第六讲计划方法与目标管理
合集下载
MTP管理培训课程(内训)
博遠天义经典内训课程MTP管理培训课程（内训）课程描述MTP管理培训课程（Management Training Program）源自美国，1950年传入日本，初期是美方对受雇于美军基地担任一定管理职务的日方人员进行的系列培训。
随即引起了日本通产省官员的注意，迅速将MTP管理培训扩展到整个日本产业界。
经过半个多世纪的验证，对战后的日本产业复兴起到了极大的帮助和推动作用。
MTP课程设计思路缜密严谨、案例生动详实，是培训主管人员的经典课程，学员受训后，能够以经营自我的观念和心态去面对管理工作，使自己配合企业的发展脚步不断提升，与公司共同成长。
MTP课程总共分为四篇（管理认知、工作管理、人员管理和领导激励）十六个部分，最短培训时间为24小时（3个培训日）。
整个培训过程强调教学互动、共同探讨，要求学员高度参与和投入。
为了达到应有的培训效果，无论是组织者、参训学员，还是讲师，都必须做好充分的准备。
课程目标通过本课程的学习，学员能够：1、学习新经济时代管理面临的问题和挑战，增强学习的紧迫性；2、掌握现代管理理念，了解中高级干部的角色定位，培养中高级管理者的基本心态；3、发挥组织的集体效能，培养团队精神，以团队的力量完成公司目标；5、能够以科学化的思维及方法，掌握PDCA的管理循环，做好业务管理；6、培养主动发现问题的意识，掌握解决问题的基本技巧；7、了解培养人才的重要性，并在工作中对部属进行教导和训练；8、学习沟通的技巧与方法，透过有效的沟通完成任务，并建立起良好的人际关系；9、掌握人性的特点，能够带人带心，激发部属工作意愿，提高工作士气；10、掌握领导艺术，发挥影响力，培养有实力和魅力的优秀企业领导人；11、能够以经营自我的观念和心态去面对管理工作，使自己配合企业的发展脚步不断提升，与公司共同成长。
课程大纲第一讲管理的基本概念管理的定义管理者的立场与职责（功能）管理的四个层面及其整合管理者的基本心态第二讲组织运作的原则权责确立原则：可能的例外决定控制幅度的因素原本属于部属自己职责内的业务授权与责任授权要点第三讲管理与基准基准的概念基准的意义及种类基准的效用订立可执行的标准执行标准的条件无法遵守标准的原因第四讲问题的意识与创造问题的定义问题意识的定义使部属拥有问题意识问题的种类创造的过程各种创造性开发技巧阻碍岗位创造力发挥的因素第五讲改善、改革的实践组织化的再检讨与改善掌握组织状况的工具职务分配的研究职务分配检讨的要点职务充实及管理者的态度工作方法的改善工作改善的程序与方法5W1H & 五项基本构想第六讲计划计划的概念计划的种类计划制定的程序拟订计划时的困难部属参与拟订计划的好处第七讲命令命令下达的方法理想的命令方式工作结果的反省第八讲控制管理者必须执行的重要职责控制：案例讨论控制过当或控制不足第九讲协调协调的概念协调：案例讨论沟通的方法经由整合的协调会议的计划、准备与执行第十讲部属培育的概念培育部属的真谛辅助学习的原则启发性的环境部属培育的方法从日常接触中培育部属第十一讲个人能力的培育个人能力培育的必要性三种形式：OJT、OFF、S.D培育管理能力的自我检讨项目管理能力的培育方式第十二讲团队能力的培育培育团队能力的意义：No one is perfect, A TEAM can be!提升组织效率克服团队发展的五种机能障碍团队的类型与对应方法工作场所的士气促进组织活性化的着眼点第十三讲人类行为的理解管理者须把每位部署都视为具有感情，且不相同的人，同时为透彻了解部署，有必要对人的行为作深入的了解。
目标管理和计划执行专题培训课件
B
C
D
评估与反馈
企业B在目标管理和计划执行过程中，定 期进行评估和反馈，及时调整目标和计划 ，确保实现整体目标。
执行与监控
企业B在执行计划过程中，注重团队协作 和沟通，确保各部门之间的协同工作。
企业C的目标管理和计划执行案例
目标制定
企业C在制定目标时，注重目标的战 略性和长期性，以符合公司的长期发 展战略。
执行与监控
企业C在执行计划过程中，注重过程 管理和细节控制，确保计划的顺利实 施。
计划制定
企业C在制定计划时，强调计划的系 统性和全面性，以确保公司各项工作 的协调发展。
评估与反馈
企业C在目标管理和计划执行过程中 ，不仅关注结果评估，还注重过程评 估和员工反馈，以全面了解计划的执 行情况和员工的满意度。
目标必须是可以衡量的， 以便于评估和监控。
目标必须是可实现的，考 虑到资源和时间等因素。
目标必须与组织或个人的 整体战略和目标相关。
目标必须有一个明确的时 间限制，以便于跟踪和评 估进度。
平衡计分卡
01
02
03
04
财务维度
关注财务绩效和财务目标，如 收入、利润等。
客户维度
关注客户满意度和客户需求， 如客户投诉率、客户满意度等
目标管理和计划执行的挑战与对策
01
目标不清晰
当目标不够明确或过于模糊时，容易导致团队成员迷失方向，无法有效
执行计划。对策：制定清晰、具体、可衡量的目标，确保每个团队成员
