长虹人力资源管理项目业务流程1
长虹业务计划与控制体系管理
长虹业务计划与控制体系管理引言长虹是一家领先的多元化的消费电子产品和家庭电器制造商，业务范围涵盖电视、冰箱、空调、洗衣机等产品。
为了实现持续增长和长期发展，长虹积极采用业务计划与控制体系管理来管理其业务。
本文将介绍长虹业务计划与控制体系管理的重要性，以及长虹所采用的具体措施和实施情况。
业务计划与控制体系管理的重要性业务计划与控制体系管理是指通过制定明确的业务计划，以及建立有效的控制体系来管理和监控组织的业务活动。
它对于长虹来说具有以下重要性：促进组织规划和目标的实现通过制定业务计划，长虹能够明确组织的目标和发展方向，有针对性地制定相应的策略和措施，以实现这些目标。
控制体系能够监控业务活动的执行情况，及时发现可能的偏差，并采取相应的纠正措施，确保目标的实现。
提高资源利用效率通过业务计划和控制体系，长虹能够对组织的资源进行有效的配置和利用。
可以合理分配人力、物力和财力等资源，避免资源的浪费和不必要的费用支出，提高资源利用的效率。
降低业务风险业务计划和控制体系能够帮助长虹识别和评估业务风险，并制定相应的风险管理措施。
通过及时的监控和反馈机制，可以快速应对业务风险，降低潜在风险对组织带来的影响。
优化组织决策业务计划和控制体系提供了必要的数据和信息支持，为组织决策提供科学依据。
通过数据分析和趋势预测，可以及时发现市场变化和机会，为组织决策提供参考。
长虹业务计划与控制体系管理实施情况业务计划制定长虹制定了全面的业务计划，包括市场规划、产品研发、生产计划、销售计划等。
每个部门和业务单元都制定了相应的计划，并与整体业务计划相衔接。
市场规划包括市场调研、产品定位、竞争分析等，为产品研发和销售提供指导。
产品研发计划根据市场需求和竞争情况，制定新产品开发的时间表和目标。
生产计划则根据市场需求和产品研发计划，对生产资源进行合理调度，确保产品供应。
销售计划包括销售目标、渠道策略、促销计划等，通过市场预测和销售数据分析，制定销售目标和销售策略，并实施相应的促销计划。
长虹集团绩效管理手册
四川长虹电器股份有限公司绩效管理手册第一章总则1.1 绩效管理意义第一条绩效管理定义●绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程●绩效管理包括绩效目标设定、绩效观察与绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节●沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效管理的各个环节中第二条绩效管理意义●对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现●对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致●对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展1.2绩效管理理念第三条绩效管理理念●员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任●每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同致力于公司绩效的改进与提高●公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升●员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异●绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展1.3 绩效管理原则第四条绩效管理原则●公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划●公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化、制度化。
四川长虹业务计划与控制体系
3
10 11 16
24 25 30
34 35 38 76
81
SHA-4301-052
A. 业务计划与控制体系概述
SHA-4301-05227-06-19a-y.P
业务计划与控制体系的建立可以提升企业运作的效果与效率...
