福特汽车-人力资源管理
长安福特公司人力资源管理专业实践报告
长安福特公司人力资源管理专业实践报告长安福特人力资源管理实习报告一、专业实习概况1.专业实习目的人力资源管理专业实习是为了让我们学以致用，通过去了解企业人力资源管理的运作模式把所学的专业理论知识与实践紧密结合起来，培养自己的实际工作能力与分析能力。
说得通俗点就是进行学校与企业的接轨，出于以上这些目的，我开始了这次实习之旅。
2.专业实习起止时间2010年7月6日——2010年9月四日3.专业实习地点重庆市北部新区鸳鸯镇长福西路1号4.专业实习单位与部门重庆长安福特马自达汽车有限公司(简称长安福特)人力资源部 5.专业实习内容(1)专业实习的准备过程利用这个暑假进行一次专业实习一直是我的一个重要目标，为此在期末考试前一个月，我就开始精心地准备简历，并分别在前程无忧与智联人才网上投了简历，无奈石沉大海，无人向我投来橄榄枝。
尽管如此，我仍然相信这一目标会在不久的将来实现的，不久我的这种信念终于在重庆长安福特马自达汽车有限公司里得以实现。
去重庆长安福特马自达汽车有限公司实习说来是一件很幸运的事，7月2日，期末考试刚刚结束的那天上午，在室友老乡的告知下我带着简历，兴奋又紧张地来到了梦寐以求的合资公司长安福特。
刚进人力资源部门办公室，电视上那格子间办公室的画面一排排涌现在眼前，办公室比较静却不死沉，大家都坐在自己的办公桌面前认真地办公，偶尔也有同事在那里小声地说笑。
随后人力资源部门的两位姐姐，也就是后面我和室友的直接上司对我俩进行了面试，并让我们在电脑上用Excel进行了操作测试。
很快我们就得到了面试通过，接下来进行入职体检的通知，并在7月6日正式开始了我的实习之旅，这也是我第一次在企业里工作，心中充满了感激与欣慰。
(2)所在实习单位背景长安福特马自达汽车有限公司是一家中、美、日合资的大型现代化汽车企业。
主要产品包括蒙迪欧、福克斯、S-MAX、蒙迪欧-致胜、马自达2、马自达3和Volvo S40和S80L。
2006年3月，马自达汽车公司参股长安福特，公司正式更名为“长安福特马自达汽车有限公司”(长安福特马自达汽车)，三方持股比例为:长安50%，福特35%，马自达15%。
福特独特的人力资源管理：网络经济下的组织协同(一)
福特独特的人力资源管理：网络经济下的组织协同(一)福特汽车公司之所以取得强大的盈利能力和良好的发展势头，与福特近创立独特的人力资源管理不无关系。
员工创新及协同能力的不断提高，大大增进了企业对环境的适应能力和竞争实力。
网络经济下的组织协同传统人力资源管理大多是为达到公司目标，建立适合的组织结构和明确的岗位责任制、考核制度，以增强工作激励；或是设计科学的研发、生产、营销制度，以加强员工之间的协调配合。
虽然取得了很好的效果，但这种过于注重技术层面的方式具有一定惰性，难以不断适应复杂而多变的环境。
福特公司首席执行官JacquesNasser希望“员工能从自己公司的角度去思考和行动”。
经过实践，福特公司创立了一种最有效的方式，即在网络经济形势下，加强组织协同，协调员工的发展目标和公司的目标。
内部网：信息快捷分享平台网络技术的成熟和广泛使用大大降低了信息的使用成本，企业有机会实现内部信息共享，员工也借此提高了工作能力和效率，容易形成企业认同。
福特公司建立了一个包含50万种产品设计资源、产品管理工具和战略信息资源的公司局域网（内部网）。
网上能提供及时和大量的信息，90%的上网员工都能在网上获得改善工作的方法和工具。
高层管理人员也在网上讨论分部商业计划、工程实例和产品发展计划等，完全摒弃以往缓慢而不变的纸张方式。
人事管理部门充分利用内部网完成内部员工的培训、岗位轮换，处理员工与上司之间的关系。
内部网已经成为福特公司事业的基石。
相互教育：形成企业认同福特采用的重要方式之一是相互教育。
即将某人所了解或总结的有关自己业务或通常商业上的成功因素表达出来，并与他人共享的一种学习机制。
这样，领导成了老师，学生（员工）学习反馈之后也可以成为老师。
这种机制并不是一定要寻找出完整正确的答案，而是要了解一个人到底是如何思考的。
他让每个员工将自己的假设、信念或实践向领导、同事和下级公开，力图打开每个人脑中的“黑匣子”，发现尚未发现的好想法或重要见解的雏形。
国外人力资源管理以及对我国的启示_浅谈美国福特公司人力资源管理方式
国外人力资源管理以及对我国的启示———浅谈美国福特公司人力资源管理方式张祥磊（内蒙古大学内蒙古呼和浩特010070）自改革开放以来展，2001年，中国加入了世界贸易组织，更是激励了，中国的市场经济开始发中国非公有制产业的崛起。
随着中国的经济体制的不断完善，大量私人及个体企业不断出现，而在企业中，建立完善的人力资源管理制度，寻求高效的人力资源管理方法，形成成熟的人力资源管理文化，对于充分发挥企业所拥有的人力资源，最大限度的提高企业工作效率，具有重要的意义。
1人力资源管理的定义以及发展历程人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