都清楚自己的任务和职责。
02
计划不合理
如果计划不够合理或过于繁琐，容易导致资源分配不合理、工作效率低
下等问题。对策：制定科学、可行的计划，并根据实际情况及时调整和
目标管理和计划制定培训课件(共 33张PPT)
2
课程回顾
THANKS！
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
31、知技并重，德行为先。 32、生活的理想，就是为了理想的生活。 —— 张闻天 33、贫不足羞，可羞是贫而无志。 —— 吕坤 34、你若要喜爱你自己的价值，你就得给世界创造价值。 —— 歌德 35、社会犹如一条船，每个人都要有掌舵的准备。 —— 易卜生 36、人生不是一种享乐，而是一桩十分沉重的工作。 —— 列夫· 托尔斯泰 37、生活只有在平淡无味的人看来才是空虚而平淡无味的。 —— 车尔尼雪夫斯基 38、先相信你自己，然后别人才会相信你。 —— 屠格涅夫 39、谁给我一滴水，我便回报他整个大海。 —— 华 梅 40、对人不尊敬，首先就是对自己的不尊敬。 —— 惠特曼 41、一个人的真正伟大之处就在于他能够认识到自己的渺小。 —— 保 罗 42、自我控制是最强者的本能。 —— 萧伯纳 43、勿以恶小而为之，勿以善小而不为。惟贤惟德，能服于人。 —— 刘备 44、要使别人喜欢你，首先你得改变对人的态度，把精神放得轻松一点，表情自然，笑容可掬，这样别人就会对你产生喜爱的感觉了。 —— 卡耐基 45、有谦和、愉快、诚恳的态度，而同时又加上忍耐精神的人，是非常幸运的。 —— 塞涅卡 46、人的一生可能燃烧也可能腐朽，我不能腐朽，我愿意燃烧起来！ —— 奥斯特洛夫斯基 47、我们应该注意自己不用语言去伤害别的同志，但是，当别人用语言来伤害自己的时候，也应该受得起。 —— 刘少奇 48、人生犹如一本书，愚蠢者草草翻过，聪明人细细阅读。为何如此. 因为他们只能读它一次。 —— 保 罗 49、无论你怎样地表示愤怒，都不要做出任何无法挽回的事来。 —— 培 根 50、人生就象弈棋，一步失误， 全盘皆输，这是令人悲哀之事；而且人生还不如弈棋，不可能再来一局，也不能悔棋。 —— 弗洛伊德 51、在你发怒的时候，要紧闭你的嘴，免得增加你的怒气。 —— 苏格拉底 52、 路是脚踏出来的，历史是人写出来的。人的每一步行动都在书写自己的历史。 —— 吉鸿昌 53、 最本质的人生价值就是人的独立性。 —— 布迪曼 54、 谁若想在困厄时得到援助，就应在平日待人以宽。 —— 萨迪 55、 人世间没有比互相竭尽全心、互相尽力照料更加快乐的了。 —— 西塞罗 56、 不良的习惯会随时阻碍你走向成名、获利和享乐的路上去。 —— 莎士比亚 57、 容易发怒，是品格上最为显著的弱点。 —— 但 丁 58、 对一个尚未成熟的少年来讲，坏的伙伴比好的老师起的作用要大得多。 —— 伊 索 59、 决定一个人的一生，以及整个命运的，只是一瞬之间。 —— 歌德 60、 生气的时候，开口前先数到十，如果非常愤怒，先数到一百。 —— 杰弗逊
计划工作与目标管理PPT课件
3
2020/10/13
1 计划职能概述
计划职能是所有管理职能中最基本的一项职能。 计划职能的主要任务是确定组织任务和目标， 拟订完成组织任务和达成组织目标的行动计划。 计划工作是决策的逻辑延续，计划通过将组织 在一定时期内的活动任务分解给组织的每个部 门、环节和个人，从而不仅为这些部门、环节 和个人在该时期的工作提供了具体的依据，而 且为决策目标的实现提供了保证。
10
2020/10/13
1.3 计划的步骤
由于管理的环境是动态的，管理活动是一个发 展变化的过程，计划作为行动之前的安排必须 是一种连续不断的循环，计划——再计划， 不断循环，不断提高。任何计划工作的步骤都 是相近的，依次包括以下内容：估量机会、确 定目标、确定前提条件、确定可供选择的方案、 比较各种方案、确定方案、制定派生计划及通 过预算使计划数字化等。
11
2020/10/13
1．估量机会
估量机会是在实际的计划工作之前就着手进行的，是 对将来可能出现的机会进行全面清楚的了解和估计。
2．确定目标
制定计划的第二步就是确定整个组织的目标，然后确 定每个下属工作单位的目标，以及长期的和短期的目 标。计划工作的目标是指组织在一定时期内所要取得 的效果。
分解，全厂的总目标就落实到了每个人身上。 第二阶段：目标实施阶段 该厂在目标实施过程中主要抓了以下三项工作。 1）自我检查、自我控制和自我管理。 2）加强经济考核。 3）重视信息反馈工作。 第三阶段：目标成果评定阶段
问题： 1．目标管理过程中应注意哪些问题？ 2．目标管理有何优缺点？ 3．增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗？除此之外，你认为还有什么激励和约束措施？
4
2020/10/13
目标管理和计划管理
