延迟策略经典案例
延迟策略
和通用、福特、戴姆勒克莱斯勒等 公司主打大众型汽车不同，宝马出 产的汽车中绝大多数都是根据顾客 个性化要求进行定制的，例如新车 型X5 SUV (运动型多功能车)给车 主提供了8种车体结构、12 种颜色、 19 个发动机型号和其他60多个个 性化要求可供选择，2002 年7月， 宝马开始采用接受顾客个性化定单， 接单后10天内交货的拉式供应链模 式。
得以分开。
戴尔延迟的策略 1、要求供应商提供的零部件必 须模块化、标准化，以此满足最 终装配的需要。 2、最终装配过程延迟到接到客户 订单后进行，满足客户的个性 化需求。
戴尔延迟策略的过程
供应商提供 标准化零部 件
戴尔建立的供应 商库存仓库，在 戴尔的组装厂附 近
在接到客户 订单后进行 组装
将组装好的个 性化电脑送至 客户手中
戴尔延迟策略的特点
采用 “供应商库存在制造工厂 集中管理”的方法 在自己的组装厂附近建了一个相当大的仓库，并要求所有供应商在这个仓库中 建立自己的库存。这就不用戴尔本身在零部件的标准化上花费过多的精力。还 可以减少库存。 与供应商共享需求与生产信息 来帮助供应商更好地计划他们的生产和库存。唯有如此，才能减小“牛鞭 效应”，实现风险分担和资源共享，减少法律争议，提高快速反应能力
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戴尔延迟策略的特点
及时了解客户 需求和潜在需求 延迟制造使戴尔能够在接到顾客订单以后进行最终个性化装配，促使戴尔即时了 解顾客需求和潜在需求，以及将顾客需求快速转变成产品和最终零部件的特性， 并将这些需求信息给供应商们共享，以便即时进行采购和组装生产。
关键放在 处理和众多供应商的关系 在这一点上，戴尔减少了供应商的数量，其95%的零部件及原材料由5O家供 应商提供，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家 供应商
案例-生产延迟策略
一个月的海 运时间，导 致大量的安 全库存
二、存在的问题
1.分销中心成为有大量安全库存的库存点。
惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。 这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生
产（Make-To-Stock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分 销中心成为有大量安全库存的库存点。
安全库存周期减少为5周 从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元 的存储费用。
提高了对需求变化的适应性
除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求 预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误， 可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。
由于通用打印机的价格低于同类客户化产品，从而又进一步节省了运输、 关税等项费用。
（1）温哥华惠普公司
完成主要的生产制造过程，包括印刷电路板组装与测试（PCAT， Printed Circuit Board Assembly andTest）和总机装配（FAT，Final Assembly And Test）。
PCAT过程中，电子组件（诸如ASICs、ROM和粗印刷电路板） 组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；FAT过程中，电动机、电缆、 塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试。其中 的各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。
3. 产品的运输时间过长。
需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导 致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太 地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。
延迟策略在物流供应链中的应用
延迟策略在物流供应链中的应用随着全球化的发展和电子商务的兴起，物流供应链管理成为企业竞争的关键因素之一。
为了提高物流效率和降低成本，许多企业开始采用延迟策略来优化物流供应链。
延迟策略是指将产品的制造、装配和分配的时间推迟到最后可能的时间点，以减少存货成本和仓储费用。
本文将探讨延迟策略在物流供应链中的应用，并分析其优点和局限性。
延迟策略的应用主要体现在产品制造和订单处理环节。
在产品制造方面，延迟策略可以通过推迟产品的装配和包装时间，以适应市场需求的变化。
例如，一些企业会将半成品存放在中央仓库，根据订单的实际需求进行装配和包装。
这样一来，企业就可以根据实际订单量来调整产能，避免过度生产和库存积压，从而降低存货成本和仓储费用。
在订单处理方面，延迟策略可以通过推迟订单的处理时间来减少库存。
一些企业会将订单收集起来，然后集中处理，以减少处理订单的频率和成本。
此外，企业还可以通过与供应商建立紧密的合作关系，共享订单信息和库存数据，以实现订单的集中处理和库存的最小化。
这样一来，企业就可以减少库存持有成本和订单处理成本，提高物流效率。
延迟策略在物流供应链中的应用具有许多优点。
首先，延迟策略可以降低存货成本和仓储费用。
通过推迟产品的制造和订单的处理，企业可以减少存货积压和过度生产，从而降低存货成本和仓储费用。