“人力资源”这一概念早在1954年就由彼德?德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。
从人力资源的发展历程而言，可分为两个阶段：人事管理阶段和人力资源管理阶段。
人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。
科学管理阶段：20世纪初，以弗里得里克.泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。
泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。
1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础。
工业心理学阶段：以德国心理学家雨果芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。
雨果芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。
人际关系管理阶段：1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。
2美国福特公司的危机以及人力资源管理方法福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。
1903年由亨利?福特先生创立创办于美国底特律市。
福特汽车公司的人员管理案例分析
学院：工程学院专业班级：机械设计制造及其自动化4班年级：2008级姓名：巫泽武学号：0427福特汽车公司的人员管理案例分析①福特公司人员管理的具体步骤是什么？依据是什么？答：亨利·福特二世实施人员管理时，将重视人性，发挥人的主观能动性作为主题，并进行渲染、发挥、实施，取得了非常好的效果，其步骤是：第一步：从管理层入手，启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。
贝克和员工建立良好的关系，使他们消除了怕被“炒鱿鱼”的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。
第二步：贝克还和工会主席一道制定《雇员参与计划》，在各车间成立由工人组成的“解决问题小组”。
鼓励吸收员工参与决策，创建劳资双方同舟共济的新局面。
第三步：在尊重人性要素的基础上，配合企业分权、授权与自由的时代步伐，给予员工权力，赋予义务并吸引、培训、造就新一代的汽车工人。
可见，企业成功的关键在于用人，管理不善是对人力资源的最大浪费，以人为本，才能保证企业的繁荣。
依据是亨利·福特二世对于职工问题十分重视，重视人性要素，尊重人性，尊重人才，从而激发人的潜在的主观能动性，并外化为创造性和积极性，推动公司走向前进。
②《雇员参与计划》的指导思路是什么？为了达到什么目的？答：《雇员参与计划》的指导思路是“以人为本”。
充分尊重员工参与决策的权力，缩小了职工与管理层次的距离，调动职工的生产劳动积极性，将所有能够下放到基层的管理的权限全部下放，对职工报以信任的态度并不断征求他们的意见，充分发挥员工潜力，从而为企业带来巨大利益。
围绕的中心点就在于充分认识到了人的重要性，管理层真正做到尊重自己的员工，爱护自己的员工，培养自己的员工，只有这样员工才能对企业忠诚，为企业风险。
所谓的人情味，已经广泛的运用到如今的企业管理中。
为了达到的目的是：引发了职工对企业的“知遇之恩”，从而努力工作促进企业发展。
激发员工职工潜力，从而对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用为企业带来巨大效益。
福特汽车的人员管理
福特汽车的人员管理在现代汽车制造业中，人员管理起着至关重要的作用。
作为一家知名的汽车制造商，福特汽车公司一直以来都非常重视人员管理，致力于为员工提供良好的工作环境和发展机会，以提高员工的工作效率和满意度。
一、招聘与选拔福特汽车公司在招聘与选拔方面注重找到与公司文化和核心价值观相契合的人才。
公司会通过职位发布、校园招聘、内部推荐等方式广泛招聘人才，并结合面试、笔试、能力评估等多种方式进行筛选。
福特汽车公司注重综合素质评估，而非仅仅看重个人技能，以确保招聘到适合岗位的人才。
二、培训与发展福特汽车公司重视员工的职业发展，为员工提供广泛的培训和学习机会。
公司设有专门的培训部门，定期举办内部培训课程和讲座，帮助员工不断提升专业知识和技能。
此外，福特汽车公司还鼓励员工参加外部培训和学习项目，以拓宽视野并提高个人综合素质。
三、员工激励与奖励福特汽车公司将员工激励与奖励作为提高工作质量和效率的关键手段之一。
公司设立了丰富多样的奖励制度，包括年度绩效奖金、荣誉表彰、提升机会等，以激励员工展现出色的工作表现。
福特汽车公司注重员工的职业发展路径规划，为高绩效员工提供晋升机会和更高的薪酬待遇。
四、员工关怀与福利福特汽车公司非常重视员工的生活福利和健康关怀。
公司提供良好的工作环境和员工福利待遇，包括弹性工作时间、健康保险、员工休假制度等。