目标管理有助于组织或个人明确自己的方向和目标，提高工 作效率和绩效，同时也可以增强员工的自我管理和自我激励 能力。
目标设定与分解
目标设定
目标设定是目标管理的第一步，需要明确 、具体、可量化、可实现、相关性强和有 时限性。
VS
目标分解
目标分解是将总体目标细化为具体的分目 标，以便于实现和评估。常见的目标分解 方法有工作分解结构（WBS）和关键成 功因素（KSF）。
制定计划
根据分析结果设立明确 、可衡量的短期和长期 目标。
为实现目标制定策略， 包括市场定位、产品定 位、资源配置等。
将目标分解为具体的工 作计划和行动方案，明 确时间表和责任人。
监控与调整
对计划的执行进行监控 ，及时发现问题并调整 策略和计划。
计划管理的工具和技术
SWOT分析
明确组织的优势、劣势、机会和威胁，为制定计 划提供依据。
目标管理和计划管理
xx年xx月xx日
目录
• 目标管理 • 计划管理 • 比较目标管理和计划管理 • 目标管理和计划管理的应用 • 相关概念和扩展
01
目标管理
目标管理的定义和重要性
目标管理定义
目标管理是一种通过设定明确的目标，引导组织或个人的行 为，并对其进行评估和调整的管理方法。
目标管理的重要性
不断学习和总结经验
在实践中不断学习和总结经验，不断完善目标管理和计划管理水平，提高企业整体运营效率。
建立有效的考核和激励机制
通过建立有效的考核和激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，推动企业不断向前发展。
05
相关概念和扩展
时间管理
时间管理概念
01
时间管理是指通过科学的方法，有效地规划、利用和掌握时间
目标设定与分解
目标设定
目标设定是目标管理的第一步，需要明确 、具体、可量化、可实现、相关性强和有 时限性。
VS
目标分解
目标分解是将总体目标细化为具体的分目 标，以便于实现和评估。常见的目标分解 方法有工作分解结构（WBS）和关键成 功因素（KSF）。
制定计划
根据分析结果设立明确 、可衡量的短期和长期 目标。
为实现目标制定策略， 包括市场定位、产品定 位、资源配置等。
将目标分解为具体的工 作计划和行动方案，明 确时间表和责任人。
监控与调整
对计划的执行进行监控 ，及时发现问题并调整 策略和计划。
计划管理的工具和技术
SWOT分析
明确组织的优势、劣势、机会和威胁，为制定计 划提供依据。
目标管理和计划管理
xx年xx月xx日
目录
• 目标管理 • 计划管理 • 比较目标管理和计划管理 • 目标管理和计划管理的应用 • 相关概念和扩展
01
目标管理
目标管理的定义和重要性
目标管理定义
目标管理是一种通过设定明确的目标，引导组织或个人的行 为，并对其进行评估和调整的管理方法。
目标管理的重要性
不断学习和总结经验
在实践中不断学习和总结经验，不断完善目标管理和计划管理水平，提高企业整体运营效率。
建立有效的考核和激励机制
通过建立有效的考核和激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，推动企业不断向前发展。
05
相关概念和扩展
时间管理
时间管理概念
01
时间管理是指通过科学的方法，有效地规划、利用和掌握时间
目标管理与计划方法
5
• 如何确保各级人员能够积极主动参与这个项目呢？
很简单，现在你已经建立起一系列的活动（“方 法与措施”）去支持“目标与指标”的实现，下面你要 做的是围绕这些活动进行“检查与评估”、“奖励与处 罚”，这样各级人员才会积极主动参与。
先进制造，服务中国
6
目标不明确
? ? VISION 宗旨
可衡量的
可实现的 相关联的 有时间限制的
先进制造，服务中国
11
事例： 开展技术攻关活动,在三个月内横梁镗不过孔的比例降 低到0.1%以下.
•开展技术攻关 活动
•镗不过孔的比例降低到0.1%以下. •通过一个月的技术攻关活动，可实现0.1%的指标
---S
---M ---A
先进制造，服务中国
27
要素 目标
规
定
内 容
考 虑 因 素 生存与发展的需要、 市场与环境的可能、 自身条件与资源的制 约。 目标与任务的因果关 系 实现目标的主要矛盾 和解决矛盾的方法 职能与分工，责权分 配，资源分布等。 任务的衔接关系及所 需的时间跨度
举
例 （销售计划）
what？
why？
How？
先进制造，服务中国
36
实施（D）：理清思路，确定实现目标的方法
从业务操作层面
When？
Who？
先进制造，服务中国
37
检查（C）：集思广益，形成共识
• 检讨计划目标及其方法的存在的问题
– – – – 寻找更有效的方法 衡量业务计划的制约因素 评估业务计划执行的风险 用全局的总体效益观念最终评价业务计划
先进制造，服务中国
47
计划格式
目标管理和计划管理ppt课件
层层分解。
设定目标
剥洋葱图
即时目标 大目标
中期目标
长期目标
大 目 标
小 目 标
更 小 目 标
即 时 目 标
实现目标
.