其次，延迟策略可以提高物流效率。
通过与供应商建立紧密的合作关系，共享订单信息和库存数据，企业可以实现订单的集中处理和库存的最小化，从而提高物流效率。
此外，延迟策略还可以提高客户满意度。
通过根据实际订单需求进行生产和物流配送，企业可以更好地满足客户的需求，提高客户满意度。
然而，延迟策略在物流供应链中也存在一些局限性。
首先，延迟策略需要企业与供应商之间的密切合作和信息共享。
如果供应商不愿意合作或信息共享不畅，就无法实现延迟策略的应用。
其次，延迟策略可能增加供应链的不确定性。
由于产品的制造和订单的处理被推迟到最后可能的时间点，供应链的响应时间变长，容易受到外部环境的影响，增加供应链的不确定性。
朗讯公司供应链案例-延迟策略66页PPT文档
Opportunity
2019 Saudi Arabia
Many digital switches need to be replaced Y2K compliant
Millions of dollars Significant additional business
5ESS Digital Switch → 23-25 weeks Tres Cantos(Spain) → Insufficient Capacity Oklahoma City(US) → Different engineering system
Overcome capacity constraints Improve delivery time
Opportunity
2019 Saudi Arabia
Many digital switches need to be replaced Y2K compliant
Millions of dollars Significant additional business
Monopoly Position in America and Canada
History of Lucent
1877 Bell Telephone Company 1880 AT&T Long Line 1885 AT&T(America Telephone and Telegraph Company) 1899 America Bell/Bell System → AT&T
Content
3 Opportunity 7 History of Lucent 26 5ESS Digital Switch 31 The Original Process 34 Lucent’s Manufacturing 38 Problems 43 Postponement 47 Relieving Constraints 57 Provisioning and Parallel Processing 59 Organizational Issues 62 Results and ConArabia
延迟策略在供应链管理中的应用
产能不足
由于生产能力有限，无法满足市场需求，影响延迟策略的实施效 果。
生产计划不灵活
由于生产计划不灵活，无法适应市场需求的变化，影响延迟策略的 实施效果。
缺乏有效的生产协调机制
由于缺乏有效的生产协调机制，导致生产计划与实际生产存在较大 差异，影响延迟策略的实施效果。
解决方案：建立敏捷的供应链
提高供应链的透明性
延迟策略通过将产品生产与配送的决策点从集中式、大 规模生产转变为分布式、按需生产，以实现更快速、更 灵活的响应市场需求。
延迟策略的分类
基于时间的延迟
将产品的生产和配送推迟到接到订单后进行，以实现按 需生产。
基于形式的延迟
将产品的最终组装和配送推迟到接到订单后进行，以实 现按需组装。
延迟策略的优势
挑战：需求的不确定性
需求预测不准确
01
由于市场需求的不确定性，导致预测不准确，影响延迟策略的
实施。
需求波动大
02
由于市场需求的波动性较大，导致库存积压或缺货现象，影响
延迟策略的实施效果。
缺乏有效的需求管理
03
由于缺乏有效的需求管理，无法及时掌握客户需求变化，影响
延迟策略的实施效果。
挑战：生产能力的限制
生产计划与控制策略
总结词
高效的生产计划与控制策略是实施延迟 策略的必要条件。
VS
详细描述
生产计划与控制策略是指对生产计划、生 产进度和生产质量控制等进行管理和控制 的过程。实施延迟策略需要建立高效的生 产计划与控制策略，包括灵活安排生产计 划、快速调整生产进度和严格控制产品质 量等，以确保生产过程的及时性和稳定性 ，满足市场需求的同时降低生产成本。
01 客户需求预测
商务谈判中的拖延战术
商务谈判中的拖延战术“争分夺秒”有它的优点，“迟延时刻”也有它的用处。
两个法宝兼备，是谈判人员应有的谈判艺术。
商务谈判中的迟延战术，形式多样，目的也别尽相同。
由于它具有以静制动、少留破绽的特点，所以成为谈判中常用的一种战术手段。
迟延战术按目的分，大致可分以下四种：清除障碍这是较常见的一种目的。
当双方“谈别拢”造成僵局时，有必要把洽谈节奏放慢，看看到底阻碍在什么地点，以便想方法解决。
柯南道尔是《福尔摩斯探案集》的作者，生性固执，在写完探案集第四卷后，执意别肯再写，用实际行动，让笔下的福尔摩斯与罪犯莫里亚蒂教授同坠深谷，“一了百了”了。
柯氏的出版商梅斯是个精明人，知道柯氏不过厌倦了这种通俗文学的写作，关于那个给作者带来过巨大声誉和利益的福尔摩斯，柯氏依然情有独钟的。
于是梅斯一面牢牢抓住版权代理别放，并且舍命作柯氏的工作，别时向他透露福尔摩斯迷们的种种可惜别满之情;并且又许以一具故事一千镑的优厚稿酬。
双管齐下，一年未来果然有了成果，柯南道尔又重新执笔，让福尔摩斯从峡谷里爬了出来，再演出一段段精彩的探案故事。
试想，假如当时梅斯别是给对方一段缓冲时刻，而是心急火燎，别断催逼，估计侦探文学史上将会失去一颗亮丽的巨星。
固然，有的谈判中的阻碍是“隐性”的，往往隐蔽在种种堂而皇之的借口之下，别易被人一下子看破，这就更需要我们先拖一拖，缓一缓，从容处理这种局面。
