薪酬体系推行操作手册
绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册
绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册一、绩效考核体系操作手册绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它能够评价员工的工作表现，为员工提供晋升、奖励、薪资调整等机会，同时也可以帮助企业更好地了解员工的工作情况和潜力，为企业的发展提供有效的参考。
下面是一个绩效考核体系的操作手册，以供参考。
1. 绩效目标设定在每个考核周期开始之前，需要制定明确的绩效目标。
这些目标应当与员工的岗位职责和企业的战略目标相一致。
同时，还需具备可衡量和可量化的特点，以便于后续的考核和评价。
2. 绩效指标选择根据员工的岗位职责和工作内容，选择适合的绩效指标。
这些指标可以包括工作产出量、工作质量、工作效率、团队合作能力等各个方面。
在选择指标时，需要考虑指标的可操作性、公平性和适用性，尽量避免主观性和模糊性。
3. 绩效评估方法绩效评估可以通过多种方式进行，比如360度评价、定期考核、项目评估等等。
选择适合的评估方法需要考虑员工的工作特点、组织文化和管理要求。
同时，评估方法应当具备公正、客观、科学的特点，以确保评估结果的准确性和公正性。
4. 绩效面谈绩效面谈是绩效考核过程中的重要环节，通过面谈可以与员工沟通关于绩效评估结果、绩效目标是否达成、个人发展计划等方面的信息。
面谈应当注重沟通和交流，尊重员工的意见和建议，共同探讨解决方案，以提升员工的工作动力和满意度。
5. 绩效记录和归档在绩效考核过程中，需要及时记录和归档相关的数据和信息。
这些记录可以作为后续考核和评估的依据，也可以作为员工晋升、奖励和薪资调整的依据。
记录和归档的过程应当规范和完整，以便对绩效数据进行追溯和分析。
二、薪酬分配体系操作手册薪酬分配是企业用于激励和回报员工的一种方式，它可以根据员工的绩效和贡献来确定薪资水平和激励机制。
下面是一个薪酬分配体系的操作手册。
1. 薪资调查在制定薪酬分配体系之前，需要进行薪资调查，了解市场上同岗位的薪资水平。
薪酬体系手册
1.目的和原则1.1、员工定薪调薪有章可循，体现薪酬与岗位、业绩相匹配,与市场相接轨,与公司发展战略相衔接。
1.2、定薪原则：地方经济、同行业薪酬水平、岗位价值和员工个人工作经历等。
1.3、调薪原则：主要是工作业绩、岗位等级、工龄等。
2.适用范围本制度适用于公司全体员工。
3.术语和定义3.1、薪酬小组：由总经理、副总经理、财务总监、管理总监、制造总监、各事业部总监、人力资源部经理组成。
3.2、绩效调薪：员工在岗位不变情况下，根据年度绩效考核成绩进行的调薪。
3.3、同职级岗位调动调薪：员工岗位在5.5《职级序列》中同类职位调动进行的调薪。
3.4、职级序列：在公司职级序列中，某一岗位所属岗位工资级别序列。
3.5、周末固定加班：指公司小休息周时，周六上班的固定加班。
3.6、周末特殊加班：小休息周时，周日的加班；大休息周时，周六和周日的加班。
4.职责4.1人力资源部负责制订《薪酬体系手册》，经总经理批准后，实施执行。
4.2人力资源部负责薪酬管理的具体操作实施。
4.3本制度确定了公司级薪酬体系和管理原则，各部门相关的薪酬管理制度在本制度框架内运行，以保证薪酬管理的统一性。
4.4薪酬小组负责公司全面薪酬管理，具体负责年薪员工和非年薪员工的定薪和调薪审批确认。
4.5人力资源部执行薪酬小组制定的非年薪员工的薪酬管理规定，在薪酬小组监督下进行薪酬管理工作。
4.6部门负责人享有所属员工薪酬调整的建议权。
4.7分管领导享有所属员工薪酬调整的建议和审核权。
4.8财务中心负责员工工资的打卡发放。
5.工作程序5.1、薪酬管理5.1.1、薪酬保密管理：公司薪酬体系和员工工资数额是公司重要的商业秘密，都具有保密性，公司禁止员工以任何形式泄露自己的工资数额，禁止员工间打听、泄漏工资和与公司薪酬体系相关的信息。
如有违反工资保密要求的，公司将视情节轻重情况，予以通报批评、罚款、降职、降薪直致辞退处理。
5.1.2、工资核算周期：工资按自然月度核算发放，按公司月均实际工作日24天/月为标准核算月度工资。
薪酬体系设计实务操作手册
薪酬体系设计实务操作手册2 内容简介《薪酬体系设计实务操作手册》内容包括薪酬体系设计概述，薪酬诊断，制定薪酬战略，职位评价与职位结构，薪酬水平与薪酬结构，员工薪酬定位与薪酬改革，各类人员的薪酬设计，福利、津贴与奖金，薪酬管理，薪酬变革实施案例十章内容，其中不仅提供了薪酬体系设计的系统框架、操作步骤和操作技巧，还提供了大量实例与数据。
为了方便读者使用，《薪酬体系设计实务操作手册》所有的表格与工具都附在光盘中，读者可直接拷贝或稍做修改后使用;同时光盘里还附有一个职位评价三步法演示软件，该软件可以加强读者的感性体验。
《薪酬体系设计实务操作手册》的实用性和操作性非常强，适合人力资源管理从业人员、人力资源管理咨询顾问、企业管理者等阅读使用，也可作为人力资源专业的学生、MBA学员的参考书。
3 作者简介袁立涌，多年专注于人力资源管理领域，资深人力资源管理专家。
曾服务包括电信、邮政、钢铁、电力、银行、石化、电子、制造、服务等不同行业，为十多家知名企业提供过人力资源管理咨询服务，为上百家企业提供过管理培训服务。