制定目标的工具（二）：
目标树形图
目标树形图用于对目标的分解。
分解方式一般有四种：
1.按部门（区域）分解
2.按客户分解
目标
3.按产品分解
4.按时间分解
子目标
子目标
子目标
.
部门和个人工作目标的要求：
依期限规定 内完成
应变有方化 险为夷
平均之下
勉强符合要 符合甚至略
求
高要求
.
预应
防止问题发 生
事先提供防 范协助
期限前尽速 完成
深度探讨防 止再发
主动呈报定 期检讨
大部分均高 于要求
有效性
提供更好的 工作方式 协助并教导
防范 提前完成品
质良好 事先防范， 改善创新 充分授权主
动积极 超出期望很
多
好
目标的层次 ：
.
目标管理中遇到的问题：
目标难以确定 标准难以量化 目标难以长期化 目标难以灵活变动
.
目标管理的特点：
注重系统方法 长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。 目标→行动→结果→新的目标。
强调团队合作 任何目标的实现均需依靠团队合作。 小目标需服从大目标。
.
工作目标的类型：
达成型工作目标 重点：分析在什么条件下才能达成目标。
1.给自己的行为设定明确的方向，使人充分了解 自己每一个行为的目的。
2.使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理 安排时间。
3.迫使自己未雨绸缪，把握今天。 4.使自己能清晰地评估每一个行为的进展,正面检
目标管理及计划方案ppt课件
可编辑课件
13
Timed ,是指有时间期限的,任何目标必须在规定时间内 完成,不能让目标邀邀无期.
工作目标如果不具备SMART五大要素,就容易 出现扯皮 ,推卸责任的现象.
可编辑课件
14
案例
销售部经理给小王安排工作;小王啊,你去把商场 的事情处理一下,” 第二天,张经理有问小王,昨天给你说的事情处理 的怎么样了啊?” 小王:啊,还没做呢…… 张经理不高兴了:已经给你交代了,怎么换没做?” 小王 :”对不起,张经理,我以为你不急”
可编辑课件
20
2. 定量和定性目标的问题
目标有定性和定量之分,这也是经理在制定目标时常无法 分清的问题.
定量目标是可以用数字明确下来的目标. 例如:明年下半年内提高整个区域的销售额15%;在上半
年度的基础上,在保证部门正常工作的前提下,节约行政开支 20%.
定性目标一般是用叙述性语句描述的目标,不用数字说明. 例如,年内消除A销售区域内的”串货”问题;年内制定出
可编辑课件
15
2、目标衡量的四个维度
目标的可衡量性是SMART原则中最重要的一条原则,我 门在制定目标的时候要特别注意,要想让自己制定的目标可 衡量,就要保证可衡量的四个纬度,如下表
1 数量 2 质量 3 成本 4 时间
产品的数量,处理零件的数量,接听电话的 数量,约见客户的数量,销售额，利润等 合格产品的数量,错误的百分比,投诉的数 量,客户满意度等
可编辑课件
6
(三)、工作目标的类型
• 工作目标类型一般分为三大类型：
（1）、达成型工作目标：重点分析在什么条件下才能实 践目标；
（2）、解决问题型工作目标： 重点分析引发问题的原因，找到原因后再解决问题
目标管理和计划执行专题培训课件ppt
01
明确组织战略
首先明确组织的战略 目标和愿景，确保目 标与战略相符。
02
制定年度计划
根据组织战略，制定 年度计划，包括关键 业务指标和里程碑。
03
设定具体目标
根据年度计划，设定 具体的、可衡量的短 期目标。
04
制定行动计划
为实现目标，制定详 细的行动计划，包括 时间表、责任人、资 源需求等。
目标设定的挑战与应对策略
缺乏监督与反馈
对目标与计划执行过程缺乏有 效的监督与反馈机制，无法及
时发现问题并调整。
应对目标管理与计划执行挑战的策略与方法
制定合理的目标
设定目标时，要充分考虑实际情况，制定切 实可行的目标。
制定详细的执行计划
将目标分解为具体的任务，制定详细的执行 计划，包括时间表、任务分配等。
加强团队沟通与协调
03
计划执行与监控
Chapter
计划执行的原则与流程
将计划分解为具体任务，并明确 每个任务的负责人和完成时间。
确保计划执行所需的人力、物力 、财力等资源得到合理分配。
目标明确 责任到人
优先级排序 资源分配
计划执行前，需明确目标，确保 所有成员对目标有清晰的认识。
根据任务的重要性和紧急性，合 理安排任务优先级。
05
目标管理与计划执行的挑战与 对策
Chapter
目标管理与计划执行中的常见问题
目标设定不合理
设定的目标过高或过低，与实 际情况脱节，导致无法实现。
缺乏沟通与协调
目标与计划执行过程中，团队 成员之间沟通不畅，协调不力 ，影响工作效率。
计划执行不力
计划缺乏可行性、具体性和可 操作性，导致无法有效执行。
目标与计划管理ppt课件
内在因素 经营成果 外在因素 影
响
项
目
目
总 目 标
单 位 目 标
标 执 行 与 追
踪
配合事项
解
决
自填月报表
方
案
每月开会评审
以团体 绩效 考核 成果
奖 励 经营成果
拟订次年度目标
目标细节量化
目标要量化在每一个过程中和时间段
量化指时间、货币、单位 数量的换算
无论从事什么行业， 都要比对手做好一点、赢多 一点。
时间度量+流程设计
－－李嘉诚
各项成本单价记录+划分
原则
产能分析
细节指动作、步骤、做法的规范
动作研究+分工原理
标准步骤+严格要求
科学方法+效率改善
心态调整
心态决定一切 Attitude is Everything
目标不是口号而是要溶入思想和行为中！
心态调整
求赢的心态 Passion for Success
你说服他的理由
他过去的成果。 他的技能与潜力. 他能做得更多、更好、更快的理由. 你能给他的帮助. 完成公司的使命。
目标分解
告诉我, 我要你做些什么? 你怎么做啊? 你什么时候开始做? 你怎么知道做的好不好? 做的不好怎么办? 什么时候完成?