美国ITT公司闻名谈判专家D·柯尔比曾说过如此一具案例：柯尔比与S公司的谈判已接近尾声。
但是此时对方的态度却忽然强硬起来，对已谈好的协议横加挑剔，提出种种别合理的要求。
柯尔比感到特别困惑，因为对方代表并非那种蛮别说理的人，而协议对双方确信是都有利的，在这种事情下，S公司什么原因还要阻止签约呢?柯尔比理智地建议谈判延期。
之后从各方面收集信息，终于知道了关键所在：对方认ITT占的廉价比己方多多了!价格虽能同意，但心理上别公平的感受却很难同意，导致了协议的搁浅。
供应链延迟策略案例
供应链延迟策略案例
以下是三个供应链延迟策略案例：
1. 菜鸟网络：在物流峰值期间开展预拆包服务。
为了加速处理大量的包裹，菜鸟网络采用了预拆包服务。
通过提前在快递集散中心开展包裹拆包工作，可以让快递员在到货后直接拿到已拆包的包裹，从而大大减少了快递员取货时间和等待时间。
这不仅提高了快递员的效率，还能够缩短顾客等待快递的时间，提高了供应链的效率。
2. 宝洁公司：改变生产流程，降低缺货风险。
传统的生产流程常常是按照固定的订单数量对产品进行生产，但这种方式会使得库存量过高，造成货物积压和浪费。
宝洁公司采用了一种名为“敏捷生产”的生产流程，通过不断调整生产量和订单量的比例，使得库存量可以控制在一个合理的水平，从而有效降低了商品的缺货风险。
这种策略可以在短时间内响应市场需求，提高供应链的配送灵活性。
3. 京东物流：通过大数据分析降低供应链延迟。
通过对物流数据的系统分析，京东物流能够进行预测和监控，及时发现并解决可能导致延迟的问题。
例如，通过对终端配送的路线和配送效率的分析，可以优化
配送路线并提高配送效率。
同时，京东物流还可以通过实时数据监控来发现并解决潜在的问题，从而减少配送延迟。
这种策略提高了供应链的响应速度和效率，提供了更好的物流服务。
延迟策略经典案例
西安杨森的销售渠道一、调研，市场的开路先锋西安杨森的达克宁霜早在1989年就进入了中国市场，是该公司的主导产品之一。
在上市初期，该公司就如何使人们简单明确地了解这个品种，做了大量的市场论证和消费者调研工作。
他们通过问卷、面访、电访等手段，综合各类人群对脚气的反应，发现药物不仅要止痒，使其不再复发也非常关键。
于是在达克宁霜的广告中特别强调减少复发的可能性，准确地抓住了消费者对消除脚气困扰的关键所在，因而成功地建立了达克宁霜功效优越的地位。
长期以来，西安杨森形成了自己一套完整的市场调研方案：根据公司产品的不同适应症，对影响人们用药水平的诸多因素，如人口、年龄、性别、心理、地理位置等进行了系统研究和分析，决定采取销售活动地区化的策略，这样就能对市场的需求变化作出更快、更准确的反应。
二、宣传攻势，创造爆发性的销售力“让每一个中国医生了解西安杨森产品”是杨森公司宣传工作的目标。
通过召开各种产品的座谈会、宣讲会、研讨会，面对面地向医务人员，特别是有处方权的中青年医生进行宣传，有效地扩大了企业产品的影响面。
同时有计划有步骤地利用每次医药全国订货会的良机并应用大众宣传媒介在全国各大报刊、广播电台、电视台大作企业形象和产品的宣传广告，覆盖面广并带有科普性、趣味性，大大提高了西安杨森和杨森产品的知名度。
三、医药代表，走专家销售之路西安杨森能取得如此佳绩，这与公司的医药代表的工作分不开的。
该公司有140名既具有专业知识，又具备销售技巧、一专多能的人才组成医药代表，他们大都毕业于医药院校。
西安杨森公司的用人哲学包括四个方面的内容：选择优秀的人才加入组织；培训使之成长；管理使之成功；通过员工的成功来保证公司的成功。
为保证医药代表工作的高效性，西安杨森十分重视员工的培训工作。
1994年，该公司花费150万元举办了一次为期10天的大规模的销售人员的培训活动。
培训的内容包括：企业文化、销售策略、客户服务等。
通过严格的培训和第一线生产劳动的实践，西安杨森的销售人员都成为既懂医药知识又精于销售技巧的专家，在杨森的产品销售工作中发挥了巨大的作用，真正做到了“我们西安杨森的每一位推销人员都有独当一面的本领。
物流延迟策略的例子
物流延迟策略的例子
1. 多元化的物流渠道
通过向客户提供多种物流选择，例如免费快递、普通邮递、特快快递等，可以在遇到物流拥堵或延迟时快速调整，确保订单仍能及时到达客户手中。
2. 提前备货
提前预测市场需求，并进行备货，以确保在快递涨价或运输网点关闭等意外情况下可以及时备货并发货，不影响销售计划。
3. 延长配送时间
通过延长配送时间来降低运营成本，避免在高峰期因运输网点容量不足等原因导致延迟物流。
例如，可以将配送时间从2-3天延长至4-5天，以便更好地规划配送路线和车辆数量。
4. 共享仓储资源
与其他公司或合作伙伴共享仓储资源，以减少仓库租金和人员成本，更好地优化物流流程，避免因仓储容量不足或波动而导致的物流延迟。
5. 智能物流管理系统
通过使用智能物流管理系统，可以更好地掌控物流流程，并进行及时的预测和沟通，以便及时解决物流延迟问题。
延迟策略-4
案例：HP打印机
A AA AB AQ AU AY
Total Generic
42 420 15830 2301 4208 307
23109 23109
STD
32 204 5625 1169 2205 103
6244
Safety Stock 66 416 11,484 2395 4517 211
19089 12792
流程模块化：标准化
案例：HP光驱
各种测试
PCB Insertion 通用测试
Coupon PCB
定制化测试
物流延迟：HP打印机
在温哥华进行大批量、高速度的生产 有多种不同的型号，都在温哥华完成 三个配送中心
– 北美 – 亚洲 – 欧洲 一周的生产时间 运输提前期： – 欧洲：4至5周 – 美国 在配送中心，简单的标准化流程
designs
Dyeing vats for the finished knitted product.
