略
由北向南从沿海经济圈中心城市辐射周边城市群
用10年左右的时间完成全国基本布局
2019年进入天津，完成环渤海区域中心城市布局， 2009年进入上海、南京基本完成长三角区域中心城市 布局，2019年、2019年从中心城市向板块内其它重要 城市渗透。
领先企业多区域布局发展模式
– 地域大且区域发展不平衡、土地市 场化供给、以独立住宅为主、产业 化程度高、劳动力成本高
–
+
地域
14
公司战略整体思路
运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产 品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险
在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局实现 领先业务规模
在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优先于 新城市进入
42.27%
53.51%
61.32%
0.00%
北辰实业
雅居乐 中国海外
万科 华润置地 合生创展
金地 招商地产 上海置业
复地
富力 首创置业
数据来源：IBES分析师预测数据库，截止至2019年1月22日的更新数据。 4
领先企业规模与增速并升
规模最大的5家上市公司预计06年平均销售收入超过100亿，达到百亿前0305年的复合增长率为36%，达到百亿后06-08年的复合增长率将上升到40%
北京 天津
成都
重庆
南京 上海
广州 深圳
19
新城市进入标准
同时兼备资源禀赋与政策支持是目标城市选择的核心标准
资源禀赋
• 历史文化（重商主义的积淀） • 自然资源 • 交通运输 • 城市新移民
政策支持
• 政治地位 • 国家特殊政策扶持 • 直属垄断企业直接投入 • 国债使用
目标 城市
20
态布局战略
区域布局 业态布局 集分权控制
13
中国市场领先企业的终局判断
业态
+
城邦型经济体
领先企业多业态布局发展模式
地域小、土地稀缺、由政府集中供 给且不均衡
中国
领先企业终局特征： 在单一城市内多业态布局 在全国范围内多区域布局
地域大且区域发展不平衡、土地政 府供给且不均衡、产业化程度低、 劳动力成本低
大陆型经济体
0.6 0.5
0.4 0.3
0.2 4,403
0.1
54.11%
25,000
46.73%
40.01% 14,071
20,309
20,000
41.12% 15,000
18.82% 4,751
6,969
10,118
10,000 5,000
平均收入 平均增长
0 2019
2019
2019
2019
2019
0 2019
数据来源：IBES分析师预测数据库，截止至2019年1月22日的更新数据。 5
上市房地产企业已进入快速增长期
6
龙湖必须把握住行业发展节奏快速成长 否则将被边缘化
7
2019-2019年公司发展目标
到2019年： 净利润达到30亿元 签约收入超过260亿元 基本完成环渤海和长三角中心城市布局
8
2019-2019年公司收入的年均增速将达到50%
在每一个进入的城市成为新鸿基
21
在每一个进入的城市成为新鸿基
在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2 集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局 可售物业数量维持在高水平并快速周转（尤其是城市化的前期和中期） 适时发展具高升值潜力的地标性投资物业
独立 别墅
高层 公寓
联排 花园 别墅 洋房
商业物业
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持有型商业整体发展原则： 选择性保留租金价值高或租金增长快的商业物业。未来5年集团范围内按不超过年开发销售 型物业15%（以后根据公司规模可以逐渐增加）的比例发展持有型商业物业，住宅车库一 定销售或配售，以优化资产结构和为未来收入结构安排做准备。 商业项目选择原则：组织能力、现金流量、开发节奏和团队迅速取得成功
内容
公司发展目标 公司战略 业务战略
2
公司发展目标
上市房地产企业正在快速成长
2019年上市房地产企业平均销售增长率预计将达到54%
250.00% 200.00%
210.68%
150.00%
100.00%
84.45%
99.74% 101.33%
50.00%
12.40%
25.23%
35.89% 35.96% 38.02%
2009
2019
2019
说明：
2019-20191年结算口径数据取自06年财务预算，2019-2019年签约口径净利润按 12.5%的06-09年平均签约口径净利润率计算。
10
2019年公司员工人数达到1700人
2000 1800 1600 1400 1200
亿元1000
800 600 400 200
15
龙湖持续成长之路
公司在总结多业态开发经验的基础上，将进入快 速区域扩张的新阶段
单业态单 项目串联
单业态多 项目并联
多业态多 项目并联
异地扩张经 验积累
有组织 异地扩张
有组织有支
持地第一轮 快速扩张
2019-2019 2019-2019 2019-2019 2019-2019 2019-2019 2009-2019