目录
完成数字指标并不等于没有偏移目标
目录
目标设定 目标计划 目标执行 目标考核 目标总结
目标管理总结
1. 上级决定组织目标与规划的前提假设 2.上级与部门主管共同决定部门目标
3.主管提出部属 的初步目标
部属提出自己 的初步目标
讨论
决定部属的目标
目标管理知识概要
目标管理知识概要【课程提纲】第一讲目标管理的独到之处1.目标管理的概念2.目标管理的威力3.目标管理的工作过程第二讲提高业绩型目标管理1.提高业绩型目标管理的概念2.提高业绩型目标管理的运用第三讲开发个人能力型目标管理1.开发能力型目标管理的概念2.开发能力型目标管理的步骤3.开发能力型目标管理的运用第二篇目标管理制度的引进和推行第四讲决定引进目标管理1.引进推行目标管理的六个步骤2.如何获得最高管理层的支持3.怎样选择负责推行目标管理的单位4.负责推行目标管理的单位的职责第五讲引进合乎企业需要的管理模式1.选择目标管理的一般方式2.分析企业特性的依据3.企业管理形态的种类4.如何根据企业的实际选择合乎需要的目标管理方式第六讲如何决定目标管理推行的范围1.确定推行范围的方式2.推行范围的确定3.起始点的确定第四篇目标管理的实施第十四讲目标的执行1.下属如何自我执行目标2.上级如何协助下属执行目标3.如何确保目标的执行第十五讲目标执行的跟踪检查1.跟踪检查的目的是什么2.跟踪检查的原则第十六讲跟踪检查的具体方法1.跟踪检查的注意事项2.跟踪检查的工具3.跟踪检查办法第十七讲目标的修正Array 1.目标的不需修正性2.目标的可修改性3.修正目标的标准第五篇目标的考核第十八讲目标执行成果评估的一般原理1.目标管理评估的优势2.目标管理评估的时间和次数3.目标管理评估的步骤【内容摘要】第一篇目标管理概要第1讲目标管理的独到之处【本讲重点】目标管理简介目标管理有何威力目标管理的工作流程什么是目标管理摸高试验管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。
试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。
第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到米或米。
试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。
计划的制定与目标管理
2、目标管理的实质 ①重视人的因素。目标管理是一种强调参与、民主和自我控制的管理方 法，也是一种把个人需求与组织目标有机结合起来的管理方法。 ②建立目标链与目标体系。企业的目的和任务必须转化成目标，一项工 作没有特定的目标，则这项工作必然被忽视。尤其是改善工作，要制定具 体的目标与达成路径。
目标管理
计划的内容（5W2H）
1、做什么？目的是什么？要准备什么？ （WHAT）
2、为什么要做？理由是什么？可以省去吗？
可以简化吗？有其他方法代替吗？
（WHY）
3、何时做？什么时间完成？什么时机最适合？
什么时候需要配合？
（WHEN）
4、何地做？从哪里着手？在什么地方进行配合？
（WHERE）
5、谁去做？谁承担？谁负责？
2、工作目标是什么？ 保证旅游人数、保证旅游质量、安全。
3、异常情况会有哪些？ 不能按时集合、塞车、下雨、车辆故障、生病、晕车。
4、PDCA循环怎么考虑？（水平提高） 旅游结束时的顾客满意度调查。 本次旅游的工作总结。
目标确定
1、目标引导 依据现状制定一个通过一定的努力可以达成的目标，实现目标的引导作 用。
计划的制定 与目标管理
什么是计划
1、计划是指管理者根据所辖部门内外部的实际情况，通过科学地预测，确 定在未来一定时期内所辖部门所要达到的目标以及实现目标的行动方案 的过程。
2、计划是一个部门成功的核心，它存在于公司各个层次的管理活动中。
管理者的首要工作就是制定计划。 就像军队作战一样，司令部要制作作战方案。
3、目标管理的优点 ①全员参与，调动员工的积极性与创造性。 ②目标管理有利于各级领导对下属的管理。
4、目标管理的缺点 ①目标管理就是以目标实现的程度来衡量员工的工作绩效，并以此来确 定奖惩，有时会削弱目标管理的效果。 ②目标管理会造成追求形式，工作僵化。
目标管理
计划的内容（5W2H）
1、做什么？目的是什么？要准备什么？ （WHAT）
2、为什么要做？理由是什么？可以省去吗？
可以简化吗？有其他方法代替吗？
（WHY）
3、何时做？什么时间完成？什么时机最适合？
什么时候需要配合？
（WHEN）
4、何地做？从哪里着手？在什么地方进行配合？
（WHERE）
5、谁去做？谁承担？谁负责？
2、工作目标是什么？ 保证旅游人数、保证旅游质量、安全。
3、异常情况会有哪些？ 不能按时集合、塞车、下雨、车辆故障、生病、晕车。
4、PDCA循环怎么考虑？（水平提高） 旅游结束时的顾客满意度调查。 本次旅游的工作总结。
目标确定
1、目标引导 依据现状制定一个通过一定的努力可以达成的目标，实现目标的引导作 用。
计划的制定 与目标管理
什么是计划
1、计划是指管理者根据所辖部门内外部的实际情况，通过科学地预测，确 定在未来一定时期内所辖部门所要达到的目标以及实现目标的行动方案 的过程。
2、计划是一个部门成功的核心，它存在于公司各个层次的管理活动中。
管理者的首要工作就是制定计划。 就像军队作战一样，司令部要制作作战方案。
3、目标管理的优点 ①全员参与，调动员工的积极性与创造性。 ②目标管理有利于各级领导对下属的管理。
4、目标管理的缺点 ①目标管理就是以目标实现的程度来衡量员工的工作绩效，并以此来确 定奖惩，有时会削弱目标管理的效果。 ②目标管理会造成追求形式，工作僵化。
目标管理和计划执行专题培训课件ppt
分配责任
明确每个任务的负责人，确保每 个人都清楚自己的职责。
制定行动计划
根据任务清单和里程碑，制定具 体的行动计划，包括任务、时间 表和责任人。
计划执行的监控与调整
监控关键指标
关注关键的绩效指标， 及时了解计划的执行情
况和进度。
风险评估与管理
预测潜在的问题和风险 ，制定应对措施，以确 保计划的顺利进行。
目标管理与计划执行的协同关系
相互促进
持续改进
目标管理和计划执行是相辅相成的， 目标管理为计划执行提供指导，计划 执行则推动目标实现。
通过不断优化目标和计划，团队可以 持续改进工作流程和方法，提高整体 绩效。
动态调整
在目标实现过程中，团队需要根据实 际情况对目标和计划进行动态调整， 以确保两者的一致性和可行性。
目标制定中的挑战与解决方案
定期回顾和调整目标，确保其与 实际情况相符。
解决方案
05