流程模块化：再造
案例：贝纳通
购买纱线 染色
进一步处理纱线 生产服装的部件
把各部件组合在一起
购买纱线 生产服装的部件 把各部件组合在一起
服装染色 进一步处理服装
流程模块化：再造
案例：贝纳通
•在贝纳通的案例中，未染色的毛衣依斑尼頓的預測而製
寿命周期短
环球市场
品种广，预测难的对策：延迟
顾客个性化是 大势所趋 推迟个性化大有 潜力可挖。通过产品设计
– 可以考虑把最后的“ 分支” 化 推迟到市场“ 边沿”，制造 范畴之外 － 物流推迟方式
– 可以考虑把加工过程早期的分支 推迟 － “ 形式”推迟方式 ： 通用件，工艺过程颠倒
模块设计 – commonality
案例-生产延迟策略
——惠普台式打印机供应链模式的转变
1
一、概况
1. 惠普公司
HP是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决 方案提供商。HP提供的产品涵盖了IT基础设施、全球服务、商用和 家用计算以及打印和成像等领域。在截止至2005年1月31日的过去 四个财季中，HP的营业额达818亿美元。HP在美国财富500强中名列 第11，在全球财富500强中名列第24，在全球最有价值品牌中排名 第12位。
安全库存周期减少为5周 从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元 的存储费用。 提高了对需求变化的适应性 除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求
预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，
可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。 由于通用打印机的价格低于同类客户化产品，从而又进一步节省了运输、
塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试。其中 的各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。
五、效果
改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以 满足不同需求的情况。 为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周 的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基 本实现无库存生产。 同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存 量（预测销售量+安全库存量）。通过供应链管理，惠普公司实现了降低打 印机库存量的目标，服务水平。通过改进供应商管理，减少了因原材料供应 而导致的生产不确定性和停工等待时间。
销中心成为有大量安全库存的库存点。
生产管理理论之延迟制造案例分析（以戴尔为例）（精选5篇）
生产管理理论之延迟制造案例分析（以戴尔为例）（精选5篇）第一篇：生产管理理论之延迟制造案例分析(以戴尔为例) 以戴尔为例的延迟制造供应链管理案例分析生产理论：1、供应链协同2、精益生产3、延迟制造延迟理论：延迟制造概念首先由Anderson于1950年提出，是指产品可以在接近顾客购买点时实现差异化，即实现差异化延迟。
延迟制造的作用1、延迟制造减少库存成本2、延迟制造缩短反应时间延迟制造的差异化表现形式包括产品制造上的延迟、时间上的延迟和制造商的延迟实现延迟差异的几种重要途径 1）工艺重构 2）通用化 3）模块化4）标准化戴尔实施延迟制造的现状：延迟制造要求企业进行最终装配的产品由标准化、模块化的零部件成，顾客个性化的需要可以通过对标准化部件的组合装配以及附加其它的个性化模块或服务以实现。
戴尔没有在零部件标准化上花太多的精力，而将这些工作交由如htd等硬件生产产家完成。
戴尔公司把关键放在处理和众多供应商的关系，在这一点上，戴尔减少了供应商的数量，其95％的零部件及原材料由5O 家供应商提供，其中75％来自3O家最大的供应商，另20％来自规模略小的20家供应商；同时，戴尔采用“供应商库存在制造工厂集中管理” 的方法，在自己的组装厂附近建了一个相当大的仓库，并要求所有供应商在这个仓库中建立自己的库存，戴尔还和所有的供应商一起更快、更准确地分享需求和生产信息，来帮助供应商更好地计划他们的生产和库存。