此外，福特汽车公司还注重员工的健康管理，提供定期体检和健康促进活动，关心员工的身心健康。
五、沟通与团队建设在福特汽车公司，有效的沟通和良好的团队合作是推动工作的重要因素。
公司鼓励员工之间的交流与合作，通过定期会议、团队活动等方式促进团队凝聚力和协作能力的提升。
同时，福特汽车公司也注重与员工之间的沟通，倾听员工的建议和反馈，不断改进和优化人员管理策略。
六、员工离职与流动福特汽车公司认识到员工离职与流动是常态，尊重员工的个人选择。
公司通过正规的离职手续和流程，帮助员工顺利离职并进行人员补充和转岗安排。
福特汽车公司新型人力资源管理方式
。
例如 为 达 到公 司 目标 建 立
、
,
,
适 合 的 组 织结构 和 明确 的岗 位责任 制
,
考核 制 度 以 增 强 工作激励 设 计 科学 的
研 发 生 产 营销 制 度 以加 强员 工 之 间 的协 调 配 合
。
、
、
,
这 种方式 具 有 一 定惰性
。
,
难 以 不断适应复杂 而 多 变 的环 境 公 司 首席 执行官
内 容包 括 参 与者
,
、
既 要建立 一 个有 序滚动的
,
核心 管 理 梯 队 素质
。
又 要 不 断提 高 员工 整 体
,
决策时 各种 因 素 的重 要 性
这 将 使 为什
。
培训
。
周 时 间跟随
这样才有希望 获得 持续 发展
“ ” “ ”
才
么 作决 定 和 为何作 那 种决定变 得 清 晰
位 主 管 学 习 合 作技 巧 跨 职能管理经 验 等
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以 公 司 利益 为 主体 的 而 与 消费者 股东
交换 力
。
,
最 大程 度 地 提 升 了 企 业 的 整 体实
主 持 和 指导 内容 包 括
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,
,
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。
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,
,
并给
。
个 月 时 间 去解 决 主 要 的 战略
以 往缓慢 而 不 便 的 纸 张方式
,
也 可 以 成 为老 师
相 关 问题 如
1.第1章 福特汽车公司的员工管理
第一章福特汽车公司的员工管理“我们应当像过去重视机械要素那样，重视人的要素。
”――亨利.福特二世人是一切生产力的源泉和决定因素，对于企业管理而言，必须高度重视人的因素，只能真正提高人力资源的价值，提高企业管理水平，推进企业健康发展。
一、曾经付出的代价在过去，福特的劳资关系一度十分紧张，员工曾以对管理层强硬而闻名，对管理层极为不信任。
而管理层对员工的各种要求也很少关注，双方关系可以用"水火不容"来形容，由此导致生产效率低下，并产生巨额亏损。
鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标，经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，终于使福特有了大转机。
二、让尊重化解矛盾人是最宝贵的资源，对人尊重使工作成为一种新型的具有人性味的活动--爱你的职工，他会加倍地爱你的企业。
我们从福特公司所获得的巨大成功中，大致可以发现一些适合于所有企业的一般性原则。
1、要使职工真正地感到自己是重要的。
福特公司贝克总经理在谈到自己对于职工的态度时说：“当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。
心不在焉只会给他们带来伤害。
”所以他在与工人相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。
这样一来，职工们会以更加高昂的士气去进行工作。
2、要认真倾听职工意见。
工作在装配线上的工人们由于天生与生产线接触，因而，往往比领导更熟悉生产情况，他们完全可能想到经理们所想不到的意见来提高劳动生产率。
此时，领导是否能够倾听工人意见便至关重要。
如果当职工找你来谈关于公司生产经营等方面的建议，或其它有关企业事宜，而被你拒绝的话，则会使他（她）的自尊心受到伤害，而对工作感到心灰意冷，最终影响企业劳动生产率。
特别是青年人，往往会因为受到上级的责难怀恨在心而怠工，生产次品来进行报复。
所以作为一个企业领导，即使不从人情的角度来考虑，也应当从企业经济效益得失的角度考虑，认真倾听职工的意见。
长安福特公司人力资源管理专业实践报告
长安福特公司人力资源管理专业实践报告长安福特人力资源管理实习报告一、专业实习概况1.专业实习目的人力资源管理专业实习是为了让我们学以致用，通过去了解企业人力资源管理的运作模式把所学的专业理论知识与实践紧密结合起来，培养自己的实际工作能力与分析能力。
说得通俗点就是进行学校与企业的接轨，出于以上这些目的，我开始了这次实习之旅。