4 图书目录第一章薪酬体系设计概述第一节理解薪酬一、薪酬的概念及构成二、经济性薪酬三、非经济性薪酬四、广义薪酬的意义第二节薪酬的四种公平性一、公平理论——薪酬的心理学视角二、理解四种公平性第三节基于职位的薪酬体系设计模型一、以职位为基础的薪酬体系二、基于职位的薪酬体系设计模型第四节表格与工具工具l——四种公平性自诊表工具2——薪酬状况自诊表工具3——薪酬体系设计框架思考表第二章薪酬诊断第一节企业常见的薪酬问题第二节薪酬诊断四步法一、创造薪酬问题初始假设二、设计薪酬诊断地图三、收集薪酬数据与事例四、薪酬分析与诊断结论第三节表格与工具工具1——薪酬诊断四步法设计表工具2——薪酬诊断地图设计表工具3——薪酬诊断框架分析表第三章制薪酬战略第一节薪酬战略一、薪酬战略的概念二、企业发展阶段与薪酬战略三、企业竞争战略与薪酬战略第二节薪酬战略的五个核心要素一、薪酬目标与薪酬策略二、薪酬战略范例第三节薪酬战略五步法一、薪酬战略五步法二、薪酬战略设计实例第四节表格与工具工具1——薪酬战略描述表工具2——薪酬战略五步法规划表一工具3——薪酬战略影响因素分析表工具4——薪酬战略SWOT分析表工具5——薪酬战略与人力资源战略的匹配性分析表第四章职位评价与职位结构第一节职位评价与职位结构一、薪酬内部公平性二、职位结构三、职位评价四、职位评价与薪酬公平第二节职位评价与组织结构优化一、组织结构设计二、组织结构诊断第三节职位结构三步法一、职位结构三步法概述二、职位评价前的准备三、实施职位评价四、形成职位结构第四节表格与工具工具1——职位信息调查问卷模板工具2——职位说明书模板工具3——职类职种划分表工具4——职位评价要素设计表工具5——职位评价数据分析表工具6——职位评价结果审核表工具7——海氏职位评价系统工具8——国际职位评估系统工具9——机械制造业职位评价系统第五章薪酬水平与薪酬结构第一节薪酬水平与薪酬策略一、薪酬水平的影响因素二、四种薪酬策略第二节薪酬结构三步法一、市场薪酬调查二、制订薪酬政策线三、厘定薪酬结构第三节等级系数法确定薪酬结构一、等级系数法二、等级系数法操作实例第四节表格与工具工具l——市场指数分析表工具2——职位偏离率分析表工具3——薪酬策略分析表工具4——薪酬结构设计表工具5——薪酬总额预估表……第六章员工薪酬定位与薪酬改革第七章各类人员的薪酬设计第八章福利、津贴与资金第九章薪酬管理第十章薪酬变革实施案例[薪酬体系设计实务操作手册]。
绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册
制定目标管理体系
战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下 逐步求精;相互独立 力求完整
要达到龙之杰 的长期目标 ;我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作
按时间分解长期目标 按要素分解长期目标
…
2002 年我们应该达到什么目标
承
2003 年我们应该达到什么目标
接
性
2004 年我们应该达到什么目标
部门经理月度业绩考评表
部门：商品部 考核内容
评分标准
优 91100
反复修改
分析部门 岗位工作 说明书
分析计划
初步确 定指标
沟通访谈 模拟测试
确定考 报总经理 核指标 审批
实施考核
•了解岗 位职责 •对各类 工作的 控制程 度 •相关的 工作流 程
•对计划 分解归 类 •找到对 工作考 核的关 键 •确定评 分区间
•根据岗 位职责 和工作 计划初 步确定 考核指 标 •考核指 标分量 化指标 定性指 标和满 意度
• 以补强教导功能为目的 • 针对特定事件具体而明确 • 切不可置身事外 • 积极的聆听 • 不要拿他与其他部属相比较 • 成功与失败的回馈并重 • 注意说话技巧与态度;不可讽刺威胁 • 惩罚赢家
抱怨处理技巧
1面对部属抱怨应有的态度 • 不逃避不忌讳 • 正面的肯定 • 重视感受与事实 • 认清角色立场与目的 • 勇于自我检讨 2抱怨处理的要点 • 绝对避免敌对或防御的反应 • 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 • 体谅员工的感受 • 平静地表明你的立场 • 明确地告知你将采取的措施与行动 • 安排追踪日期
中层干部
日常考核 月考核
年终考核
根据结果计
员工自评
薪酬管理指导手册
薪酬管理指导手册一、引言薪酬管理是组织管理中重要的一部分，它涵盖了与员工工资、奖金和福利相关的各个方面。
一个有效的薪酬管理系统可以激励员工、确保公平公正以及增加员工的工作满意度。
本指导手册将为您提供有关薪酬管理的一些指导原则和实施方法。
二、薪酬策略1. 薪酬管理的目标薪酬管理的目标是确保员工与组织的利益相一致，并激励员工持续提供高质量的工作。
在制定薪酬策略时，应考虑以下要素：a) 组织的财务状况和可支配的资源；b) 员工的工作价值和贡献度；c) 公平和公正性。
2. 内部一致性与外部竞争力在制定薪酬策略时，需要保持内部一致性和对外竞争力的平衡。
内部一致性意味着相同价值的工作应该得到相同的报酬，而外部竞争力则是指组织的薪酬水平应该与同行业其他公司相当。
三、薪酬设计1. 基本工资基本工资是员工薪酬的基础，通常以员工的岗位级别和经验水平为依据。
应根据市场行情和员工的绩效进行合理的定期评估和调整。
2. 绩效奖金绩效奖金是根据员工工作表现来发放的额外奖励。
绩效评估应基于事先设定的目标和指标，并在评估周期结束后进行公正、透明的绩效评估。