业务计划与控制体系的缺乏 会造成
• 盲目而被动地适应市场
计划制定 • 年度业务计划制定
• 月度滚动计划的实施 • 月初提交上个月的监控报告
计划实施
计划细化与调整
• 年度业务计划分解至月度滚动计划 • 提出季度性计划调整建议
事业部的主要职能
• 与总部一起进行监控报告的偏 差分析并制定调整措施
偏差分析
SHA-4301-052
业务计划与控制体系的实施将贯穿全年
确立事业部的战略目标和年度发展目标
SHA-4301-052
内外部分析需要各事业部对其经营环境以及自身实力作一系统分析
外部分析
• 宏观环境分析 • 行业分析 • 市场分析 • 竞争分析 • 渠道分析 • 原材料采购分析 • 技术分析
机会、威胁、行业关键成功因素
1) 具体分析方法和工具请参见附录
内部分析
工作内容 年度计划的制定
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
年度计划审批
制定月度滚动计划
年度计划调整
计划实施监控
偏差分析及调整措施制定
SHA-4301-052
B. 年度业务计划的制定
SHA-4301-05227-06-19a-y.P
B.1. 年度业务计划制定流程
内外部环境分析！)
• 内部销售分析 • 财务分析 • 企业资源与能力分析
服务商业务流程操作指引
服务商业务流程操作指引服务商⼯作KPO更改记录：⽬标：为提升服务处理时效及服务质量，解决预约不及时、上门不及时、投诉/催单产⽣的问题，现对业务各环节做出以下要求。
指标：城区要求24H内上门，郊区要求48H上门，乡镇要求72H内上门，CHIQ产品24H内上门，48H安装限时现时安装完成率≥90%；72H维修限时完⼯率≥75%；满意率≥98%，多次来电率≤2%，⽤户投诉0条，重⼤投诉0条， 2⼩时预约率≥99%；参考⽂档《KYD56-04-2014关于乐视-快益点CRM系统对接上线的通知》、《KYD39-06-2014关于CRM系统乐视订单操作规范的通知》《乐视超级电视退换机管理基准_20140924.pdf》《CRM7.0备件业务流程及系统操作⼿册V2.1（服务商专⽤版）》《KYD01-04-2014 2014年屏裂机快速处理⽅案》、《快益点公司2014年安装激活业务纲要》《美菱CRM 系统操作⼿册》、《服务商CRM系统操作⼿册》、《乐视TV 服务要求及系统操作规范V1.1（141205）》、《乐视配件、附件问题处理流程梳理》、《关于开箱少附件需⼯单备注的相关通知141222》————————————————————————————————————————————————服务商服务时效要求：1、接单预约环节：30分钟内在CRM系统中接收⼯单、与⽤户预约上门时间、并将CRM⼯单维护⾄如下：长虹：⼯单状态选择“已预约”,在受理描述栏备注“联系客户⽇期+时间（精确到分）+联系客户的⼿机号男（⼥）接听+预约⽇期+上午或下午+服务⼈员姓名+服务⼈员电话；例如：2014-7-10 15：00 联系客户⼿机138********男接听，预约2014-7-11⽇下午上门安装，服务⼈员王⼆，138******** 。
乐视：⼯单状态选择“已预约”，⼀、⼆级⼯单状态选择“已确认上门时间”，在处理结果栏内备注内容与长虹产品⼀致。
广东长虹业务流程的R3系统操作培训资料
广东长虹业务流程的R3系统操作培训资料一、广东长虹业务类型1、广东长虹进料加工贸易业务2、广东长虹一般贸易业务3、广东长虹带料加工业务（主要指来料加工贸易业务）4、广东长虹协外业务5、广东长虹外发加工业务6、四川长虹委托广东长虹的一般贸易业务7、广东长虹与四川长虹之间的深加工结转业务（后续将没有此业务） 8、广东长虹与四川长虹之间的异地委托加工贸易业务 9、广东长虹与广虹模塑公司之间的业务10、广东长虹客户部分带料一般贸易加工业务（主要指三星模组业务）二、基本数据维护在上述业务发生之前，首先需要维护基本数据： 1.1、客户主数据； 1.2、供应商主数据；1.3、物料主数据：物料代码的申请、工厂视图、会计视图、采购视图、成本视图、MRP视图等维护 1.4、库位主数据的维护 1.5、批次主数据的维护 1.6、基础BOM的导入三、逐一介绍上述业务流程的R3系统操作以下会说到按单生产和按库存生产这两个名词，所谓按单生产指的是按销售订单生产，销售订单为源头，根据销售订单的需求，创建生产订单；所谓按库存生产指的是按生产订单生产，生产订单为源头；从库存角度来区别，按单生产的在库存状态下能对应到销售定单，而按库存生产的在库存状态下不能对应到生产定单；从财务角度来区别，按单生产的是通过生产定单来归集成本，而按库存生产的是通过成本收集器来归集成本的。