2.专业实习起止时间2010年7月6日——2010年9月四日3.专业实习地点重庆市北部新区鸳鸯镇长福西路1号4.专业实习单位与部门重庆长安福特马自达汽车有限公司(简称长安福特)人力资源部 5.专业实习内容(1)专业实习的准备过程利用这个暑假进行一次专业实习一直是我的一个重要目标，为此在期末考试前一个月，我就开始精心地准备简历，并分别在前程无忧与智联人才网上投了简历，无奈石沉大海，无人向我投来橄榄枝。
尽管如此，我仍然相信这一目标会在不久的将来实现的，不久我的这种信念终于在重庆长安福特马自达汽车有限公司里得以实现。
去重庆长安福特马自达汽车有限公司实习说来是一件很幸运的事，7月2日，期末考试刚刚结束的那天上午，在室友老乡的告知下我带着简历，兴奋又紧张地来到了梦寐以求的合资公司长安福特。
刚进人力资源部门办公室，电视上那格子间办公室的画面一排排涌现在眼前，办公室比较静却不死沉，大家都坐在自己的办公桌面前认真地办公，偶尔也有同事在那里小声地说笑。
随后人力资源部门的两位姐姐，也就是后面我和室友的直接上司对我俩进行了面试，并让我们在电脑上用Excel进行了操作测试。
很快我们就得到了面试通过，接下来进行入职体检的通知，并在7月6日正式开始了我的实习之旅，这也是我第一次在企业里工作，心中充满了感激与欣慰。
(2)所在实习单位背景长安福特马自达汽车有限公司是一家中、美、日合资的大型现代化汽车企业。
主要产品包括蒙迪欧、福克斯、S-MAX、蒙迪欧-致胜、马自达2、马自达3和Volvo S40和S80L。
2006年3月，马自达汽车公司参股长安福特，公司正式更名为“长安福特马自达汽车有限公司”(长安福特马自达汽车)，三方持股比例为:长安50%，福特35%，马自达15%。
福特汽车人力资源管理技巧
福特汽车人力资源管理技巧福特汽车人力资源管理技巧福特汽车有哪些人力资源管理秘籍?化解紧张的劳资关系据介绍，福特的劳资关系一度十分紧张，员工曾以对管理层强硬而闻名，对管理层极为不信任。
而管理层对员工的各种要求也很少关注，双方关系可以用“水火不容”来形容，由此导致生产效率低下，并产生巨额亏损。
福特二世上任后，首先从拙劣的企业人力资源管理入手，努力改善管理者与员工(工会)的关系。
经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，福特公司的转机也由此开始。
在福特(中国)，每位员工都有充分的空间表达其想法。
公司有面向全体员工意见的“脉动调查”，通过这份包括55个核心问题的详尽调查，员工能够毫无保留地表达个人观点，而且不必担心身份被泄漏;管理层则可从中掌握并仔细研究和探讨更多工作中的信息，包括问题、机会和障碍等，从而更好地与员工互动。
目前，福特公司内部已形成了一个“员工参与计划”。
员工投入感、合作性不断提高，福特现在一辆车的生产成本减少了195美元，大大缩短了与日本的差距，而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通。
领导者关心职工，也因此引发了职工对企业的“知遇之恩”，从而努力工作促进企业发展。
全员参与决策的人力资源管理策略除加强管理层和员工沟通外，公司还采取了更为“激进”的措施——“全员参与制度”，它赋予员工参与决策的权利，进而缩短员工与管理者的距离，员工的独立性和自主性得到尊重和发挥，积极性也随之高涨。
“全员参与制度”的最主要特征是将所有能够下放到基层管理的权限全部下放，对职工抱以信任态度并不断征求他们的意见。
这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到职工的广泛支持。
那种命令式的家长作风被完全排除。
在福特公司可以经常看到，在员工要求下召开越级会议，员工可以直接与高于自己几个级别的管理者进行会谈，表达自己的意见，而管理者会尽快给予解决方案。
“全员参与制度”的另一项重要措施就是向员工公开账目，每位员工都可以就账目问题向管理层提出质疑，并有权获得合理解释。
台湾福特人力资源管理实务
決策
包括整體性組織策略規劃的 形成及人力資源功能與公司 策略的合作。 高層人士人員具有崇高地位 和職權，例如:人力資源管理 副總裁。 考慮所有管理者和雇員。
包含策略性決策。
只包括作業性規劃
中階地位和職權，例如: 人事經理。
考慮計時性、作業性及文 書繕寫雇員。 只進行作業性決策。
整合 協調
和其他組織功能(行銷、財務、 和其他組織功能小規模整
WWhhaatt?? –– WWoorrkk ttoo aacchhiieevvee BBuussiinneessss OObbjjeeccttiivveess
HHooww?? EEmmppllooyyeeee//OOrrggaanniizzaattiioonn CCaappaabbiilliittyy
10
Ford HR delivers:
WWhhyy?? EEmmppllooyyeeee EEnnggaaggeemmeenntt//CCoommmmiittmmeenntt
9
Global HR Strategies