3. 福利待遇福利待遇包括但不限于社会保险、医疗保险、退休计划、带薪假期等，可根据员工的等级和工作时间进行适当的分配。
四、薪酬管理实施步骤1. 设定明确的薪酬策略和目标在制定薪酬策略之前，必须先明确组织的薪酬目标。
薪酬策略应与组织的长期目标和战略一致，并反映组织的价值观和文化。
2. 建立有效的绩效评估系统绩效评估系统是薪酬管理的核心。
它需要包括明确的评估标准、公平的评估过程以及及时的反馈和改进机制。
3. 确定薪酬结构薪酬结构应考虑组织内外的市场行情，平衡员工内部一致性与外部竞争力，并与员工的职位级别和绩效水平相关联。
4. 透明沟通与反馈组织应建立良好的沟通渠道，向员工解释薪酬政策和结构，并提供透明的薪酬信息。
定期与员工进行薪酬回顾和个人目标设定，以增强员工的参与感和满意度。
五、薪酬管理的挑战与解决方案1. 内外部市场行情波动薪酬管理面临的挑战之一是市场行情的波动。
薪酬管理手册
薪酬管理手册1.目的1.1.本手册是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现企业效益与员工效益相结合的原则。
1.2.薪酬遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
1.3.分配的依据：贡献、能力和责任。
1.4.本手册以某某地产战略为导向，强调薪酬的竞争性、某某地产当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。
1.5.强化考核1.5.1.地产总部、下属公司所有员工的职级、薪酬与考核结果挂钩，考核结果将作为员工级别确定、职位升降及年终奖金发放的主要依据。
1.5.2.公司对所有员工，就工作、操行、能力、业绩等方面进行考核。
考核分为季度考核和年终考核。
1.5.2.1.组织级考核：地产总部的高管级别员工及下属公司的高管级别员工每季度考核一次，考核由公司运营管理部负责组织，考核结果由运营管理部专人负责存档备案，考核应避免平均主义。
地产总部各部门组织级考核每季度考核一次，考核由公司运营管理部负责组织，考核结果由运营管理部专人负责存档备案，考核应避免平均主义。
下属公司部门的组织级考核由下属公司综合管理部负责组织，考核结果由下属公司综合管理部专人负责存档备案，考核应避免平均主义。
1.5.2.2.员工级考核：地产总部经理级别（含）以下员工及下属公司经理级别（含）以下员工每季度考核一次，考核分别由公司人力行政部及下属公司综合管理部负责组织，考核结果由人力行政部及下属公司综合管理部专人负责存档备案。
考核应避免平均主义，地产总部将对各下属公司的考核状况不定期进行抽查。
2.适用范围2.1.本手册适用于地产总部、下属公司的薪酬管理。
3.术语/定义3.1.无4.表单模板4.1.《岗位等级分布图》4.2.《薪等薪级表》5.内容描述5.1.薪酬管理权责5.1.1.地产总部人力行政部作为某某地产薪酬体系的管理机构5.1.1.1.编制公司薪酬管理制度；5.1.1.2.负责薪酬统筹管理具体工作；5.1.1.3.负责地产总部薪酬拟定、统计、计算及发放工作；5.1.1.4.负责指导、检查、监督各下属公司的薪酬管理。
薪酬管理手册
薪酬管理手册薪酬管理手册第一章：引言1.1 目的和范围本薪酬管理手册旨在指导和规范公司的薪酬管理工作。
其范围包括薪酬政策制定、薪酬水平确定、绩效评估与奖励、薪酬福利管理等方面的内容。
1.2 适用对象本手册适用于公司所有员工，包括全职员工、兼职员工、临时员工等。
1.3 遵守原则所有员工必须遵守以下原则：（1）公正公平：薪酬体系必须公正公平，保证员工根据其个人贡献和业绩获得相应的报酬。
（2）内外均衡：公司的薪酬水平应与同行业相比保持内外均衡，在保证员工满意的同时，也要减少薪酬成本的增加。
（3）市场导向：公司的薪酬体系应与市场情况相结合，根据员工的市场价值进行薪酬水平的确定。
（4）激励引导：薪酬体系应激励员工积极工作和提高绩效，促进公司业绩的增长。
第二章：薪酬政策制定2.1 薪酬政策的目标公司的薪酬政策旨在：（1）吸引和留住优秀人才；（2）激励员工提升绩效和创造价值；（3）保证薪酬体系的合理性和公正性；（4）控制薪酬支出的增长。
2.2 薪酬政策的原则公司的薪酬政策应遵循以下原则：（1）基于市场：根据员工市场价值确定薪酬水平，吸引和留住优秀人才。
（2）绩效导向：薪酬与绩效挂钩，激励员工提高绩效和创造价值。
（3）内外均衡：薪酬水平与同行业相比保持均衡，避免薪酬差距过大。
（4）公正公平：薪酬制度公正公平，根据员工的个人贡献和业绩进行薪酬分配。
（5）灵活适度：薪酬政策应灵活适度，根据公司业绩和员工贡献进行调整。
第三章：薪酬水平确定3.1 薪酬调研公司应定期进行薪酬调研，了解同行业、同地区的薪酬水平，并根据情况进行薪酬调整。
3.2 薪酬差异化公司根据员工的不同岗位、职级、绩效等因素，确定不同的薪酬水平，以体现岗位的价值和员工的个人贡献。
3.3 薪酬调整公司根据员工的工作表现和绩效评估结果，进行薪酬调整，以激励员工提高绩效和创造价值。
第四章：绩效评估与奖励4.1 绩效评估公司应建立科学的绩效评估体系，从多个维度评估员工的工作表现和贡献，包括目标完成情况、工作质量、创新能力、团队合作等。
薪酬操作手册53页PPT
人数 1人 4人 30人 36人 40人 10人
系数 3.0 2.0 1.2 1.0 无 无
五星工资法