040302Fra bibliotek01鼓励团队成员参与目标制定，以 提高其责任感和动力。
设定具体、可衡量、可达成、相 关和时限明确的目标（SMART目 标）。
挑战：目标设定过高或过低，导 致无法实现或失去动力。
计划执行中的挑战与解决方案
解决方案
挑战：计划执行过程中遇到 资源不足、沟通不畅、团队
协作不佳等问题。
01
02
03
制定详细的执行计划，包括 时间表、责任人、资源需求
等。
加强团队沟通，确保信息传 递及时、准确。
平衡原则
综合考虑长期与短期、整体与局部、内外部等 多个方面。
挑战性原则
设定具有一定挑战性的目标，激发团队潜力。
目标设定的方法
关键绩效指标法
第六讲计划方法与目标管理
第六页，共41页。
✓ 社会文化因素 （social and cultural） ✓ 这个国家的人信奉哪种宗教？ ✓ 这个国家的人对于外国产品和服务(fúwù)
的态度如何？ ✓ 语言障碍是否会影响产品的市场推广？ ✓ 消费者有多少空闲时间？ ✓ 如何看待环保问题？
第七页，共41页。
✓ 技术因素（technological）
1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出(tí chū) 了“目标管理和自我控制”的主张。
我国从1978年开始，伴随着推行全面质量管理，在一些大企 业中试行目标管理方法。
第三十五页，共41页。
3、目标管理(guǎnlǐ)的特点：
a 目标管理是参与式管理 b 强调“自我控制” c 权力下放 d 成果(chéngguǒ)第一的方针
目标的多样性（大小目标、主要次要、定量 (dìngliàng)定性）
目标的时间性（短期目标、长期目标） 目标的可考核性（量化的指标）
第二十五页，共41页。
3、组织(zǔzhī)目标的层次性：
a 环境(huánjìng)层； b 组织层； c 个人层；
第二十六页，共41页。
最高管理当局的目标
第三十三页，共41页。
目标管理首先进行目标分解，组织的整 体目标分解到经营单位目标，再到部门 (bùmén)目标，最后到个人目标。对于每 一个员工，目标管理都提供了具体的个 人绩效目标，每个人对他所在单位的成 果贡献都是明确的。
第三十四页，共41页。
2、目标(mùbiāo)管理的由来
目标管理（management by objectives， MBO）是 20世纪50 年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论 （特别是其中的参与管理）为基础，形成的一套管理制度。
✓ 社会文化因素 （social and cultural） ✓ 这个国家的人信奉哪种宗教？ ✓ 这个国家的人对于外国产品和服务(fúwù)
的态度如何？ ✓ 语言障碍是否会影响产品的市场推广？ ✓ 消费者有多少空闲时间？ ✓ 如何看待环保问题？
第七页，共41页。
✓ 技术因素（technological）
1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出(tí chū) 了“目标管理和自我控制”的主张。
我国从1978年开始，伴随着推行全面质量管理，在一些大企 业中试行目标管理方法。
第三十五页，共41页。
3、目标管理(guǎnlǐ)的特点：
a 目标管理是参与式管理 b 强调“自我控制” c 权力下放 d 成果(chéngguǒ)第一的方针
目标的多样性（大小目标、主要次要、定量 (dìngliàng)定性）
目标的时间性（短期目标、长期目标） 目标的可考核性（量化的指标）
第二十五页，共41页。
3、组织(zǔzhī)目标的层次性：
a 环境(huánjìng)层； b 组织层； c 个人层；
第二十六页，共41页。
最高管理当局的目标
第三十三页，共41页。
目标管理首先进行目标分解，组织的整 体目标分解到经营单位目标，再到部门 (bùmén)目标，最后到个人目标。对于每 一个员工，目标管理都提供了具体的个 人绩效目标，每个人对他所在单位的成 果贡献都是明确的。
第三十四页，共41页。
2、目标(mùbiāo)管理的由来
目标管理（management by objectives， MBO）是 20世纪50 年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论 （特别是其中的参与管理）为基础，形成的一套管理制度。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第六讲 计划方法与目标管理
一、计划管理的方法 二、计划的基础：目标 三、目标管理
一、计划管理的方法
1、环境分析与预测 2、基准化 3、预算 4、确定进度计划（甘特图）
1、环境分析与预测
（1）外部环境分析
a 一般环境分析
b 行业环境分析
c 竞争对手分析（2）内部环境分析a来自 一般环境分析3、预算
预算是通过对企业内外部环境的分析,在 科学的生产经营预测与决策基础上,用价 值和实物等多种形态反映企业未来一定 时期的投资、生产经营及财务成果等一 系列的计划和规划。
从预算所涵盖的内容范围来看，主要分为经营预算、 资本预算和财务预算。
从预算编制的主体来看，主要分为部门预算和总预算。
2、基准化（Benchmarking）
a 确定竞争对手 b 收集数据 c 找出绩效差距并分析原因 d 制定行动计划，达到其他组织的标
准。
主要作用：
（1）做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的 组成要素。
（2）通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的 企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相 应的赶超目标。
从预算所涵盖的时间范围来看，主要分为短期预算和 长期预算。
从预算编制的特征来看，主要分为未来状态预算、责 任预算及措施预算。
4、甘特图（生产计划进度图）
甘特图（Gantt chart）又叫横道图、条 状图(Bar chart)。
它是在第一次世界大战时期发明的，以亨 利·L·甘特先生的名字命名，他制定了一个完 整地用条形图表进度的标志系统。甘特图内 在思想简单，即以图示的方式通过活动列表 和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活 动顺序与持续时间。
。 经营活动，就是价值链上的“战略环节”
2、基准化（Benchmarking）