¾ Recruit Talent at All Levels ¾ Develop Business Leaders ¾ Reward, Engage and Retain Talent ¾ Create a Global Environment That Values Diversity ¾ Create a Safe Workplace ¾ Leverage Effective Labor Relations ¾ Achieve Operation Excellence Through Technology
第三階段: 高階管理者給予人力資源部門人員高度的尊敬，且願意讓 其參與策略規劃之形成。
福特汽车-人力资源实务-精采生活专案
Quality of Life
Physical environment Time/Work/Life
Engagement
Work Activities
Impact Challenge/Interest Status/Pride
Leadership
Credibility Trust
100
90 82
80
77
70
59
60
50
40
30
20
10
0
80 79 65
64 66 45
88 90 77
67 64 51
72 60 44
72 67 52
86 80
68
Engagement ork Environment W
B e ne fits Pay &
P u rpose
Op po rtunities
do to improve business results
Hewitt Associates
7
6
[Client 6Name]
The Engagement Model
The Seven Factors of Engagement:
Opportunity
Growth/ Development
Hewitt Associates
12
13
[Client 1N2ame]
Initial SWOT Analysis
Strength
Opportunity
Weakness
Threats
Hewitt Associates
13
14
[Client 1N3ame]
人力资源管理史以福特为例
福特的汽车工厂像个嘈杂“蜂 窝”。 工人的奋斗动力
亨利福特的个人魅力
随着企业规模的扩大
个人魅力不能保证工人持续努力
工作
不能保证汽车产量和质量的提升
改善生产环境：高地公园工厂与福 特主义
福特的改进方案:改进工厂
改善生产环境：高地公园工厂与福 特主义
福特的改进方案:改进工厂
改善劳资关系方式的多元化
人类工程 委任善于与员工打交道的巴加斯担任劳动 关系主任，进行劳资关系改革
改变面试规则 在教育课程中明确权利和义务
让工头不断接受培训，减少矛盾
与辞职员工谈话
与工会真诚和解，分享职权
改善劳资关系方式的多元化
人类工程的意义 劳资关系多方面的改善，特别是工会的和 解能够增强员工的忠诚度，并降低企业的 成本，甚至可以成为企业的免费广告 仅增加工资对改善劳资关系不再那么灵验， 公司需要多元的方法
让员工参与管理，追求企业民主 氛围
“企业公民”的四个支柱
公司经营理念必须符合“企业公民的理念” 与公司的利益相关人士不断沟通，共同深入认识 和理解“企业公民”的理念，通过认识和分享理 念，共同规划福特如何成为领袖型的“企业公 民”，为社会的发展作出更大贡献 “企业公民”的目标必须通过一系列可行的政策 来实现 每一点进步都要与员工、相关认识交流，是企业 和相关人士感受到努力的成果
1932年，反饥饿游行，抗议解雇5万名员工
亨利福特任命贝内特成立“服务部”，专 门监视和控制员工的警卫部门 铁腕政策，促进了劳工联合
冲突与妥协：学会与工会相处
妥协
1939年，福特公司被判违反《国家劳动关系法 案》受到重罚 1941年，国家劳动关系委员会召开了调查福特 汽车公司反工会特别会议
福特公司内部分配制度与简介
J I A N G S U U N I V E R S I T Y京江学院企业部分配学课程论文班级： J财管1101学号： **********：昱颖2014年5月25日关于福特公司企业部分配制度的案例分析【摘要】随着时代的不断发展，科技的不断进步，企业也在发展进步。
如何将企业部分配管理做到与时代同步，成为每个企业管理的难题。
福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大小汽车和卡车生产商。
它取得令人瞩目的成就在于其部分配管理制度。
企业部分配管理制度是企业经营的基础，是竞争取胜的根本。
本文就人力资源管理体系、员工薪酬管理、可持续发展体系介绍其部分配制度。
【关键词】福特公司部管理薪酬管理员工激励一、福特公司企业简介与背景福特公司的创始人亨利·福特有着精明强干的头脑和丰富的技术经验。
福特汽车公司进入汽车工业是在当时汽车公司快速发展快速淘汰的时代。
1903年福特汽车公司成立， 1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。
“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、容易驾驶、价格较低。