1、广东长虹进料加工贸易业务是按单生产，其业务发生的工厂是A020工厂 1.1、制造部生产计划组在A020工厂下用事务代码CS01创建加工贸易备案BOM，该BOM中的物料均为加工贸易物料，供海关抓取。
1.2、海外营销本部在A020工厂下用事务代码MM01维护成品销售视图，再用事务代码VA01创建成品销售定单。
1.3、制造部生产计划组在A020工厂下，用事物代码MD04将系统中计划定单转生产定单。
1.4、生产订单创建以后，根据系统运行的结果，采购人员根据系统中ZQJCX程序查看物料缺件情况，用事务代码ME11创建物料的采购信息记录，再用事务代码ME21创建采购订单。
长虹财务共享服务案例
共享服务概述共享服务的概念于20世纪70年代起源于美国IT行业；80年代到90年代迅速向其他领域延伸，财务（会计）共享也在欧美成型，并向亚洲和澳洲扩展；21世纪以来，财务共享在全球迅速发展，80%以上的世界500强企业已采用财务共享或外包的模式运作。
财务共享服务是把公司或集团成员单位共有的、重复的一些会计职能分离出来，合并到一个独立的财务共享服务中心，采用内部市场化的运作模式。
财务外包是指企业通过合同或协议的形式，将全部或部分会计业务委托给专业机构执行，是一种彻底的外部市场化运作模式。
无论共享还是外包，均是企业将不增值或不专业的业务交给第三方处理，从而更加关注于核心业务，以达到节约成本、提高经济效益的目的。
应收核算▪客户关系管理▪应收帐款管理▪收款结算▪销售收入确认及成本结转▪发票开具及管理▪出口结算应付核算▪供应商关系管理▪发票校验▪应付帐款管理▪费用管理▪资产核算▪付款结算▪进口结算总账报表▪纳税申报▪财务分析▪报表输出财务管理咨询财务管理通过对资金运作和价值形态的管理，像血液一样渗透贯通到企业的生产、经营等一切管理领域。
财务管理咨询就是对企业的财务管理现状进行系统的调研、分析和诊断，提出企业财务管理优化解决方案，从而使财务管理这股血液可以在企业的身体里融会贯通。
服务内容（部分）：▪集团型企业财务管理模式的设计▪集团总部与分子公司间财务构架与管控模式设计▪公司内部财务管理架构与职能岗位的设计▪公司会计核算体系设计▪财务内控体系设计▪成本管理模式设计▪资金管理模式设计▪投资决策体系分析与设计▪筹融资决策体系分析与设计▪信用管理决策体系与风险控制体系设计▪税收策划方案设计▪ERP功能增强方案设计流程咨询财务流程是企业内一贯遵守的各种具体财务活动的工作方法和工序，由于财务活动与业务活动的联系密不可分，业务活动的变化将直接导致财务流程作出相应的变化，是否严谨、简捷、前瞻并具有通用性是衡量财务流程是否科学的主要标准。
员工请假流程
长虹人力资源管理项目业务流程
业务流程编码：HR-4-09
业务流程描述：员工请假管理流程
2001年2月11日定稿
2001年2月12日打印
拟制：吴云斌
业务流程所有者：
人力资源本部部长：
项目经理：
1 / 2
业务流程名称：员工请假流程
业务流程参与者：请假员工所在单位、人力资源本部、集团办公室、公司医务部门输入：员工请假申请、请假证明材料
输出：休假备案材料
控制点：请假审批是否通过
概要：
业务改组：
1．现状：
员工请假手续繁琐、不规范、缺乏管理流程。
2．未来：
简化请假手续、规范请假流程。
3．管理程序：
1、员工提出请假申请、有关部门出具证明材料；
2、领导对员工请假审批。
3、请假备案
4、员工休假满后，进行销假。
2 / 2。
长虹电器-业务计划及控制体系-最终报告
明确业务计划目标，制定实施计划，并分 配资源以确保计划的顺利执行。
培训与指导
提供必要的培训和指导，以提高员工的业 务能力和执行力。
责任落实
明确各级责任，建立责任制度，确保计划 的每个环节都有明确的责任人。
进度跟踪
定期跟踪业务计划的实施进度，及时发现 问题并采取相应措施。
业务计划调整与优化
风险评估
优化系统上线后的调试和测试流程
项目后续改进建议与展望
01
建议四
持续关注系统运行状况和用户反 馈，及时调整和优化方案
展望二
通过持续改进，提高业务计划及 控制体系的稳定性和可靠性