延迟制造使戴尔减少了库存，使得戴尔库存周转时间变成了业界少有的7天，这大大加快了资金周转，减少了库存成本和原材料贬值损失。
特点：延迟制造减少库存成本延迟制造缩短反应时间。
延迟制造1、减少滞销风险。
减少了不必要的库存积压和缺货，尤其是预测风险带来的库存。
2、快速响应客户需求。
延迟制造强调根据消费者需求响应，可以促进销售。
能够更好地满足需求，能够促进销售。
戴尔根据客户订单生产，是他能够显著降低库存的一个重要原因。
5个物流延迟策略的例子
5个物流延迟策略的例子
1. 多源供应策略：在传统的供应链中，通常只有一个供应商负责供应物料。
然而，如果该供应商遇到延迟或其他问题，整个供应链将受到影响。
为了应对这种情况，可以采取多源供应策略，即与多个供应商建立合作关系，以确保在一个供应商出现问题时，可以快速转向其他供应商。
2. 仓储备货策略：为了应对物流延迟，可以采取仓储备货策略。
这意味着在供应链中增加一些额外的库存，以便在供应链中的任何环节出现延迟时，仍然可以满足订单需求。
这种策略需要仔细平衡库存成本和延迟风险。
3. 物流网络优化：物流网络优化是一种综合性的策略，旨在优化整个物流网络的运作效率和弹性。
这包括优化仓库和配送中心的位置，改善运输路线规划，以及利用物流技术和信息系统来提高物流过程的可见性和协调性。
通过优化物流网络，可以减少延迟并提高物流运作的灵活性。
4. 紧急运输选项：当发生物流延迟时，可以考虑使用紧急运输选项来加快货物的运输速度。
这包括使用空运、快递服务或其他快速运输方式来替代传统的海运或陆运。
尽管紧急运输选项往往更昂贵，但可以在时间紧迫的情况下解决物流延迟问题。
5. 预警系统和供应链可见性：建立有效的预警系统和供应链可见性可以帮助及早发现潜在的物流延迟问题，并采取相应的措施加以应对。
通过实时监测物流数据、与供应商和物流服务提供商保持密切联系，并利用物流管理系统和信息技术工具来提高供应链的可见性，可以更好地应对潜在的延迟风险。
(案例分析)妈妈我想要——幼儿自我延迟满足能力培养的个案分析
“妈妈我想要……”——对幼儿自我延迟满足能力培养的个案分析一、个案背景现今的孩子大都是在宠爱的包围中长大的。
随着经济的发展，生活水平的提高他们想要什么就能得到什么。
几个大人围着一个孩子转的情况日渐严重。
任性、脆弱、自我成了大多数孩子普遍存在的问题。
也直接导致幼儿自我延迟满足能力的缺失。
而有些家长并没有意识到问题的严重性，认为孩子年龄小，不必当真，哄哄他或满足他就是了；而有些家长也意识到孩子身上出现的问题但往往束手无策，听之任之。
然研究表明，幼儿自我延迟满足能力的差异，能够预测孩子在儿童期、青春期、大学时期的学业成绩以及应对挫折的能力、遵守规则和执行任务的能力等一系列认知和社交能力。
二、个案情景再现及原因分析四岁多的豆豆妈妈对我讲了这样一件事情。
一个周末，母女俩一起去商场购物，快到中午的时候，妈妈准备带女儿回家吃午饭，女儿却盯着商场一层的麦当劳不肯迈步。
妈妈见此情景就说，我们不是说好了回家吃午饭的吗？女儿说，可我想吃一点点麦当劳的东西不行吗？妈妈看到女儿迫切的眼神，接着说，如果你今天不吃麦当劳的话，我会在下个星期带你来吃麦当劳的儿童套餐，还能得到小玩具呢。
结果女儿站在门口哭着说：“我现在又看不到玩具，我还是要吃麦当劳。
”发生在豆豆身上的这种常见现象，反映了心理学研究中一个重要课题——自我延迟满足能力的缺失。
自我延迟满足能力是一种甘愿为更有价值的长远结果而放弃即时满足的抉择取向，以及在等待期中展示的自我控制能力。
自我延迟满足能力的发展，它能预示个体成熟，社会适应，健康发展的一种变量。
了解幼儿的自我延迟满足能力的特点及影响幼儿自我延迟满足能力获得的因素，有利于培养幼儿的自我控制能力，促使幼儿健康成长和发展，这对家庭和社会都具有重要意义。
延迟满足，培养他们的良好性格，这将是送给孩子终生受益的一份厚礼。
三、个案干预措施及策略在对幼儿的自我延迟满足能力进行有效培养前，我们不能单纯仅凭幼儿的表面行为，去判断是否缺乏自我延迟满足能力，而应在培养前后通过更为正规的测试对其进行本质上的考察，这样才可以衡量培养前后的真实变化，了解真实效果。