将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行 动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各 方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析 的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部 企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做 法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking 的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩 等进行评价来发现优势和不足。
何？ 语言障碍是否会影响产品的市场推广？ 消费者有多少空闲时间？ 如何看待环保问题？
✓ 技术因素（technological）
科技是否降低了产品和服务的成本，并提高的质量？
科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品和 服务？例如网上银行？智能手机？
科技是如何改变分销渠道的，例如网络书店，机票、 拍卖等？
由贸易区？
✓ 经济因素（economic）
GDP 利率水平？ 财政货币政策？ 通货膨胀？ 失业率水平？居民可支配收入水平？ 汇率？ 能源供给成本。 市场机制 市场需求
✓ 社会文化因素 （social and cultural）
这个国家的人信奉哪种宗教？ 这个国家的人对于外国产品和服务的态度如
一般环境分析又简称为PEST分析，即：
✓
政治与法律因素（political and legal）
✓
经济因素（economic）
✓
社会文化因素 （social and cultural）
✓
技术因素（technological）
✓ 政治与法律因素（political and legal）
政治环境是否稳定？ 政府税收？ 经济政策是什么？ 是否关注文化与宗教？ 是否与其他组织签贸易协定？欧盟,北美自
1、目标的定义：期望的成果（组织 的、小组的、个人的）。
组织的目标具有独特的属性：（SMART）
具体明确（specific）; 可度量(measurable); 可实现(achievable); 相互关联(relevant); 时间限定(timebond)
2、目标的性质
目标的纵向性（从宏观到微观，从全面到具体） 目标的网络化（组织是由各部门、很多人组成的有机整
c、 竞争对手分析
竞争对手的长期目标和战略分析 技术经济实力和能力的分析 经营状况和财务状况分析 领导者和管理背景分析
（2）企业的内部环境分析
波特“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动 和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货 后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开 发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同 的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上 只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的
基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动 （项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动 完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行， 及实际进展与计划要求的对比。
管理者由此可便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪 些工作要做，并可评估工作进度。
简图
二、计划的基础：目标
1、目标的定义 2、目标的性质 3、组织目标的层次性 4、目标的作用 5、目标分解中的现实问题 6、目标的效果
科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟 通的渠道？
b、 行业环境分析
波特五力分析模型
潜在替代产品的开发
供应商议价力量
企业间竞争 潜在新竞争者的进入
五种力量分析示意图
购买者议价力量
注意要点：
供方垄断； 购买者总数少，但购买量大；卖方行业由大
量规模小的企业组成等； 新进入者具有显著的技术创新 替代品的威胁（QQ，微信）；
（3）作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业 渗透。
（4）通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发 现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。
（5）通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争 情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。
一、计划管理的方法 二、计划的基础：目标 三、目标管理
一、计划管理的方法
1、环境分析与预测 2、基准化 3、预算 4、确定进度计划（甘特图）
1、环境分析与预测
（1）外部环境分析
a 一般环境分析
b 行业环境分析
c 竞争对手分析（2）内部环境分析a来自 一般环境分析3、预算
预算是通过对企业内外部环境的分析,在 科学的生产经营预测与决策基础上,用价 值和实物等多种形态反映企业未来一定 时期的投资、生产经营及财务成果等一 系列的计划和规划。
从预算所涵盖的内容范围来看，主要分为经营预算、 资本预算和财务预算。
从预算编制的主体来看，主要分为部门预算和总预算。
2、基准化（Benchmarking）
a 确定竞争对手 b 收集数据 c 找出绩效差距并分析原因 d 制定行动计划，达到其他组织的标
准。
主要作用：
（1）做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的 组成要素。