03Biblioteka 02展望一逐步推广业务计划及控制体系在 其他业务部门的应用
展望三
加强与其他系统的集成和交互， 提高工作效率和数据共享水平
经验二
02
充分了解用户需求和业务流程
经验三
03
建立有效的沟通机制和协作平台
项目经验教训总结
经验四
重视系统安全和数据保护
教训一
需求变更控制不力
教训二
对用户培训和文档编写重视不够
教训三
系统上线后调试和测试不充分
项目后续改进建议与展望
建议一
加强项目需求变更的管理和控制
建议二
完善用户培训和文档编写流程
建议三
确保公司战略目标的实现和长期可持续发展。
项目实施范围
本次项目涵盖了长虹电器的各个业务部门和职能部门，包括电视、冰箱、空调等 大家电产品的研发、生产和销售。
项目实施范围还涉及了公司内部的各个层级和岗位，包括高层管理人员、中层管 理人员和基层员工。
02
业务计划制定
市场分析
【企业战略管理】四川长虹
经济与管理学院课程作业（学年第学期）课程作业性质任课教师学生姓名学号成绩四川长虹案例分析报告上市公司名称：四川长虹股票代码：600839班级：姓名：学号：龙岩学院经济与管理学院目录一、企业概况 0（一）基本情况介绍 0（二）公司介绍 0（三）曾是中国股市耀眼夺目的绩优股（600839） 0二、战略分析 (1)（一）企业战略 (1)1．多元化发展 (1)2．纵向一体化发展 (1)（二）长虹的竞争战略 (1)1．低成本竞争战略 (1)2．技术创新过程创新 (1)3．核心竞争力更灵活 (1)4．横向合并 (2)三、 SWTO分析（内外部环境分析） (2)四、长虹原有策略的不足之处 (4)1．过分依赖低价策略 (4)2．产品品牌关注度不够： (4)3．企业的经营业务过于多元化导致资源分散，不利于企业资源的集中和整合，对盈利能力的增长和发挥有所制约； (4)4．盈利能力不足使得主营业务竞争力不强，企业成长性较低； (4)5．企业对股东的回报较低且存在着一定的股价泡沫。
(4)五、解决对策 (4)1．新产品开发 (4)2．产品的延伸 (4)3．产品品牌策略 (4)4．服务策略 (5)六、结论 (5)一、企业概况（一）基本情况介绍1、公司简称：四川长虹2、中文名称：四川长虹电器股份有限公司3、英文名称：Sichuan Changhong electric company limited4、成立时间：1988-07-185、总部地点：四川省绵阳市6、股票代码：6008397、上市日期：1994-03-118、经营范围：家用电器、电子产品及零配件、通信设备、计算机及其他电子设备、卫星电视广播地面接受设备、电子电工机械专用设备、电器机械及器材、电池系列产品、电子医疗产品、电力设备、数字监控产品、金属制品、仪器仪表、文化及办公用机械、文教体育用品、家具、厨柜及燃气具的制造、销售与维修；房屋及设备租赁；包装产品及技术服务；公路运输，仓储及装卸搬运；电子商务；软件开发、销售与服务；企业管理咨询与服务；高科技项目投资及国家允许的其他投资业务；房地产开发经营。
人事业务经办实操
内容设置
《人事业务经办实操》培训是针对于人力资源从业者的人事业务经办实训课程，课程采用模拟实训、演练结 合的方式，面向实操应用，培养实战技能。彻底突破以往各类蜻蜓点水的宣传演讲式培训或枯燥单调的流程灌输 式培训。“即学即用”，使学员真正具备就业和上岗的能力。
《人事业务经办实操》培训内容包括了人力资源从业者常见的人事经办业务，如：社会保险业务、住房公积 金业务、档案业务、户籍业务、工作居住证业务、劳动合同管理等。是人力资源从业者的必备实务技能培训。
报考对象
（1）有志于从事人力资源管理工作的行政人员、非人力资源工作者，包括大中专院校的应届毕业生；
（2）已参加国家人力资源管理师职业资格培训或其他人力资源宣讲类培训但实操经验缺乏的人力资源从业人 员；
（3）由于单位规模、岗位等所限，接触人事业务面较窄，希望拓宽人力资源业务面、获得扎实的人力资源实 操技能的企事业单位人力资源工作人员；
（4）希望掌握人力资源业务具体经办实务，以便于更好地管理下属，规划人力资源业务，规避劳动用工风险 等的企事业单位人力资源主管、经理等管理人员；
（5）有志于提升人力资源实操技能，掌握人力资源政策及实务，希望成为人力资源实战型专家的人力资源从 业者。
培训安排
培训时间：滚动开班。 培训地点：北京国贸 考试安排：学员学习完全部课程后，参加统一考试，经考试合格后取得就业能力证书。