MBA课程作业-延迟策略的理解以及举例分析
延迟策略的理解以及举例分析随着科技的发展和社会的进步，顾客需求日趋个性化、多样化，产品的更新节奏加快，竞争异常激烈。
时间将成为市场竞争的主战场，企业柔性和快速响应能力将成为决定企业竞争实力的重要因素。
许多企业为了占据竞争的制高点，通过对整个供应链的资源（包括物资、信息、资金、人员、技术）的优化集成，以尽可能低的成本实现快速响应和高效顾客响应。
延迟化策略是供应链管理中的一个重要课题，也是降低企业成本，提高企业柔性及快速响应能力的重要手段之一。
越来越多知名企业把延迟化策略作为其供应链管理的战略手段，且取得明显成效。
一、延迟策略的内涵延迟或延迟策略并非通常所指的拖延时间，而是作为一种为减小预测风险，适应产品多样化生产而采用的高明策略。
其基本思想是：在供应链中，将产品的生产过程分为通用化阶段与差异化阶段，制造企业事先只生产中间产品或可模块化的部件，尽可能延迟产品差异化的业务，待最终用户对产品的外观、功能与数量等具体要求确定后再完成产品的差异化业务。
供应链上顾客化活动延迟直至接到订单时为止，使产品和服务与顾客的需求实现无缝连接，从而提高企业的柔性以及顾客价值。
二、供应链管理中延迟策略的应用1、制造中的延迟所谓制造延迟(或成型延迟)是指推迟最终产品的形成，它的基本观点是在获知客户的精确需求和购买意向之前，尽量使产品保持中性及非承诺状态，制造相当数量的标准产品或基础产品以实现规模化经济，当收到客户定单后，才立即从事产成品的生产装配，这样可以满足需求的多样性和缩短交货期。
生产延迟只要求供应商对一个产品系列的基本产品进行预估而不是对一个系列的多个款式进行预估，避免了因预估偏差而产生的各种特别款式的库存和积压。
生产延迟不仅更好地满足了消费者的个性化需求，而且能降低库存，加速资金周转。
供应链理论中有两种供应链运作模式，即预测型和快速响应型。
预测型运作模式建立在对产品需求的预测上，按预测结果来安排生产和配送;而快速响应型运作模式是根据客户订单进行生产和配送，后者更适合当今激烈市场竞争的要求。
延迟策略：汽车企业实现快速反应供应链的利器
囟
图１ Ｅ Ｃ Ｕ 软件定制 பைடு நூலகம்总装 厂完成
通 过实施这一延迟策略 ， Ｇ Ｍ得 到了很大的收益 ， 主要表现在 ：
１ ． 产 品开发成 本的减 少。 在延迟前 ， Ｇ Ｍ在进行产品开发时， 涉及 到 都 必须￣ Ｉ Ｅ Ｃ Ｕ的供应商进行共 同设 计， 软件 的功能越 在２ ０ ０ ４ 年， 通用汽车 （ Ｇ ｅ ｎ ｅ ｒ ａ ｌ Ｍｏ ｔ ｏ ｒ ｓ ， 以下简称 Ｇ Ｍ） 在北美有 汽车 电子的部 分， 花费在 协调和 开发 上的时 间也就 越长 。 延 迟后， 软 件的开发时 间 ２ ０ ０ 个工厂 生 产６ ８ 种不 同的车型 。 为了满 足顾客 需求 的多样性 ， Ｇ Ｍ实 复杂 ， 行整车 模块 化生产， 通 过将不 同的发 动机模 块、 传 动系模块 、 车身模块 得到了很大 的缩 短 ， 因而能 够针对市场的变化 ， 快 速地做出反应。 等按不 同的方 式进行组合， 再加 上颜色 、 内饰件 的变化 ， Ｇ Ｍ的车 型最多 ２ ． 库 存成本 的节约 。 延 迟前 ， Ｇ Ｍ要持 有很高 的Ｅ Ｃ Ｕ 安 全 库存 ， 而 库 存量也就 越 多。 实施延 迟以 后， 只要根据 车型的 数 能有６ ０ ０ 万种不 同的版本 。 虽然 有些版 本选 择 的人会 很少， 但是 既然提 且产品版本 越多 ，
企业供应链管 理问题的主要 因素有下 列五块 ： （ １ ） 提 前采购 期限 和大 量采 购具 有不 同的地 方。 比如 ， 上家 企业 的采购 单不具 备较强 的稳 定性， 会 出现淡 旺季 ， 也许很久 才会得 到大单
或是根 本无单 ， 长期这样 循环运转 自然会导致 时滞 问题 ， 也就是 供应链
件 出了问题 ， 只需要 对软件 进行更 新 ， 而不 再需 要对 整个 Ｅ Ｃ Ｕ进行 更 （ ＞ ． ＞ 上接 第４ ０ 页） 换。 无法 确保各个 企业 所做的 流程能 够高效 的联 系在 一起 ， 导致 整体 的产 但是， 采取延 迟策略 后， Ｇ Ｍ的成 本也 有所 增加 ， 这 些成 本包括 需 品信息依旧无法 完整健全。 要 建立专 门的软件部 门、 投 资软件开发 工具 、 劳动力成本 的增加 等。 随 三． Ｙ Ｆ Ｖ Ｉ Ｃ汽车供应链管理问题原因分析
