《(部门)接班人计划表》
接班人计划(20111201134359).
接班人计划纲要（草案）接班人概念人才需求预测对2年内人才需求的精确预测（酒店内部）对第3年人才需求的初步预测（管理公司）内部人才评估与推荐员工的评估内容与程序内部推荐程序大学生定向培养计划招募程序及要求培训计划人才发展支持系统管理开发课程（四级课程）岗位见习计划其他培训和指导机会接班人计划执行的评估标准评估系统执行及跟进附录：表单附录1：人才需求预测表附录2：绩效评估表附录3-4：领导力评估表附录5：个人发展蓝图评估表附录6：员工评估档案表“接班人”的基本概念什么是接班人？接班人就是酒店选拔出来的、能够接替更高级或更重要职务的继任者。
对接班人有什么要求？一位员工必须符合以下六项标准，才能被指定为接班人：1、经绩效评估，整体得分平均在良好以上；2、经能力评估，各项能力平均得分在良好以上；3、经个人发展目标评估，具有在1-2年内晋升的愿望和潜力；4、符合酒店规定的任职标准要求，包括学历/英语/工作经验/职称/培训经历；5、参加酒店规定的四级管理开发课程，并获得资格证书。
6、完成接班人计划设定的各项课程和交换培训小时数。
如果一个接班人严重违反酒店的制度，或工作表现持续下降，经总经理批准，可以随时解除该员工的接班人资格。
接班人具有哪些优势？接班人比其他员工，具有优先晋升、担任指定职务的资格和更多的培训机会。
接班人晋升的范围，不局限于本部门，也不局限于本酒店内部，也可以考虑集团其他酒店的相应职务。
当酒店的管理岗位出现空缺时，本酒店内部相应的接班人将被优先考虑；如果酒店内部没有指定的接班人，将在集团范围内考虑接班人。
然后，才考虑其他员工，最后才是外部招聘。
尤其是部门经理级以上的管理人员在选拔时应严格遵守这一程序。
为确保所有接班人都能在集团范围内得到最好的发展，康城建国国际酒店建立接班人培训计划和接班制度。
计划人才库，对所有接班人的个人资料进行详细的记录和更新，并向所有酒店提供人才的完整信息，协调其在集团内的调动。
企业接班人培训计划
企业接班人培训计划第一章：培训目标培训目标：1. 掌握公司的核心价值观和文化，深入了解公司的经营理念和发展战略。
2. 提高领导力和管理能力，学习有效的沟通技巧和团队管理能力。
3. 熟悉公司各部门和业务流程，了解公司的运营机制和业务模式。
4. 提升全局和战略性思维，培养对市场和竞争的敏锐洞察力。
5. 塑造健康的职业素养和领导风范，具备卓越的执行能力和决策能力。
6. 建立合理的工作生活平衡，提升个人的心理素质和管理自我能力。
第二章：培训内容1. 公司核心价值观和企业文化1.1 公司的使命和愿景1.2 公司的核心价值观和文化理念1.3 公司的历史和发展轨迹2. 经营理念和发展战略2.1 全面了解公司的经营模式和商业模式2.2 解析公司的战略规划和发展方向2.3 学习公司的管理体系和制度架构3. 领导力和管理能力3.1 领导力的本质和核心要素3.2 培养有效的沟通技巧和协调能力3.3 提升团队管理能力和决策能力4. 公司各部门和业务流程4.1 深入了解各部门的职能和工作流程4.2 掌握公司的运营机制和业务流程4.3 学习协调各部门之间的协作和协调5. 全局和战略性思维5.1 培养对市场和竞争的敏锐洞察力5.2 提升战略决策的能力和深度思维5.3 掌握战略规划和业务发展的方法和技巧6. 职业素养和管理自我能力6.1 塑造健康的职业素养和领导风范6.2 提升个人的心理素质和管理自我能力6.3 建立合理的工作生活平衡和人际关系管理第三章：培训方式1. 理论讲授1.1 指导老师通过讲课的方式介绍公司的核心价值观和文化、经营理念和发展战略、领导力和管理能力等相关知识。
1.2 阶段考核：对学员的学习成果进行考核，确保学员学习效果。
2. 案例分析2.1 利用实际案例讲解公司的运营机制和业务模式，帮助学员理解和掌握公司的业务流程。
2.2 通过案例分析学习公司的管理体系和制度架构，加深对公司经营管理的理解。
3. 角色扮演3.1 通过角色扮演演练学员的沟通技巧和团队管理能力，培养学员的领导能力和决策能力。
权威整理,接班人培养计划方案(3篇)
权威整理，接班人培养计划方案(3篇)1.在日常事物工作中，我将做到以下几点：(1)帮助各部门做好了各类公文的登记、上报、下发等工作，并把原来没有详细整理的文件按类别整理好放入贴好标签的文件夹内。
(2)做好了各类信件的收发工作。
(3)做好低值易耗品的分类整理工作。
(4)协作上级领导于各部门做好帮助工作。