人事业务经办实操
促进就业工程系列培训
01 培训背景
03 课程特色
目录
02 内容设置 04 首席讲师
05 课程安排
07 培训安排
Hale Waihona Puke 目录06 报考对象 08 报名方式
《人事业务经办实操》就业能力实训是中华人民共和国人力资源和社会保障部中国就业促进会的就业促进工 程系列培训之一。经过完整课程学习，并考核合格的，将发放中华人民共和国人力资源和社会保障部中国就业促 进会颁发的就业能力证书。该证书表明持有者已经过相关实训考核，并具备了相应岗位的技术水平和就业能力， 可作为学员就业凭证之一。证书全国通用，可上查询。《人事业务经办实操》就业能力实训由我要社保实施具体 培训和考务管理。
长虹博士后科研工作站办公室管理流程文档
长虹博士后科研工作站办公室管理流程文档流程名称：博士后科研工作站管理流程业务流程参与者：博士后、工作站办公室（人力资源部）业务主管、工作站办公室主任（人力资源部部长）、技术中心主任及承担同流程业务的相关单位输入：公司博士后领导小组招收博士后科研人员计划批文输出：博士后控制点：人员是否具备基本资格、研究方向是否与公司课题相符、联合培养协议的签订科研计划是否按计划实施、专家考评、期满出站是否留公司。
地点：工作站办公室（人力资源部）及承担同流程业务的相关单位概要：本管理流程对公司的博士后的申请及审批、培养与使用及考评、期满科研汇报作了规范性说明管理流程描述：博士后科研工作站管理流程共分三业务流程：博士后进站申请与审批业务流程、博士后在站管理业务流程、博士后期满出站业务流程博士后进站申请与审批业务流程●工作站办公室，分析国家最新博士后管理政策，负责同上级博管部门和各有关的博士后流动站建立广泛联系。
●根据公司博士后领导小组（简称领导小组）的批示，分析和整理公司技术部门提供的科研项目及用人计划●拟定年度招聘计划●计划报省人事厅博士后工作领导小组办公室，落实招收指标●选择招聘渠道，信息发布●受理个人申请，申请者填写《博士后申请表》（公司制），并提供相关材料●资格审查，核验相关材料，含背景调查●对符合公司招收基本条件者，填写《博士后进站审批程序表》（公司制）●《博士后进站审批程序表》、《博士后申请表》及学历等相关材料转课题组负责人审阅●组织用人单位及相关课题组负责人与申请者见面，针对博士后研究课题进行技术洽谈，双方拟制课题实施草案●组织公司技术负责人面试●经各级审查、面试，基本符合课题研究方向的人选，工作站书面报领导小组审议●经领导小组同意招收后，组织技术部门相关领导、课题主研、申请者推荐和商议选择博士后科研流动站（简称流动站），经联系与流动站达成意向性合作协议●组织由长虹和流动站共同组成的专家小组对申请者进行资格评审，●组织拟制由工件站、流动站、申请博士三方签署的《博士后联合培养协议》，并签署。
揭秘长虹“能赚钱的信息化”
在 于可 以实 时对项 目进行 调整 ，更 好 地服务 于业务本 身 。 经 过 评 估 体 系 检 验 ，在 近 ２ 元 亿 效益 中 ，贡 献最 大 的当属 长虹 子公 司 快益 点 的客户 关 系管理 （ Ｒ Ｃ Ｍ） 后 售
的黎 清华 告诉 本 刊记 者 。黎 是长 虹信 息化 的建设 的全程参 与者 。 ２ ０ 年 是长 虹信 息化 建设 的一个 ０４
过企业信 息化 ，实现了信息共享和业
务集成 。
务 双 能 驱 动 的 阶段 ” 。 “ 现 在 为 到 止 ，长 虹集 团旗 下 １ ０ 家 分 、子公 Ｏ多
司都采 用 Ｉ 和业 务 双 能驱 动 的模 式 开 Ｔ
术 为 主线 的Ｉ规 划思 想 ，对 于 每类 业 Ｔ
务 所属 的 子系 统 ，逐 步形 成整 合 的系
“ 这一 切 源于 长虹 有 自己完善 的Ｉ 评 Ｔ
管理 能力落 实 到与 消费者 、服 务 商 、 大客 户及快 益点 内部 各部 门之 间 的高 效 协 同上 ，以此 来 支撑快 益 点业 务 的 高速发展 和高效 的业 务运作 。 有 了这 样 的系统 ，长虹集 团多媒 体公 司 售 中机 的损 益额 降低 了 １ ８ ． 亿 ０ 元 ，备 件 库 存 资 金 占用 减 少 约 １ ０ ６０
准 化系统 和个 性化 系统 。 在 长 虹集 团 的Ｉ规 划 中 ，始 终 坚 Ｔ
展业 务 。”虹 信 软件 副 总经 理刘 嘉 陵
说 。之 前 的 ２ ０ 年￣ ２ ０ 年 ，长 虹 ０６ ０８
目 的信 息化 建设 被 认 为是 “ 务驱 前 业