延迟策略的案例
延迟策略的案例那我给你讲个披萨店的延迟策略案例吧。
有一家叫“美味披萨”的小店，他们家的披萨特别受欢迎。
这家店就用到了延迟策略呢。
一般来说，披萨有很多种口味，像经典的夏威夷披萨（火腿加菠萝），还有超级至尊披萨（各种肉和蔬菜堆得满满的）。
如果他们把每种口味都提前做好一大堆放在那，可能有些口味就没人买，最后只能扔掉，多浪费呀。
所以呢，他们就只提前做好面饼，这个面饼就是基础的部分啦。
然后把各种配料，像芝士、火腿、蔬菜之类的都准备好。
当顾客来下单的时候，比如说顾客要一个加双倍芝士、超多蘑菇的火腿披萨。
店员这时候才开始在面饼上加上顾客要求的这些配料，然后放进烤箱烤制。
这就是延迟策略。
这样做有好多好处呢。
一方面，他们不用担心做出来的披萨没人买，因为都是按照顾客的要求现做的。
另一方面，要是突然流行起某种新的披萨搭配，比如说最近大家都喜欢在披萨上加榴莲（虽然这是个很有争议的口味），他们只要有面饼、榴莲和其他基本配料，就可以马上做出这种流行的披萨，不需要重新调整整个生产流程。
这就像一个灵活的小魔术，根据顾客的想法随时变幻出不同的美味披萨。
再给你说个服装厂的例子吧。
有个小服装厂，他们生产T恤。
T恤的款式其实就那么几个，圆领、V领之类的，颜色却有很多种。
要是按照传统的做法，他们可能要把每种颜色的每种款式都生产出一大批。
但是这个服装厂聪明呀，他们采用了延迟策略。
他们先把T恤的基本款，不管是圆领还是V领的，都先大量生产出来，但是不染色。
就像做了一堆白色的“画布”一样的T恤。
然后当零售商或者顾客下单的时候，比如说这个月流行蓝色的圆领T恤，他们就把那些白色的圆领T恤染成蓝色。
这样做的好处就是，如果突然红色的T恤不受欢迎了，他们也不会有很多红色的T恤积压在仓库里。
就像这个服装厂给自己留了一手，可以根据时尚潮流的变化随时调整，不会被库存压得喘不过气来。
这就好比是一个时尚界的变色龙，总能根据流行的颜色来改变自己的颜色。
案例1.4 REI的物流延迟策略
案例1.4REI的物流延迟策略在网络零售业中，REI（休闲设备有限公司〉脱颖而出。
这个拥有60年历史的、本部设在西雅图的经营户外运动产品的零售巨头通过互联网进行在线销售，始终保持着需求与服务的互相适应。
从它的在线销售量的大幅增长，就可看到这一优势。
REI订单履付经理克拉克·科克说：“我们去年全部销售量的19%来自于网上销售。
这个数字比1997年的网上销售额增长了241％。
”与其他经菅网络销售的零售商不同的是，REI在处理不同客户的邮递订单上有着丰富的经验。
在1938年，一群太平洋西北部的寻求高品质的登山设备的登山爱好者组建了这个公司。
尽管REI经营零售商店，但公司自成立以来一直经菅着邮递订单的业务。
为了更好地向通过零售、邮件或互联网采购的客户提供服务，REI在华盛顿州的Sumner建立了一个469000平方英尺的分拨中心。
中心在淡季的时候只雇佣35-40名员工，但在像1998年圣诞节那样的旺季时，在3-4周内，它增加了110名员工参加运作。
这个分拨中心拥有13000SKU（库存单位）的休闲设施。
尽管网上销售的数量在不断增长，但公司并不打算改变它的订货流程。
科克解释道：“当我们拿到客户订单的时候，我们并不知道它是通过电话、互联网还是邮件订购的。
然而公司却始终保持着高度准确的订单履付率。
在1998年所拿到的所有订单中93％左右的订单都实现了在24小时内发货。
”当客户通过REI的网站下单后，如果没有问题，订单将按流程进行自动处理。
科克说：“如果订单出现了错误，例如出现了错误的银行信用卡号码，我们将有专门的人员来解决这些问题。
如果订单一切正常的话，它将会被自动地处理。
”公司实行批量运作履付客户的订单。
计算机系统将对这些订单进行处理，并实行组合。
完成上述步骤后，订单需要被进一步审核，之后开始包装。
有趣的是，尽管公司内部使用跟踪产品的条形码，但公司完全是手工进行接收并包装客户订单。
科克说：“我们的运作完全是手工操作，并不与自动系统相连。
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西安杨森的销售渠道
一、调研，市场的开路先锋
西安杨森的达克宁霜早在1989年就进入了中国市场，是该公司的主导产品之一。