（2）通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的 企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相 应的赶超目标。
从预算所涵盖的时间范围来看，主要分为短期预算和 长期预算。
从预算编制的特征来看，主要分为未来状态预算、责 任预算及措施预算。
4、甘特图（生产计划进度图）
甘特图（Gantt chart）又叫横道图、条 状图(Bar chart)。
它是在第一次世界大战时期发明的，以亨 利·L·甘特先生的名字命名，他制定了一个完 整地用条形图表进度的标志系统。甘特图内 在思想简单，即以图示的方式通过活动列表 和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活 动顺序与持续时间。
。 经营活动，就是价值链上的“战略环节”
2、基准化（Benchmarking）
将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行 动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各 方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析 的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部 企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做 法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking 的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩 等进行评价来发现优势和不足。
何？ 语言障碍是否会影响产品的市场推广？ 消费者有多少空闲时间？ 如何看待环保问题？
✓ 技术因素（technological）
科技是否降低了产品和服务的成本，并提高的质量？
科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品和 服务？例如网上银行？智能手机？
科技是如何改变分销渠道的，例如网络书店，机票、 拍卖等？
由贸易区？
✓ 经济因素（economic）
GDP 利率水平？ 财政货币政策？ 通货膨胀？ 失业率水平？居民可支配收入水平？ 汇率？ 能源供给成本。 市场机制 市场需求
✓ 社会文化因素 （social and cultural）
这个国家的人信奉哪种宗教？ 这个国家的人对于外国产品和服务的态度如
一般环境分析又简称为PEST分析，即：
✓
政治与法律因素（political and legal）
✓
经济因素（economic）
✓
社会文化因素 （social and cultural）
✓
技术因素（technological）
✓ 政治与法律因素（political and legal）
政治环境是否稳定？ 政府税收？ 经济政策是什么？ 是否关注文化与宗教？ 是否与其他组织签贸易协定？欧盟,北美自
1、目标的定义：期望的成果（组织 的、小组的、个人的）。
组织的目标具有独特的属性：（SMART）
具体明确（specific）; 可度量(measurable); 可实现(achievable); 相互关联(relevant); 时间限定(timebond)
2、目标的性质
目标的纵向性（从宏观到微观，从全面到具体） 目标的网络化（组织是由各部门、很多人组成的有机整
c、 竞争对手分析
竞争对手的长期目标和战略分析 技术经济实力和能力的分析 经营状况和财务状况分析 领导者和管理背景分析
（2）企业的内部环境分析
波特“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动 和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货 后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开 发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同 的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上 只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的
基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动 （项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动 完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行， 及实际进展与计划要求的对比。
管理者由此可便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪 些工作要做，并可评估工作进度。
简图
二、计划的基础：目标
1、目标的定义 2、目标的性质 3、组织目标的层次性 4、目标的作用 5、目标分解中的现实问题 6、目标的效果
科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟 通的渠道？
b、 行业环境分析
波特五力分析模型
潜在替代产品的开发
供应商议价力量
企业间竞争 潜在新竞争者的进入
五种力量分析示意图
购买者议价力量
注意要点：
供方垄断； 购买者总数少，但购买量大；卖方行业由大
量规模小的企业组成等； 新进入者具有显著的技术创新 替代品的威胁（QQ，微信）；
（3）作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业 渗透。
（4）通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发 现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。
（5）通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争 情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。