动 阶段 ” 。 长虹 通 过一 系 列 系统 的 实施 ，规
人事相关业务流程
人事相关业务流程
人事相关业务流程一般包括以下步骤：
1.招聘：企业发布招聘广告，收集简历，筛选简历，进行面试，最后录用。
2.入职：员工报道入职，办理入职手续，接受入职培训，签订劳动合同。
3.培训：根据员工的岗位和公司需求，进行岗前培训和在职培训。
4.绩效管理：设定绩效目标，进行绩效评估，反馈绩效结果。
5.薪酬管理：制定薪酬体系，进行薪酬核算和发放。
6.员工关系管理：处理员工关系，包括员工沟通、员工投诉、员工福利等。
7.离职：员工提出离职申请，进行离职面谈，办理离职手续。
以上是人事相关业务流程的基本步骤，具体操作可能会因企业规模、行业特点、企业文化等因素而有所不同。
四川长虹的盈余管理案例
四川长虹的盈余管理案例四川长虹是中国著名的家电企业之一，其盈余管理策略备受关注。
本文将介绍四川长虹的盈余管理案例，分析其成功原因，并总结其启示。
下面是本店铺为大家精心编写的3篇《四川长虹的盈余管理案例》，供大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
《四川长虹的盈余管理案例》篇1一、引言四川长虹电器股份有限公司成立于 1994 年，是一家集家电、电子、通信等业务于一体的大型企业集团。
经过多年的发展，四川长虹已经成为中国家电行业的佼佼者之一，其盈余管理策略备受关注。
本文将介绍四川长虹的盈余管理案例，分析其成功原因，并总结其启示。
二、四川长虹的盈余管理案例1.产品创新四川长虹注重产品创新，不断推出新产品，提高产品质量和性能，以满足消费者的需求。
例如，四川长虹推出的智能电视、智能冰箱等产品，受到了消费者的青睐，提高了公司的销售额和利润。
2.成本控制四川长虹注重成本控制，通过优化生产流程、降低原材料成本、提高生产效率等方式，降低生产成本，提高企业盈利能力。
同时，公司还加强了对供应商的管理，优化供应链，降低了采购成本。
3.营销策略四川长虹在营销方面，采取了多种策略，如广告宣传、促销活动、渠道拓展等，提高了产品的知名度和美誉度，促进了销售额的提升。
此外，公司还加强了对市场的研究和分析，根据市场需求及时调整产品结构和策略，提高了市场的竞争力。
4.财务管理四川长虹在财务管理方面，建立了完善的财务管理体系，加强了对财务数据的分析和监控，确保了财务报表的真实性和准确性。
同时，公司还通过优化资本结构、提高资产利用率等方式，提高了企业的财务效益。
三、四川长虹盈余管理成功的原因1.注重产品创新，提高产品质量和性能。
2.加强成本控制，降低生产成本。
3.采取多种营销策略，提高产品的知名度和美誉度。
4.建立完善的财务管理体系，提高企业的财务效益。
四、启示1.企业应注重产品创新，提高产品质量和性能，以满足消费者的需求。
2.企业应加强成本控制，降低生产成本，提高企业盈利能力。
长虹集团财务管理模式的构建
长虹集团财务管理模式的构建第三章长虹集团财务管理模式现状分析3.1长虹集团基本情况长虹于1958年建厂，是国家“一五”期间156个重点工程项目之一，主要进行机载火控雷达的研制和生产。
70年代“保军转民”，开始进行彩电产品的研发、生产和销售。
90年代初成功实现转型，并于93年在上海证券交易所实现股票上市交易，基本完成产品市场和资本市场的原始积累。
90年代中期为公司高速发展期，彩电国内市场份额高达35%以上，市场占有率全国第一，1997年实现销售收入157 亿元，利润26亿元，净资产达130亿元。
进入21世纪后，公司围绕产业三坐标启动变革，实施多元化经营，先后并购合肥美菱、华意压缩等家电企业，从而使公司销售规模得以大幅度增长。
根据四川省企业联合会、四川省企业家协会发布的《2015四川企业发展报告》，长虹集团以932亿元的年营业收入，位列四川企业百强榜首。
根据亚洲品牌协会、环球时报社、亚洲电视台和中日韩经济发展协会等相关研究机构和媒体共同主办并发布的2015年《亚洲品牌500强》，长虹品牌价值1135.18亿元，位列第50位。
目前集团产业主要涉足彩电、空调、电冰箱、机顶盒、生活家电、智能手机、电脑、新能源、电子部品、平板显示、器件、军工、房地产等领域。
集团拥有员工八万余人，包括博士后等各类高级人员四十余人，各类专业技术人员二万余人，被国家认定为全国第一批技术创新示范企业。