在上市初期，该公司就如何使人们简单明确地了解这个品种，做了大量的市场论证和消费者调研工作。
他们通过问卷、面访、电访等手段，综合各类人群对脚气的反应，发现药物不仅要止痒，使其不再复发也非常关键。
于是在达克宁霜的广告中特别强调减少复发的可能性，准确地抓住了消费者对消除脚气困扰的关键所在，因而成功地建立了达克宁霜功效优越的地位。
长期以来，西安杨森形成了自己一套完整的市场调研方案：根据公司产品的不同适应症，对影响人们用药水平的诸多因素，如人口、年龄、性别、心理、地理位置等进行了系统研究和分析，决定采取销售活动地区化的策略，这样就能对市场的需求变化作出更快、更准确的反应。
二、宣传攻势，创造爆发性的销售力
“让每一个中国医生了解西安杨森产品”是杨森公司宣传工作的目标。
通过召开各种产品的座谈会、宣讲会、研讨会，面对面地向医务人员，特别是有处方权的中青年医生进行宣传，有效地扩大了企业产品的影响面。
同时有计划有步骤地利用每次医药全国订货会的良机并应用大众宣传媒介在全国各大报刊、广播电台、电视台大作企业形象和产品的宣传广告，覆盖面广并带有科普性、趣味性，大大提高了西安杨森和杨森产品的知名度。
三、医药代表，走专家销售之路
西安杨森能取得如此佳绩，这与公司的医药代表的工作分不开的。
该公司有140名既具有专业知识，又具备销售技巧、一专多能的人才组成医药代表，他们大都毕业于医药院校。
西安杨森公司的用人哲学包括四个方面的内容：选择优秀的人才加入组织；培训使之成长；管理使之成功；通过员工的成功来保证公司的成功。
为保证医药代表工作的高效性，西安杨森十分重视员工的培训工作。
1994年，该公司花费150万元举办了一次为期10天的大规模的销售人员的培训活动。
培训的内容包括：企业文化、销售策略、客户服务等。
通过严格的培训和第一线生产劳动的实践，西安杨森的销售人员都成为既懂医药知识又精于销售技巧的专家，在杨森的产品销售工作中发挥了巨大的作用，真正做到了“我们西安杨森的每一位推销人员都有独当一面的本领。
”
对医生培训是外资医药企业市场推广的重要组成部分，也就是人们常说的召开临床推广会。
组织者邀请当地医院医务工作者，由销售代表从病理和药理的角度讲解新产品的研制、原理、临床使用及有关注意事项。
西安杨森公司在进入我国时，就注重临床推广会这种销售方式。
由于杨森公司销售人员本身就是学医出身，又经过公司的严格培训，推广会都能取到很好的效果，深受人们的欢迎。
这在无形之中增加了产品的销售，因此推广会也成为一种成功率极高的说服活动。
如杨森公司还成立了“科学委员会”，这些成员都是医药界名流、权威人士。
他们主要是在全国各地举办学术交流活动，凭借这些医学界权威的推介，杨森的产品很容易就得到医院和患者的认可。
另外，上门拜访也是外资医药企业在开展推广工作中重要的一环。
他们的销售代表定期拜访区内的医生，一方面进行市场调查，了解产品临床应用情况；另一方面可以联络公司与用户之间的感情，同时还可以促进产品销售。
如西安杨森公司的销售代表在拜访时，他们会带去一些纪念晶，并不失时机地宣传杨森的产品和企业形象。
四、销售渠道，畅通无阻
西安杨森根据中国国情，除了在全国各地自建销售公司外，还十分重视对分销商的开发工作，并且注重分销商的商誉。
在建设市场网络方面，杨森公司坚持依靠国有商业主渠道销售自己产品的销售策略。
对大量经销西安杨森产品的客户在价格上实行优惠，对付款及时者实行现金折让。
在与分销商的长期业务交往中，西安杨森的销售政策不但保证了其产品销售渠道畅通无阻，同时也培育了西安杨森和分销商之间互惠互利、相互依赖的新型伙伴关系，调动了经销商销售杨森产品的主动性和积极性。
如达克宁霜凭借该公司强大的分销网络，使达克宁霜在任何医院、药店都有销售。
而且杨森公司也定期派员走访药店，即使最偏僻的村镇药店仍有达克宁霜销售。
当广告引起消费者兴趣而消费者又能轻易买到时，产品才能真正完成销售全程。
这充分体现了分销网络的强大，而广告口碑也吸引了各药店、各级经销商的购人要求，实现了被动渗透过程。
两者合一就是几乎百分之百的渗透率。
“延迟”概念最初是由alderson（1950）在《营销效率和延迟原理》一文中引入的，他将延迟定义为一种营销战略，即将形式和特征的变化尽可能向后推迟。
这一概念在实践中被广泛运用于物流和配迟业务。
消费品行业也在运用这一理念对顾客定单实施快速响应。