(5)做好办公用品的治理工作。
做好办公用品领用登记，按需所发，做到不铺张，按时清点，以便能准时补充办公用品，满意大家工作的需要。
(6)做好办公室设备的维护和保养工作。
(7)帮助上级做好节假日的排班、值班等工作，确保节假期间公司的安全保卫工作。
(8)仔细、按时、高效率地做好领导交办的其它工作。
在日常事物工作中，我肯定遵循精、细、热门思想汇报准的原则，细心预备，精细安排，细致工作，干标准活，站标准岗，严格根据办公室的各项规章制度办事。
2.在行政工作中，我将做到以下几点：(1)做好各部门效劳：加强与各部门之间信息员的联络与沟通，系统的、快速的传递信息，保证信息在公司内部准时精确的传递到位。
(2)做好员工效劳：准时的将公司员工的信息向公司领导反应，做好员工与领导沟通的桥梁。
(3)帮助公司上级领导完善公司各项规章制度。
3.提高个人修养和业务力量方面，我将做到以下三点：(1)积极参与公司安排的根底性治理培训，提升自身的专业工作技能。
(2)向领导和同事学习工作阅历和方法，快速提升自身素养。
(3)通过个人自主的学习来提升学问层次。
我深知：一个人的力量是有限的，但是一个人的进展时机是无限的。
现在是学问经济的时代，假如我们不能很快地提升自已的个人力量，提高自已的业务水平，那么我们就这个社会淘汰。
固然要提升自己，首先要一个良好的平台，范文内容地图我认为公司就是我的平台，我肯定会把握这次时机，使工作水平和自身修养同步提高，实现自我的价值。
4.其他工作(1)帮助人力资源部做好各项工作(2)准时、仔细、精确的完成其它临时性工作。
接班人计划
接班人计划目录一、引子—企业中的人员危机二、接班人计划的意义三、接班人计划的实施3.1 成功的接班人计划案例3.11 IBM的接班人计划3.12 麦当劳的接班人计划3.2 成功案例的分析3.3 本公司的具体情况3.4什么是合格的管理人员3.5实施接班人计划的步骤四小结一、引子—企业中的人员危机最近一项调查表明，我国超过半数以上的企业处于中高度危机状态。
调查人员将正面临1-2种危机的企业界定为一般危机状态企业，将正面临3-4种危机的企业界定为中度危机状态企业，将正面临5种以上危机的企业界定为高度危机状态企业。
结果表明，根据这一划分，有超过半数的受访企业处于中高度危机状态，其中40.4%的北方企业处于中度危机状态，14.4的被访企业处于高度危机状态。
报告显示，困扰我国企业的首要因素是人力资源危机，又33.7%的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生严重影响。
当前去我国企业的人力资源危机主要表现在普通员工频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。
一定的人员流动率是经济和社会发展的必然结果，但过度频繁的人员流动，无论是个人还是企业都是一种资源浪费。
中国最缺的不是资金，也不是技术，更不是市场，而是人才，特别是优秀的管理人才。
在调查中发现，企业中高层人员的意外离职，有时会给企业带来巨大的损失，因为他们熟悉企业的运作模式、拥有较为固定的顾客群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。
调查表明，我国企业识别危机的能力和处理危机措施普遍薄弱。
仅有17.2%的企业在平时就比较注重培养高层管理人员的“接班人”，一旦出现重要管理人员意外离职情况，可由“接班人”直接接任其工作；18.2%企业对企业高层管理人员意外离职持不在乎态度，出现高层管理人员意外离职情况由上级领导指定临时接班人；47.9%的企业采用先企业内部竞聘，然后由管理会决定的方式；14.4%的企业采用由管理会直接决定的方式。
管理层接班人培养与继任计划PPT
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a. 确定关键岗位和继任候选人 b. 制定培训和发展计划 c. 实施绩效评估和反馈机制 d. 定期审查和调整继任计划 a. 注重内部选拔和培养 b. 建立完善的人才评估体系 c. 提供多样化的职业发展机会 d. 保持与员工的沟通和反馈
风险影响：人才 流失可能导致企 业运营受到影响， 甚至影响企业的 长期发展
预防措施：定期 评估关键人才的 满意度和工作表 现，及时调整人 力资源策略，确 保关键人才队伍 的稳定
培养成本过高风险
风险描述：培养接班人需要投 入大量时间和资源，可能导致 成本过高