1913年福特采用了汽车装配的流水生产线并实行汽车零件的标准化，形成了大量生产体制，当年产量增加到13万辆，1923年增加到204万辆。
在美国汽车生产中形成垄断局面，从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业。
可是，福特坚信企业所需要的只是由他发号施令即可运行。
他认为公司组织只是一种“形式”，企业无需管理人员和管理。
随着环境变化，其他竞争者崛起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。
到了1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间仍无法进行有力的竞争。
1944年，福特的子——福特二世接管该公司时公司已濒于破产。
当时26岁的福特二世创建了一整套管理组织和领导班子，五年后就在国外重新获得了发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。
人力资源管理特征
福物公司能有今天的辉煌，其独特的员工人情化管理应该说起到了很大的作用。
02
强调心理契约的驱动力，以经营效益为导向
尊重、信任每一位职工
目录
3
总结
本 质
01
02
03
04
05
06
职工利益
雇主的根本利益
人力资源管理
雇主的角度解决劳动问题
服从
出发点
工会，或称劳工总会、工人联合会。工会原意是指基于共同利益而自发组织的社会团体。这个共同利益团体诸如为同一雇主工作的员工，在某一产业领域的个人。工会组织成立的主要意图，可以与雇主谈判工资薪水、工作时限和工作条件等等。
公司现状
福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大小汽车和卡车生产商，大约在全世界有36万名职工服务于汽车、农业、金融和通信领域。福特公司的多薪化经营范围分别包括电子、玻璃、塑料、汽车零部件、空间技术、卫星通信、国防工程、地基开发、设备租赁和汽车出租。它有三个战略经营单位——汽车集团、多样化产品集团和金融服务（财务公司）。
尊重、信任每一位职工
公司赋予了职工参与决策的权力，缩小了职工与管理者的距离，职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。“全员参与制度”的实施激发了职工潜力，为企业带来了巨大效益。
在福特公司，现已形成一条不成文的宗旨：尊重每一位职工。这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于企业领导的思想。这个基本信念对于其他任何企业领导来说都是不能忘记的，不但不能忘记，而且还应该扎扎实实地将它付诸实施。
福物公司能有今天的辉煌，其独特的员工人情化管理应该说起到了很大的作用。
1
2
尊重、信任每一位职工
分析
福特的人力资源管理案例
福特的人力资源管理精髓关键词：人力资源案例亨利·福特亨利·福特一手缔造了福特汽车公司，他是世界上第一位使用流水线大批量生产汽车的人。
他的生产方式使汽车成为一种大众产品，它不但革命了工业生产方式，而且对现代社会和文化起了巨大的影响。
美国学者麦克·哈特所著的《影响人类历史进程的100名人排行榜》一书中，亨利·福特是唯一上榜的企业家。
福特的思想甚至已经超越了管理学的界限，在社会学、成功学、心里学等诸多学科都有影响力。
现在许多经典理论和方法都有福特思想与实践的影子。
下面是关于亨利·福特的一些人力资源管理方面的精髓：1、岗位调查与同工同酬。
福特全面分析岗位需求与职责。
在调查时，工厂有7882项不同的工作。
这些工作中，有949项被认为是重体力工作，需要具有健全、强壮身体的人来干;有3338项需要一般身体状况和体力的人来干;剩下的3595项工作，占全部统计工作的45.61%，根本不需要什么体力，即使最没有力气或者身体很弱的人都能干。
福特发现工厂中有大量的不同工作，完全可以为任何人找到一份工作，而不影响正常效率。
于是，盲人或手脚不全的人，在他的工作岗位上能和一个健全人干同样多的活，并且得到同等的报酬。
2、以人为本福特对于人才的重视达到前所未有的高度，而且许多先进的管理理论都可以从他的思想中找到影子。
首先福特提倡“理性工作人”。
福特认为：没有必要召开会议来沟通个人与个人或部门与部门之间的感情。
对人们来说，在一起工作时用不着彼此相爱。
关系太好也许不是一件好的事情，因为这可能会导致一个人尽力去掩盖另一个人的错误——而这对两个人来说都是糟糕的。
第二个是采取“公正放权制”。
福特所不能容忍的事情之一，便是任何形式上的不公正，一旦一个人开始随着权力的增大而自我膨胀，他就会被人发现，因此他就会离开权力，或者回到机器身边去(当普通工人)。
第三是促进“组织扁平化”。
在福特工厂和公司没有任何特别的职责被赋予任何职位上，没有一系列的上下级的权力等级，并且几乎没有头衔，也没有会议。
福特公司人力资源案例
福特公司人力资源案例一、背景介绍福特汽车公司是全球知名的汽车制造商，成立于1903年，总部位于美国密歇根州底特律市。