操作要点： 1、设置职位名称和岗位级别 2、设置工资结构和工资比例 3、设置各岗位行为考核打分表 4、设置内部客户价值评分表 5、设置级别的晋降级标准 6、规划长手系数
五星工资法
职位 五星级别
卓越
800
400
800
700
300
实发工资=总工资*1.5
季度奖金
8000 5000 3000
重要 性
工作类别
二、 ***岗位 行为考核打分表
工作结果
评分等 数据来 自评 终评 级 源 分分
三、_______岗位客户价值评分表
被考核人 评价区间
部门
职务
年 月至 年 月
评价标准
卓越（5）优秀（4）良好（3）一般（2）较差（1）
开票人
0分 2分 10分 2分 5分 5分 15分 39分 2人
客服专员
5分 0分 15分 10分 5分 15分 5分 55分 3人
团队冲刺薪酬法
3、计算奖金分配系数 奖金系数计算公式： X=A/（A+B+C+D+E+F) 行政： 客服： 会计: 出纳： 后勤：
团队冲刺薪酬法
4、设置团队奖金分配机制
生产薪酬法
第一步：岗位价值评估
岗位价值评估
比例
技能
50
工作重要性
15
实际得分 46 15
评分标准
1、证书——15分 高级：15分 中级：12分 初级：8分 无证：5 分 2、现场操作测试——15分 3、理论考试——10分 优秀：10 良好：6 及格：3 4、行业经验——10分 10年以上10分 5年以上6分 1年以上3分
全面薪酬管理手册
全面薪酬管理手册引言全面薪酬管理是一种基于绩效和市场的综合考虑的薪酬管理方法。
它旨在通过合理的薪酬体系和激励机制，提高员工的工作积极性和满意度，进而增强组织的竞争力和可持续发展能力。
本手册将介绍全面薪酬管理的基本原则、方法和实施步骤，帮助企业建立科学合理的薪酬管理体系。
一、全面薪酬管理的基本原则1. 公平性原则公平是薪酬管理的基本价值观。
员工应当根据其工作贡献和成果获得相应的薪酬回报，不同岗位之间、不同员工之间的薪酬差异应当合理且透明。
2. 公正性原则公正是薪酬管理的核心要求。
薪酬决策应当基于客观的数据和标准，遵循公正、透明、可操作的原则，避免主观武断和人为偏见的影响。
3. 激励性原则薪酬体系应当具有激励作用，能够引导员工积极参与工作，实现组织和个人的共同目标。
激励机制要与绩效评估相结合，奖惩有据，能够有效调动员工的积极性和创造力。
二、全面薪酬管理的核心要素1. 薪酬策略薪酬策略是指企业在整体人力资源战略框架下，制定的与薪酬相关的各项政策和措施。
薪酬策略要与企业的发展战略相一致，能够有效激励员工的工作表现和职业发展。
2. 薪酬体系薪酬体系是按照不同的岗位、职级和绩效水平设置的薪酬框架和激励机制。
薪酬体系要具有内部公平性和外部竞争力，能够为员工提供明确的薪酬发展路径和奖惩机制。
3. 绩效评估绩效评估是基于业绩和能力的员工绩效评价和薪酬决策的依据。
绩效评估要基于客观、可量化的指标和标准，并采用多维度、多角度的评估方法，确保评价结果准确、公正。
4. 薪酬调查薪酬调查是获取市场信息和行业潮流的重要手段，它能够帮助企业了解薪酬水平和结构是否合理，从而调整自身的薪酬体系和政策，保持与市场的竞争力。
5. 薪酬沟通薪酬沟通是加强组织和员工之间的沟通和理解的重要环节。
通过定期的薪酬报告、工资说明和个别谈话等形式，向员工传达薪酬政策和激励机制，解答疑问，增强员工对薪酬体系的认同感和满意度。
三、全面薪酬管理的实施步骤1. 制定薪酬管理目标企业要明确薪酬管理的目标和意义，与公司整体战略相衔接，制定SMART原则的可量化目标，为后续的制定和调整工作奠定基础。
绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册
绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册一、绩效管理体系（一）绩效管理的目的绩效管理的主要目的是通过对员工工作表现的评估和反馈，激励员工提高工作绩效，实现组织目标，并为薪酬分配、晋升、培训等人力资源管理决策提供依据。
（二）绩效管理的流程1、设定绩效目标与员工沟通组织的整体目标和部门目标。
根据部门目标和员工的岗位职责，共同确定员工的个人绩效目标。
确保绩效目标具体、可衡量、可实现、相关且有时限（SMART 原则）。
2、绩效辅导与沟通上级主管定期与员工进行沟通，了解工作进展情况。
提供必要的指导和支持，帮助员工解决工作中遇到的问题。
及时纠正员工的偏差，确保工作方向的正确性。
3、绩效评估选择合适的评估方法，如 360 度评估、关键绩效指标（KPI）评估等。
收集绩效数据，包括工作成果、工作质量、工作效率等方面的信息。
按照预定的评估标准和权重，对员工的绩效进行客观、公正的评价。
4、绩效反馈及时将绩效评估结果反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
与员工一起分析绩效优点和不足，共同制定改进计划。
5、绩效结果应用将绩效结果与薪酬调整、奖金分配、晋升机会等挂钩。
针对绩效不佳的员工，制定培训和发展计划，提高其工作能力。
（三）绩效评估的方法1、 360 度评估从多个角度对员工进行评估，包括上级、同事、下属和客户等。
能够全面了解员工的工作表现和能力，但评估过程较为复杂，需要较高的组织协调能力。
2、关键绩效指标（KPI）评估根据组织的战略目标和部门职责，确定关键绩效指标。
通过对关键绩效指标的完成情况进行评估，衡量员工的工作绩效。
具有明确的目标导向，但可能导致员工过度关注指标而忽视其他重要工作。