长虹集团在四川、广东、安徽、江西等地区建立了生产基地，在北京、上海、深圳、成都等城市建立了研发机构，在国内各省市设立了200多个分支机构、12000多个服务网点、30000多个销售网点。
此外，长虹在印度尼西亚、澳大利亚、韩国、捷克、西班牙、阿联酋、巴基斯坦、印度设立了海外子公司，在美国、法国、德国、意大利、俄罗斯、巴西等十多个国家设立了海外代表处。
集团销售的产品和提供的服务，覆盖全球100多个国家和地区。
长虹集团实行“总部、产业集团、子公司”三级管理组织架构，全球范围设立军工、房地产、多媒体、家用电器、零部件、数字营销六大产业集团，设立240 余家子公司。
人力资源管理程序
人力资源管理程序1.目的：确保从事食品安全工作的人员能够胜任相关岗位必要的能力，保证HACCP体系有效运行，达到食品安全方针和目标所规定的要求。
2.适用范围：本程序适用于公司所有的管理人员和员工。
3.职责：经理室负责人力资源需求的审批。
3.2各部门负责本部门人力“资源需求的提出及相关的岗位培训计划制定。
3.3事务部负责人员招聘、培训的组织、考核、归档，员工健康安全的监管、负责建立员工档案。
4.工作程序4.1各部门根据工作实际需要及人员编制要求提出人力资源需求报经理室审批。
4.2事务部进行人员的招聘和审核，并对符合要求的人员进行录用。
4.3对于决定录用的人员要求其身体健康，品行良好，并具有能胜任相关工作的能力。
5.素质要求5.1公司设有与生产产品相关专业知识的技术人员和具有生产及组织能力管理人员。
5..2生产和管理部门负责人必须是专职人员，能够按本规范的要求组织生产和进行管理，对生产的管理中出现的实际问题及时做出正确的判断和处理。
5..3公司配备了专职的检验人员，检验员必须具有大中专以上学历或具有检验员资格证书，能够对产品和质量情况做出正确的分析和判断。
5.4车间监管人员应在食品加工技术方面及卫生方面受过适当的培训或具有丰富的经验，并知道不良的个人卫生及不卫生操作的危险性。
5..5公司建立卫生规章教育及相应技术培训及考核档案，对全体员工的培训，以使他们达到其职责范围内的食品卫生标准要求，使每个人都认识到自己在防止食品污染和变质中的任务和责任。
培训内容：必要的食品加工知识和技能，化学药品或其它化学品使用人员的安全操作，技术方面加以指导，对公司的管理人员和监督人员进行食品卫生原则和规范知识培训，以使他们在工作中能对潜在的危害作出正确的判断并采取有效的措施修改缺陷。
文件《卫生质量手册》《年度培训计划》6.记录6.1员工健康档案6.2员工培训记录。
人力资源开发与管理(ppt 142页)
人事管理
人力资源管理
时间 针对当前问题 空间 解决局部所需 工作 安置\档案 \协调\处理等 内容 事务性工作 执行 人事部门执行
配合长期战略需求 进行整体规划 规则\设计\辅导\整合等 重大功能
需要全员参与
角色 人事方面的后勤服务部门 公司战略的参谋部/设计者
功能 中基层功能
指导 信任度低 思想 （对应于x理论）
财务管理是企业的血液循环 信息系统是企业的神经系统 组织体系是企业的骨骼架构
企业文化是企业的灵魂
人力资源管理是企业运营的命脉！
企业之树
叶/果实：市场结果
（顾客群/营业额/盈利状况）
茎：技巧
（技术/竞争手段/经营谋略）
干：实力
（运营体系/业务流程/ 人力资源水平）
根：本源
（企业价值观/企业文化/企业
一、部门职能
部门职能编写实务
• 部门核心职能与主要工作
1\0职能 工作.doc 1\0 职能 工作.doc
• 部门组织图 1\1 部门组织图.xls • 部门内外业务流程
1\1 部门内外流程图.xls 1\1 生产运营流程.xls
Байду номын сангаас
二、岗位说明书
• 对企业价值而言，是价值分解的终端。 • 对企业组织而言，是“器官 ”。 • 对员工而言，是与组织合作的依据。
直面真谛人力资源宏观概览主体人力资源管理实务体系万丈高楼始于根基部门职能岗位说明书明察秋毫持续改进绩效管理与能绩考评华山论剑公平当道薪酬体系与激励机制运筹帷幄慧眼识英人力资源诊断规划招募甑选去伪存真英雄本色素质测评与职业规划挖掘潜能共同成长人才开发与培训管理从企业运营管理看人力资源一从人事管理到人力资源管理二企业人力资源管理的角色与责任承担三我国企业人力资源工作现状四人力资源部门建设实务五人力资源大系统观财务管理是企业的血液循环信息系统是企业的神经系统组织体系是企业的骨骼架构企业文化是企业的灵魂把企业比喻为人把企业比喻为人叶果实