该公司在全球范围内拥有约190,000名员工，其产品涵盖轿车、商用车和豪华车等多个领域，销售网络遍布全球。
二、人力资源管理策略1.员工培训福特公司致力于为员工提供全面的培训计划，以提高其技能和知识水平。
公司设有专门的培训中心，为员工提供各种培训课程，包括技术、管理、沟通等方面。
此外，公司还鼓励员工参加各种学习活动，并提供资金支持。
2.激励机制福特公司采用多种激励机制来激发员工的积极性和创造性。
首先是薪酬激励，公司会根据员工的表现和贡献给予相应的薪资待遇。
其次是奖励机制，对于表现优秀的员工会给予奖金或其他奖励。
另外，福特还注重为员工提供良好的工作环境和福利待遇，如健康保险、退休金计划等。
3.员工参与福特公司鼓励员工积极参与企业决策和管理过程。
公司设有员工代表会议，代表们可以就企业重大决策提出建议和意见。
此外，福特还鼓励员工参加各种社交活动和志愿者活动，以增强员工的凝聚力和归属感。
4.多元化福特公司注重多元化，并致力于为不同背景和文化的员工提供平等机会。
公司在招聘、晋升、培训等方面坚持公平原则，并且积极推行多元化文化。
此外，福特还注重为残疾人士提供就业机会，并且采取一系列措施促进残疾人士的融合。
三、成功案例1.全球人力资源管理一体化福特公司将人力资源管理视为全球战略的重要组成部分，在全球范围内实行统一的人力资源管理体系。
该体系包括招聘、培训、绩效评估、薪酬激励等方面，以确保公司在全球范围内保持一致的管理标准和人才发展战略。
2.员工培训计划福特公司为员工提供多种培训计划，以提高其技能和知识水平。
其中，最著名的是福特学院（Ford College），该学院位于密歇根州底特律市，为员工提供各种培训课程，包括技术、管理、沟通等方面。
此外，福特还鼓励员工参加各种学习活动，并提供资金支持。
3.激励机制福特公司采用多种激励机制来激发员工的积极性和创造性。
富士康人力资源管理失败案例
富士康人力资源管理失败案例作为一家诞生于 1903 年的百年汽车企业巨头，福特汽车公司曾经引领时代，走在现代化工业化的最前沿。
1913 年年末，有大约13000 名员工在效率最大化的高地公园工厂中操作那些最先进的机器。
自 1909 年以来，福特汽车公司的单位工人生产率提高了 60%，而此时正是汽车的使用在美国狂飙突进的年代，新工厂生产的 T 型车慢慢地又无法满足需求了，福特汽车公司的生产预期和销售订单因此受到影响，福特汽车公司的负责人开始思考如何解决这一问题。
他们发现虽然流水线可以将生产率提高到一个很高的水平，但是这种潜力却迟迟发挥不出来，流水线上单位工人的生产率并没有达到理想水平。
生产率缓慢增长的重要原因是工人素质的低下。
更糟糕的是，当时的工人中大约有一半不懂英语，这使工作中的培训变得相当困难。
福特汽车公司想了一些旨在提高员工忠诚度的办法，比如工龄超过三年的员工的奖金被提高 10%，但是汽车工人极少有待够三年的意愿，这类激励措施收效甚微。
福特汽车公司逐渐意识到，单纯提高机械化程度无法解决问题，公司必须寻找方法以便解决员工素质低下而又不接受培训的问题，同时降低员工流动率。
在美国历史上，第一次世界大战前几年是劳资关系不和谐和高失业率并存的混乱时代。
大部分工厂的工作条件非常糟糕，甚至需要牺牲健康才能换取稳定的生计，而即便如此，工资仍低得惊人，熟练劳动力的每小时工资只有 15 美分左右。
正是在这样的背景下，福特汽车公司宣布将福特工人的日工资提高到 5 美元。
1914 年 1 月 5 日，福特汽车公司召开了一个小型记者招待会，卡曾斯宣读了声明：“福特汽车公司，全世界最大最成功的汽车制造公司，将于 1 月 12 日作出工业世界中迄今为止最伟大的有关工人报酬的改革。
我们将一次性把工时从 9 小时下调到 8 小时，并将为每名员工提供利润分成。
22 岁及 22 岁以上的员工每天最低收入将是 5 美元。
”福特汽车公6司的新工资标准为每小时 62.5 美分，几乎相当于当时汽车业工人平均收入的两倍。
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L eadership
➢ Credibility ➢ Trust
R elationships
➢ Co–w orkers ➢ M anagers ➢ Custom ers
H ew itt A ssociates
8
➢ The Seven Factors of Engagem ent:
O pportunity
➢ Growth/ Developm ent
➢ Advancement ➢ Interaction
C ulture and Purpose
➢ Sense of purpose ➢ Organisational values
custom ers (current and potential)
Stay
H ave an intense desire to rem ain w ith the organization
Strive
H ew itt A ssociates