3、目标管理（MBO）评估员工与上级共同制定工作目标，并定期评估目标的完成情况。
能够激发员工的主动性和创造性，但目标的设定需要科学合理。
（四）绩效管理中常见的问题及解决方法1、绩效目标不清晰加强与员工的沟通，确保员工理解绩效目标的内涵和要求。
考核体系与薪酬分配体系操作手册
PART 02
薪酬分配体系概述
薪酬构成与原则
基本工资
根据职位级别、市场薪酬水平 以及员工个人能力确定的基本
收入。
绩效工资
根据员工的工作表现和业绩达 成情况确定的奖励性收入。
福利
包括法定福利和公司提供的额 外福利，如社保、住房公积金 、商业保险等。
原则
公平、竞争、激励和合法。
薪酬水平与市场对比
内部公平性
确保不同职位级别之间的薪酬差异合理，符合职 位价值和个人能力。
外部竞争性
确保公司薪酬水平与市场平均水平相当或具有竞 争力，以吸引和留住优秀人才。
市场调查
定期进行市场薪酬调查，了解同行业和同地区的 薪酬水平，以便调整公司薪酬策略。
薪酬调整与晋升机制
01
02
03
定期调整
根据公司经营状况、市场 薪酬变化和个人绩效表现 ，定期对员工薪酬进行调 整。
的工作表现。
制定改进计划
根据考核结果，为员工制定个性化的 改进计划，提供必要的培训和资源支 持。
总结与改进
对整个考核过程进行总结和反思，发 现存在的问题和不足，持续优化和完 善考核体系。
PART 05
薪酬分配体系操作流程
确定薪酬策略与预算
薪酬策略
根据企业战略、市场定位和员工需求，制定具有竞争力的薪酬策略，以吸引和留住优秀 人才。
薪酬调整
根据员工表现和公司业绩进行年度薪 酬调整。
薪酬透明度
实行薪酬透明化政策，让员工了解自 己的薪酬结构和计算方式。
某公司考核与薪酬关联案例
01
关联方式
将绩效考核结果与薪酬分配挂钩， 实现奖惩分明。
奖金发放
依据考核结果确定奖金发放标准和 额度。
薪酬管理实务操作手册
薪酬管理实务操作手册薪酬管理实务操作手册第一章引言1.1 薪酬管理的重要性薪酬是企业管理中最重要的一环之一，它既是组织绩效激励的工具，也是员工心理认同的表现。
合理的薪酬管理能够提高员工的积极性和工作满意度，从而提高组织的绩效。
1.2 本手册的目的本手册旨在为企业提供一套完整的薪酬管理方案，包括薪酬研究、薪酬策略制定、薪酬结构设计、薪酬调整和绩效考核等方面的操作指导。
第二章薪酬研究2.1 薪酬市场调研通过对行业薪酬水平的调研，了解市场行情，为企业薪酬制定提供参考依据。
2.2 公司内部薪酬调查通过调查员工薪酬满意度、薪酬升级需求等，了解公司内部薪酬现状和问题，为薪酬策略制定提供依据。
第三章薪酬策略制定3.1 薪酬定位根据企业的战略目标和市场竞争状况，确定薪酬定位，包括薪酬总体水平、薪酬与绩效的关系等。
3.2 薪酬政策设计制定薪酬政策，包括基本工资、绩效工资、福利待遇等内容，保证薪酬与员工价值和绩效相匹配。
第四章薪酬结构设计4.1 职位薪酬分析与分类对公司职位进行薪酬分析和分类，确定不同职位的薪酬级别和范围，保证薪酬公平和合理。
4.2 薪酬差异化设计根据不同职位和员工的工作内容和要求，设计不同的薪酬差异化机制，激励员工努力工作和提高绩效。
第五章薪酬调整5.1 年度薪酬调整根据市场行情、企业经济状况和员工绩效表现，制定年度薪酬调整方案，并进行公平公正的实施。
5.2 特殊薪酬调整根据员工晋升、跨职位调整、岗位升迁等情况，进行特殊薪酬调整，激励员工积极进取。
第六章绩效考核6.1 考核指标设计根据公司战略目标和部门业绩指标，设计科学合理的绩效考核指标，使员工的绩效考核与公司目标相匹配。
6.2 考核流程管理建立完整的绩效考核流程，包括目标设定、考核评估、面谈沟通、结果反馈等环节，保证公正公平的考核过程。
第七章薪酬管理的常见问题及解决方法7.1 员工薪酬满意度如何提高员工对薪酬的满意度，提升员工工作积极性和满意度。
绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册
绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册第一章：绩效管理体系概述1.1 绩效管理的定义和目的绩效管理是指基于组织的目标和价值观，通过设定绩效标准、执行绩效评估和提供反馈，以促进员工工作表现的体系。
其目的是激励员工发挥最佳水平，提高组织整体绩效。
1.2 绩效管理体系的构成要素绩效管理体系包括目标设定、绩效评估、反馈与改进三个要素。
目标设定是指明员工应该完成的具体任务和达到的标准；绩效评估是对员工的工作表现进行定量和定性评估；反馈与改进是提供员工对自己工作表现的反馈和指导，促进员工改进自己的工作方法。
1.3 绩效管理与薪酬分配的关系绩效管理与薪酬分配紧密相关，绩效管理的结果直接影响薪酬分配。
通过绩效管理系统评价员工的表现，从而确定薪酬分配的大小和方式。
第二章：薪酬分配体系概述2.1 薪酬分配的目的和原则薪酬分配的目的是激励员工的工作动力，提高员工的工作积极性和效率。
其原则包括公平、合理、可行和激励。
2.2 薪酬分配的基本要素薪酬分配的基本要素包括岗位薪酬、绩效薪酬、福利和奖励。
岗位薪酬是根据员工岗位的级别和职责确定的基础薪资；绩效薪酬是根据员工的工作表现和绩效评估结果给予的奖金或津贴；福利是提供给员工的非现金福利，如医疗保险、住房补贴等；奖励是根据员工的特殊贡献或成就而给予的额外奖励。
第三章：绩效管理体系操作手册3.1 目标设定目标设定是绩效管理的第一步，包括制定目标和制定绩效标准。