四川长虹电器业务计划与控制体系最终报告讨论稿
四川长虹电器业务计划与控制体系最终报告讨论稿1. 引言本报告旨在讨论四川长虹电器业务计划与控制体系的最终报告，并提出相关的讨论和建议。
长虹电器作为中国知名的家电制造企业，在业务计划和控制体系方面一直处于领先地位。
然而，随着市场的变化和竞争的加剧，长虹电器需要不断调整和优化其业务计划与控制体系，以确保企业的可持续增长和竞争力。
2. 业务计划分析2.1 业务目标长虹电器的业务目标是通过不断提高产品质量和创新能力，增加市场份额，并在全球范围内建立良好的品牌声誉。
为实现这一目标，长虹电器将不断扩大生产规模，提高产品线的覆盖范围，加强研发投入，并积极开拓国际市场。
2.2 业务战略长虹电器的业务战略主要包括产品创新、市场拓展和效益提升三个方面。
首先，长虹电器将加大研发投入，不断推出具有创新性和竞争力的产品，以满足消费者对高品质和智能化家电的需求。
同时，长虹电器将加强与供应商和科研机构的合作，共同研发新技术和新产品。
其次，长虹电器将积极开拓国内和国际市场，寻找新的增长点。
长虹电器将加强品牌建设，提高产品在市场上的知名度和美誉度。
同时，长虹电器还将开展多渠道销售，提高市场覆盖率。
最后，长虹电器将提高企业的效益。
长虹电器将加强成本管理，通过优化生产流程和提高生产效率，降低成本。
同时，长虹电器将注重人力资源管理，提高员工的素质和工作效率。
2.3 业务计划实施为实现上述业务目标和战略，长虹电器将采取一系列的措施。
首先，长虹电器将注重产品研发和创新。
长虹电器将加大研发投入，提高研发实力，推出更多的创新产品。
长虹电器还将加强与供应商和科研机构的合作，共同研发新技术和新产品。
其次，长虹电器将加强品牌建设和市场推广。
长虹电器将加大对产品的宣传和推广力度，提高产品的知名度和美誉度。
长虹电器还将开展多渠道销售，提高市场覆盖率。
最后，长虹电器将加强企业的内部管理和效益提升。
长虹电器将优化生产流程，降低生产成本。
长虹电器还将加强人力资源管理，提高员工的素质和工作效率。
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长虹人力资源管理项目业务流程
业务流程编码：HR-5-02
业务流程描述：工资核付业务流程
拟制：
业务流程所有者：
人力资源本部部长：
项目经理：
业务流程名称：工资核付流程
业务流程参与者：各部门会计、人力资源本部人事管理、薪资管理、财务部工资费
用管理
输入：工资信息
输出：工资支付
控制点：各部门工资水平和额度是否符合核定标准；工资发放对象、工资计算及工资项目是否正确；个人工资水平高低及原因
概要：该流程对长虹集团公司的工资核付业务作了规X性说明
业务改组：
1．现状：
➢已形成制度化、程序化的工资核付管理，但操作还不太连贯。
➢工资审核过程中部分实行电子信息系统管理，要实现工资核付自动化、系统化仍需进一步优化与完善。
➢信息来源仍源用传统手工方式进行传递。
2．未来：
全面实行系统化功能管理，使工资核付管理更规X、更高效。
3．管理程序：
➢月初整理上月人事信息、产量统计数据、考核信息及岗位工资标准、工资承包总额，核算各部门应发工资额度。
➢各部门根据上月运作情况确定工资支付计划，经部门领导批准报送人力资源本部。
➢人力资源本部审核支付计划，将工资水平和总额控制在核算X围内。
➢各部门根据审核合格后的支付计划造工资。
➢各部门工资经领导批准后，由工资员将工资明细数据和工资汇总表报送人力资源本部，现金发放必须由部门领导批示原因的总额；其他情况需从工资总额中以现金形式支付的金额，必须以书面报告申请，经人力资源本部部长批准同意。
➢人力资源本部审核各部门工资水平和额度是否符合核定标准？工资发放对象、工资计算和工资项目是否正确？个人工资是否过高或过低，原因为何？现金支付是否经部门领导或人力资源本部部长批准？若审核过程中出现任何不符合规定的情况，将返回部门进行修改。
➢人力资源本部汇总工资总额及现金发放总额，汇总单经部长批准后随工资明细数据报送财务部。
➢财务部审核各部门总表额度与明细数据汇总额是否吻合？合格后工资上卡或现金发放，若不合格向人力资源本部反馈错误信息，人力资源本部检查修改后重新报送。
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