A re com m itted, exert extra effort and are engaged in w ork that contributes to business
T aiw an
A sia
• M eeting the needs of custom ers
• Acquiring and retaining talent
• O rganisational culture
▪ M eeting the needs of custom ers
▪ Acquiring and retaining talent fairly
7
[C lie n t N7 a m e ]
9
Ford Lio H o — E ngagem ent Scores & Factors
▪ O rganisation culture
• Technology
• Increasing brand equity/brand recognition
H ew itt A ssociates
2
3
[C lie n t N2 a m e ]
K ey People Issues Identified by C EO s across the R egion
success
1
6
[C lie n t N1 a m e ]
Engagemห้องสมุดไป่ตู้ent = Satisfaction
➢ Satisfaction = how m uch you like it here ➢ C om m itm ent = how m uch you w ant to im prove
福特汽车-人力资源管理
K ey Business Issues for Ford L io H o
➢ Five key business issues:
➢ M eeting C ustom ers N eeds ➢ C om petitors ➢ B rand equity/ B rand recognition ➢ A cquisition & retention of talent ➢ Econom ic conditions
▪ M anager lack people m anagem ent skills
▪ Com m unication
H ew itt A ssociates
4
3
[C lie n t N3 a m e ]
Key W ords
➢ Engagem ent Score— % of em ployees answ ering 4.5 and above to core Engagem ent item s w ithin survey
business results ➢ Engagem ent = how m uch you w ant to and actually
do to im prove business results
H ew itt A ssociates
7
6
[C lie n t N6 a m e ]
The Engagement M odel
➢ M ost significant people issue:
➢ Em ployee w orkload and stress reduction
H ew itt A ssociates
1
2
[C lie n t N1 a m e ]
K ey Business Issues Identified by C EO s across the R egion
and behaviours
T otal C om pensation
➢ Pay/Financial recognition ➢ Benefits
Q uality of Life
➢ Physical environm ent ➢ Tim e/W ork/Life
E ngagem ent
W ork A ctivities
➢ A lignm ent— alignm ent betw een CEO , PPI and em ployee perspective
➢ Engagem ent Factors— % satisfied w ith Engagem ent drivers
H ew itt A ssociates
T aiw an
A sia
▪ Attract and Retain talent
▪ Develop em ployees for m anagem ent positions
▪ Developing the talent the business needs
▪ Growth and developm ent of talent
5
4
[C lie n t N4 a m e ]
The Engagement M odel
➢ W e see Engagem ent w hen ...
C onsistently speak positively about the organization to
Say
co-w orkers, potential em ployees and m ost critically,