制定目标时，应明确目标的具体内容、时间和负责人。
制定绩效标准时，应根据目标设定具体的指标和达成要求。
3.2 绩效评估绩效评估是对员工工作表现进行客观评价。
评估可以通过定量指标和定性评价两种方法进行。
定量指标可以是工作数量、质量、效率等指标；定性评价可以是对员工工作态度、团队合作等方面的评价。
3.3 反馈与改进反馈是指向员工提供对工作表现的评价和建议。
反馈应及时、准确，同时提供发挥优势和改进不足的建议。
薪酬-操作手册
人事管理-薪酬操作说明薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。
微办公人事管理新推出薪酬管理模块，旨在这个持续的管理过程中帮助企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。
薪酬模块由薪酬信息和社保信息两部分组成，由工作台-人事管理进入到薪酬模块。
薪酬信息1. 规则设置薪酬信息，支持完全合规自动计算、灵活调整薪酬规则变动，核算考勤工资、薪酬调整、扣发津贴、生成概览，薪酬报表自动生成。
在人事管理中选择薪酬信息，进入薪酬界面：其中薪酬信息界面左上角日期范围即为设定好的计薪周期，下一行则显示了入职、离职以及调薪、未调薪的人数。
首次进入到薪酬信息界面，需要预先进行开启薪酬的设置。
开启薪酬设置，选择好初始计薪周期、发薪日期、对应社保时间以及从几月份开始做工资这几项后，点击确定即可。
初始薪酬设置完成后，点击“规则设置”进入详细薪酬规则设定。
注意：计薪周期等数据保存后不可再更改，请确认填写无误。
开启薪酬设置，选择计薪周期、发薪日期，选择对应当月/次月社保时间，以及从几月开始做工资，设置完成后点击“去核对”，可预览设置完成信息，确认无误后，点击确认即可。
开启薪酬后，可以进行薪酬的规则设置，规则设置包括：计薪设置、工资设置、津贴设置以及奖金设置。
2. 数据导入除手动设置薪酬信息外，系统还支持批量导入：考勤、定薪、调薪、薪资详情、工资报表。
3. 定薪调薪规则设置完成后，可在列表中对员工进行定薪设置，也可以采取批量导入的方式。
定薪过的员工，可以对薪资进行调整操作：注：所有的修改记录会在详情页右侧调薪记录中记录，包括修改人、修改时间和内容。
4. 薪酬报表点击右上角月报表可进行当前月份薪酬报表的查看，在报表页面，可进行报表导出、归档以及新建报表的操作。
归档可进行多次，以便更新替换最新信息：5. 归档查看归档查看，可以查看归档后的所有报表详情，也可导出报表。
绩效管理与薪酬分配体系操作手册39页PPT
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46、寓形宇内复几时，曷不委心任去 留。
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47、采菊东篱下，悠然见南山。
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48、啸傲东轩下，聊复得此生。
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49、勤学如春起之苗，不见其增，日 有所长 。
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50、环堵ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ然，不蔽风日；短褐穿结 ，箪瓢 屡空， 晏如也 。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
薪酬激励 手册
薪酬激励手册一、引言概述嘿，小伙伴们！咱们来聊聊薪酬激励这事儿。
薪酬激励可不仅仅是发工资那么简单哦，它就像是一场超级有趣的游戏，目的是让大家在工作的时候充满动力，就像打游戏时想要不断升级一样。
二、使用范围说明这个薪酬激励手册适用于咱公司的全体员工啦，不管你是刚刚入职的小萌新，还是已经在这儿打拼多年的老员工，都跟这个薪酬激励有关系哦。
不管是在办公室里敲键盘的，还是在外面跑业务的，都在这个范围之内呢。
三、操作步骤指南1. 基本工资设定基本工资得根据岗位来定。
比如说，技术岗位可能需要比较高的技术门槛，所以基本工资就会相对高一些。
就像你要找一个特别会修电脑的人，肯定得给他开个不错的底薪，不然人家才不来呢。
我们会对每个岗位进行评估，看看这个岗位的重要性、技能要求等等，然后确定一个合理的基本工资范围。
2. 绩效工资绩效工资是根据大家的工作表现来的。
每个月或者每个季度，主管会根据大家的工作完成情况、质量等等来打分。
如果你的工作完成得又快又好，那你的绩效工资就会像火箭一样往上涨。
比如说，你是销售，这个月完成了好多订单，远远超过了目标，那你的绩效工资肯定会让你笑得合不拢嘴。
3. 奖金奖金就更有意思啦。
有项目奖金，如果你参与了一个大项目，而且这个项目做得超级成功，那么项目结束的时候，就会有一笔丰厚的项目奖金。
还有年终奖金呢，这就看公司这一年的盈利情况啦，如果公司赚得盆满钵满，那大家的年终奖金也会很可观哦。
四、功能特点介绍1. 激励员工努力工作当大家知道自己的努力和收入是直接挂钩的时候，就会像打了鸡血一样努力工作。
就像你玩游戏的时候知道完成一个任务就能得到好多金币一样，肯定会拼命去做任务。
