上市公司收购定位与尽职调查

上市公司收购的定位与尽职调查

□东方高圣投资顾问公司吴昊

关于收购方而言，公司并购最大的风险来源与收购方对出让方和目标公司的信息不对称，而上市公司收购的过程中，由于目标公司的专门性及游戏规则的专门性，这种不对称性更加突出。

信息的不对称最终演化的风险确实是我们通常所讲的并购当中的陷阱--------- 债务黑洞的陷阱、担保黑洞的

陷阱、人员负担的陷阱、无效乃至负效资产的陷阱、违法违规历史的陷阱、输血成本超过承受极限的陷阱等等。收购方在信息不对称的基础上涉足并购，最终身陷泥潭而望洋兴叹时，这一切风险因素专门可能在收购的前期预备工作中通过精心策划而加以剔除。

由于中国的公司并购市场尚处于初级市场时期，市场规则的完善性、市场参与者的成熟程度、监管方式的先进程度等等诸多要素都有着初级时期的明显特征。在这种不成熟的并购市场体系下，收购方通过并购的方式进行企业规模与市场份额的扩张，其风险因素更需要在试水之前进行全盘的规划。然而专门多收购方因为利益的诱惑或者机会成本的考虑而最终放弃甚至没有考虑前期预备工作的重要性，也正是这种不成熟的举措，并购市场上一个又一个惨败案例让企业家们扼腕叹息。

收购的战略定位

成功的并购差不多上以成功的并购战略为基础进行的。关于收购方而言，并购的战略可能是较并购本身更

为重要的问题，道理专门简单果不

方向假如错了，结

大可能正确。

“收购战略”是指在收购方产业扩张的进程当中，收购上市公司这一环节在整个企业扩张规划当中所发挥的作用或要达到的目的。上市公司收购的战略能够分为战略型收购和财务型收购两种类型。

战略型收购：目前国内专门多企业的产业差不多进展到一定规模，这些企业的现金流本身能够保证现有产业的正常进展，但基于规模效应的考虑或者产业协同的考虑而产生扩张的需求。这种扩张的需求是对相同行业企业或者上下游产业企业的收购需求。我们将如此的收购定位为战略型收购，其中包括行业整合和产业链整合两种类型。

行业整合是指收购方对同行业企业的收购，这种收购通常是基于扩大市场份额，抢占市场龙头地位的考虑，是以产业为核心的点状辐射。国内产业市场当前一个专门大的特点是市场的集中度专门低，大部分行业的集中度都没有达到20%，而市场需求的扩张又处于不断增大的趋势，这一点与美国100 年前的产业市场是特不相似的，行业集中度低的最大问题是行业进入门槛低、市场无序、竞争手段低劣，由于缺少行业龙头的“大佬”级企业提高行业门槛、维持市场秩序、制订行业规则，关于整个行业的正常进展是专门不利的。美国的第一轮并购浪潮正是基于如此的市场背景下进行的，并购的结果造就了AT&T洛克菲勒如此的全球巨型企业。国内现在许多企业“跑马圈地”似的收购行为（如华源集团的收购、TCL的对外扩张）是典型的行业整合型的收购。

产业链的整合是基于降低单个产业的经营成本、增加企业抵抗行业系统风险而进行的对产业链条上下游的环节的收购。上海糖业烟酒集团公司的扩张战略确实是

典型的产业链整合。该公司“上控能源、中控物流、下控网络”的战略明晰地反映了整个产业链的不同环节协同整合、降低成本、增加规模效益的扩张模式。假如讲行业整合是点状辐射，那么产业链整合更象是链条的辐射，规模的效应更加明显，但收购的系统工程的特征更加明显，也更加复杂。

当前国内的并购市场上，通过上市公司收购进行行业的整合或者产业链的整合差不多初露端倪，各种产业市场需求的不断扩大必定导致大量类似的收购行为发生。

财务型收购：财务型收购是相对战略型收购而言的。国内公司融资的渠道有限，公司产业的进展缺乏市场化的金融工具支持是当前公司融资市场的一个瓶颈。

这种瓶颈是多方面缘故形成的：银行惜贷同时对民营企业采取差不待遇，公司债券市场处于不断萎缩的趋势，而信托产品又是新生儿，在这种情况下，通过上市公司解决资金需求成为大部分公司的最后选择。同时IPO 市场的有限容量又使得许多公司选择了收购上市公司进入资本市场，基于上述缘故而发生的上市公司收购属于财务型的收购。

我们强调收购战略在收购前期预备工作当中的重要性，是因为收购战略将统领收购方的顾问团队乃至收购方自身在收购过程中的一举一动。从目标公司标准的确定到搜寻、确定最终的目标公司，从交易条件的提出到目标公司后期的整合，正确到位的收购战略将成为贯穿并购整合过程的脉络。

收购战略定位后确定目标公司的原则确定目标公司的范围是前期预备工作中

件特不重

要的工作，也是一个必须通过的环节。然而假如对目标

公司缺乏标准或者标准制定不当，会让让个收购过程变

得盲目而没有方向，就向一支箭射出后发觉没有明确的标靶一样被动。

当收购方的收购战略定位之后，就需要依照收购战略确定目标公司的范围。在一千三百多家上市公司中找到比较适

合收购同时又有出售意向的上市公司不是一件专门容易的情况，因此确定目标公司需要一定的原则，但又要有一定的灵活度存在其中。

我们需要提醒收购方的是，在选择目标公司时或给你的财务顾问交代目标公司的条件时需要考虑以下几个问题：

1.定出的标准不能过分严格交易

否则可能发觉可

的对象寥寥无几。

2.保持标准的灵活性———把握原则，明白取舍。

3.有时最棒的交易对象会突然出现，这家公司可能在某一方面的强劲优势弥补了它无法满足的其他条件。

通过并购进入一家上市公司与投资者直接投资设立并IPO 的上市公司最大的不同在于：不可能存在十全十美的“梦中情人”。目标公司标准不是漂亮的图表，不是装裱在办公室墙壁上供人观赏的，关键是可行性，明白哪些标准是必须要的，哪些标准没有也无妨大雅。

战略型收购中目标公司的一些标准：

1. 市场份额

2. 行业地位

3. 区域位置

4.是否具有“整合利润”

5.财务结构条件

6.现金支付能力

7. 人员条件

8. 负债及或有负债的条件

9.……

财务型收购中目标公司的一些标准：

1.净资产规模的标准

2.是否具有融资资格

3.支持流通股价格的市盈率

4.是否“净壳”

5.权益摊薄的承受限度