2. 吸引人才一个好的薪酬激励体系就像一块大磁铁，会吸引很多优秀的人才来到咱们公司。
谁不想去一个付出就有回报的地方工作呢？3. 留住人才已经在公司的员工也会因为这个薪酬激励体系而舍不得离开。
毕竟在这儿工作得越久，收入可能就会越高，而且还有各种福利奖金等着呢。
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薪酬体系实施操作手册人力资源部二0一三年一月十六日目录第一部分成立薪酬体系实施小组，召开薪酬体系推行专项会议和培训一、成立薪酬体系实施小组并开展培训二、召开薪酬体系专项会议和培训，并布置任务第二部分定级定档流程和要求一、首次定级定档依据和原则二、制定关键岗位定档的标准三、首次定级定档的流程和要求四、首次审核环节要求五、年度定级定档（薪酬）调整六、日常定级定档及调整第三部分审批并公布实施一、审批流程二、公布并实施三、说明薪酬体系实施操作手册为各子公司薪酬体系建立提供操作方法，帮助子公司按集团相对统一标准有序推行，特制定本操作手册。
第一部分成立薪酬体系实施小组，召开薪酬体系推行专项会议一、成立薪酬体系实施小组（一）成立薪酬小组由总经理、财务经理、销售经理、维修经理、人力资源负责人组成薪酬小组，总经理任组长。
说明：薪酬小组成员除上述人员外，总经理直管的其余部门经理可安排加入。
（二）薪酬小组成员职责总经理：1、负责薪酬体系的培训；2、负责直接下属的定级定档；3、负责公司薪酬体系的原则、定级定档等整体把控；4、负责公司全体员工薪酬的审核。
各部门经理：1、负责部门内员工的定档标准制定；2、负责部门内员工的定级定档；3、负责部门年度薪酬测算。
人力资源负责人：1、负责薪酬体系推行所需材料的准备；2、负责薪酬体系推行的组织和协助工作；3、负责公司全体员工定级定档的汇总整理和审查（含2013年度薪酬测算汇总）；财务经理：1、负责2012年薪酬的汇总或审核工作，确保数据的准确性；2、负责所有员工2013年预测年薪和预算等相关数据的审核工作。
二、召开薪酬体系专项会议和培训，并布置任务薪酬小组成立后，由总经理对薪酬小组成员开展培训工作，布置下阶段各部门的任务和时间进度安排。
（一）培训前应先完成以下工作：1、将薪酬体系材料发给各薪酬小组成员学习；2、完成附件1：《子公司定级表》，如何填写附件中均有说明，可参考附件1中的《职级划分表》。
3、完成附件2中的《高级主管和资深员工上限人数》的计算，以确定公司最多能评多少位高级主管和资深员工。
比例要求如下：1）高级主管/(主管+高级主管)≤30%2）资深员工/（员工+资深员工）≤30%4、完成附件2中的《在职员工基本情况表》说明：2-4项工作由人事行政部完成。
（二）薪酬培训要求根据集团公司薪酬体系培训的内容和要求，由总经理对薪酬小组成员进行培训，尽量详尽、具体，确保所有参训人员理解所有内容和操作流程。
（三）专项会议需要讨论确定的内容1、确定所有岗位的职级（根据附件1进行讨论），最好能直接明确资深员工和高级主管的人员名单。
说明：高级主管和资深员工的比例为公司总比例，请根据公司总体情况评定，不建议按比例分配到各部门。
2、讨论各关键岗位公司内部定档标准（特别是工种人数较多的岗位，例如销售顾问、服务顾问和技师等）3、讨论确定定档基调，例如：1）岗位人数较多的岗位，例如销售顾问7人，结合结合目前的薪酬结构和综合能力评价初步确定：最差的几档、最好的几档（考虑到员工的可发展性，除特别优秀的销售顾问外不建议直接评9档，可在7-8档中考虑确定），比较中等的评几档，此基调先大致确定后，根据定档标准排名先后分别定档，较为可行；服务顾问、维修技师（可以一个班组来讨论）也可参照此方式在会议中先确定。
（四）工作布置1、制定新绩效考核方案根据新的薪酬体系、2013年经营目标等对2013年绩效考核方案进行思考，拟定公司2013年绩效考核方案。
要求：必须明确每个人的年度管理绩效/业务绩效目标，最好能明确到月/人。
2、完成《首次定级定档汇总审批表》中《2012年年薪情况表》中各项数据的汇总，要求由人力资源负责人和财务经理（主负责）共同完成。
操作方式：先完成1-12月份工资的计算（含季度奖金）；待年终奖审批结束后填入年终奖金额。
时间要求：因集团公司1月24日前完成所有的年终奖的审批工作，请在1月22日前完成除年终奖外所有数据统计，1月24日完成2012年所有薪酬数据统计。
3、对2013年的薪酬进行定级定档和薪酬测算在定级定档初步确定后，根据新的绩效考核方案对所有员工的年薪进行测算，测算工作最晚26日中午完成。
完成《2013年定级定档和薪酬预测表》，由各部门经理负责。
说明：非业务类员工定级定档后，薪酬预测根据定级定档的年薪将自动完成测算（按照100%），业务类员工，需要填写入考核部分（月度绩效/提成等）年度薪酬预测金额。
（五）薪酬体系推行时间节点要求1月24日完成所有准备工作1月28日子公司将《首次定级定档汇总审批表》报事业部2月1日事业部将《首次定级定档汇总审批表》报集团人力资源部2月8日集团审批完成，子公司按照审批结果操作为确保薪酬体系按计划实施，请各事业部和子公司严格按照以上时间要求完成各项工作。
第二部分员工定级定档流程和要求一、首次定级定档依据和原则（一）、定级依据1、大的级别根据集团公司提供的定级进行确定；2、业务类和非业务类以绩效考核方式来确定，绩效以“业绩考核/提成”为主考核方式的定为业务类，以“管理指标”为主考核方式的定位非业务类。
（二）定档依据1、2012年的员工计划薪酬2、2012年的实际薪酬3、2012年绩效情况和业务能力确定2013年的计划年薪基数（业务类确定月基本工资基数）2、当确定的计划年薪基数位于2档之间时，遵循以下原则：1）当基数非常接近2档的情况下，遵循就近原则，即离哪一档近定哪一档；如往高一级定，请对绩效考核标准进行提高。
2）当基数位于中间区域时，根据年终绩效考核评定情况，D和E 定低的档；其余定高的档。
说明：1）定级定档中的薪资标准是为薪酬基数，即为绩效满分情况所得年薪，例如员工定为2级Z3档，年薪28000元，其中月基本工资1400元，月度绩效700元，年终奖2800元，其月度绩效为满分的情况下（注：满分可高于100分），其每个月基本工资1400元，月度绩效700元，年终绩效满分、且公司经营业绩正常情况下年终奖可以拿到2800元，最终年薪28000元。
如平均绩效考核低于100分，年薪就低于28000元，如平均绩效高于100分，其年薪就会高于28000元。
所以薪酬中各级各档的薪酬标准均为基数。
2）业务类的基本原则上作为固定工资，不与业绩、绩效挂钩，但考虑到部分公司原业务类岗位无基本工资，可设置一定的考核项，进行考核。
例如公司原先无基本工资但有各项考核（****奖励200元等），也可转换模式，以基本工资为基数去考核。
（三）、定档原则：1、保持薪酬合理稳定原则：保持员工的薪酬基本稳定，无较大变化。
2、符合预算原则：薪资总额必须确保在预算范围内3、公平、公正原则：实现公司内部的公平、公正，不偏颇二、制定关键岗位定档的标准公司内部为确保定档的公平性，请制定内部标准：1、对于销售顾问、服务顾问、技师等人员较多的工种制定定档的标准，以便于更为合理地进行定档；2、部门人数2人及以下的岗位可根据原有的工资水平、综合能力及公司的定档基调确定档级。
三、首次定级定档流程和要求（一）各岗位的档级初定人员1、各部门经理负责所在部门员工的初次定档；2、总经理负责直管的部门负责人的定级定档；3、总经理岗位的定档由由事业部初定，集团预算委员会审核（说明：总经理的档级，各子公司先按照7级1档选择，由事业部根据各子公司的情况和总经理的综合能力修改档级）。
（二）定级定档1、各部门经理根据薪酬体系的要求、定级定档的依据、原则等等对自己部门的所有员工进行初次定级定档；2、根据绩效考核方案对员工的年度薪酬进行测算；3、根据完整的2012年年薪和2013年预测年薪，对定级定档进行调整后确定初稿；4、各部门将初稿发给人力资源负责人汇总整理后发给财务经理、总经理进行审核。
（三）薪酬审核会总经理、财务经理、人力资源负责人、用人部门经理开展部门审核会，对各部门的定级定档分别进行讨论、审核（参考过预算模式，按部门逐一过），并通过会议对定级定档给出建议，能当场确定的当场确定。
说明：须考虑各部门间薪酬的适度平衡。
（四）定级定档调整和子公司终审根据薪酬审核会的要求，各部门对定级定档再次评价、调整后发人力资源负责人汇总，报总经理审核后形成最终的《子公司定级定档汇总审批表》。
四、首次审核环节要求（一）人力资源部审查要求1、核对《在职员工基本情况》填写是否正确、齐全（包括序号等）；核对此表单后，再核对《2012年年薪情况表》、《2013年定级定档和薪酬预测表》中对应的人员信息是否一致（以检查公式是否出错）；3、核对《2012年年薪情况表》中填写是否正确，如非业务类，2012年计划薪酬是否有填写，而业务类是否为空白；业务类岗位如无年终奖，请填写0；4、核对表单《2013年定级定档和薪酬预测表》中2013年职级档级及薪资标准和所在子公司九级九档薪资标准表是否一致（以防公式出错）；5、核对《2013年定级定档和薪酬预测表》和《首次定级定档汇总审批表》的信息是否一致；6、、审核各部门内和部门间定级定档的合理性，避免出现同岗位员工全部或基本同一档级、部门间定档都在高位或者都在低位等情况，并保持薪酬的适度平衡；7、核对部门工资测算是否在预算范围内，如超出预算，退回各部门重新调整，再上报。
8、核对表单《数据汇总表》和表单《关键系数表》中的各项数据和逻辑是否准确（以防公式出现错误），并通过这些数据来审核定级定档的合理性。
（二）财务经理审核要求：1、审核《首次定级定档汇总审批表》中的所有表单数据是否准确；2、是否符合预算和集团公司的要求。
（三）总经理审核要求：1、审核每位员工的定级定档，听取定档的理由，确保定级定档的合理性和公平性；2、审核各部门的2013年预测薪酬总额和预算薪酬总额，确保薪酬在预算范围内；3、分析定级定档后薪酬的稳定性和薪酬的合理性。
五、年度定级定档（薪酬）调整年度薪酬调整的流程按照首次定级定档的流程进行，集团审核时间和年度预算时间同时进行。
六、日常定级定档及调整（一）流程1、新员工定级定档：填写《新员工录用申请表》报批；2、岗位调动的调级调档：《子公司内部岗位调动表》、《子公司间岗位调动表》报批；3、转正的调档：填写《转正申请表》报批；4、非以上3种情的调档，例如业绩突出调档、半年度部分员工调档等请款，填写《子公司调档调级表》报批；5、关键岗位按照《子公司核心岗位和关键岗位人员管理办法》（暂行）的流程申报；其余岗位根据事业部的要求，由子公司总经理或事业部部长审批。
（二）日常定级定档及调整要求和依据1、新进员工定级定档的定级定档，要求：1）应届毕业或者无相关工作经验的原则上按照各级别的1-3档；2）有相关工作经验的根据岗位胜任力确定档级。
3）原则上首次定级定档不定资深员工和高级主管。
4）新员工转正时可根据试用期表现进行调档。