风险描述：培养过程中可能出 现人才流失，导致成本损失
作为导师
导师的培训：定期对 导师进行培训，提高
他们的指导能力
导师的职责：指导接 班人的工作技能、沟 通技巧、领导能力等
导师的评估：定期对 导师的指导效果进行 评估，确保导师制度
的有效性
激励与约束机制
激励机制：通过薪酬、晋升、荣誉 等方式激励员工
约束机制：通过制度、法规、道德 规范等方式约束员工
平衡激励与约束：既要激励员工， 又要防止过度激励导致员工行为失 控
添加标题
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确定关键岗位的职责和要求
添加标题
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确定关键岗位的接班人选和培养计 划
制定个性化的培养计划
评估候选 人的潜力 和技能
确定候选 人的发展 目标和方 向
制定个性 化的培训 课程和计 划
提供实践 机会和挑 战性任务
定期评估 候选人的 表现和进 步
调整培养 计划以适 应候选人 的需求和 变化
2024年培养接班人工作计划范本(二篇)
2024年培养接班人工作计划范本所谓接班人计划(successionplanning)，是指组织通过确定、评价关键岗位的高潜能的内部人才，对其进行系统开发和培养，以便为组织的未来战略和发展提供人力资本方面的持续保障。
接班人计划的主要任务是为组织储备未来的领导人员，它关注组织经验的延续和继任者的发展，是组织可持续发展的重要保证。
虽然组织的情况不尽相同，但在考虑制定接班人计划时，以下关键活动是必不可少的。
1、确定接班人要求。
在明确了战略后，组织就需要制定更为详细的经营计划。
在经营计划中，组织需要特别关注未来的组织对于人员的需要状况。
未来的工作和组织要求也是接班人培养的方向。
这是最为基础的工作。
如果说一个组织还没有制定什么缜密的工作计划，也没有什么未来的发展战略，那么，接班人计划就没有任何意义。
而且很容易就成为组织内部政治斗争的结果。
2、盘点现有人才。
这并不意味着今天的组织就已经有了满足未来要求的人。
盘点现有人员状态，可以让组织清楚地意识到与未来的差距，以及是否有能力培养出组织需要的人员。
如果，组织现有人才与未来要求的差距是无法通过内部培养弥合的，那么，外部招聘也必须被纳入组织的考虑内。
3、评估能力以及发展需求。
组织要用未来的标准来评估当下个人的能力。
能力评估可能要消耗大量时间和费用，尤其是越是高层领导者，这种表现就越明显，但只有这样才有可能查明某个人目前的全部技能和承担未来更高级别责任的能力之间的差距。
如果要培养一个领导者，这些差距必须被识别出来。
4、制定接班计划。
可以使用概要清单、表格或组织结构图，说明候选人接班的可能性以及他们准备承担工作的能力状态。
这种生动的表格，不仅能够使得一切工作生动化起来，而且也能给继任者更大的前进动力。
5、设计开发行动。
详细说明对每个接班候选人的培训或开发行动。
这种行动可能包括一个有目标的工作安排，一个临时的项目，一个正式的培训计划或外部活动。
要根据候选人的具体情况，有计划地逐步拓展工作经验，对于特别优秀的候选人，甚至可以破格使用。
工程部交接班制度(4篇)
工程部交接班制度一、前言为了确保工程部的工作持续性和高效性，规范工程部交接班的流程和程序，制定本《工程部交接班制度》。
二、适用范围本制度适用于公司工程部的所有成员，包括工程部经理、工程师、技术人员等。
三、交接人员及流程1. 交接人员交接方：离职的工程部成员接班方：接替工程部成员职位的新员工2. 交接流程(1) 确定交接时间：离职员工应提前与工程部经理协商确定交接时间，并与接班员工进行确认。
(2) 交接内容确定：离职员工应将自己的工作内容、项目进展情况、技术文档等进行整理和归档，确定需要交接的内容和范围。
(3) 交接资料准备：离职员工应将交接内容的文档、资料、代码等整理清楚，并交给接班员工。
(4) 交接会议：离职员工与接班员工进行正式的交接会议，详细介绍工作情况、项目进展、技术要点等，并解答接班员工的问题。
(5) 配合保障：离职员工应积极配合接班员工的工作，如有需要，提供必要的协助和指导，确保接班员工尽快适应新岗位。
四、交接内容1. 工作内容(1) 工作职责：离职员工应向接班员工详细说明自己的工作职责和工作范围，并对接班员工的工作进行指导。
(2) 项目情况：离职员工应向接班员工介绍当前负责的项目情况，包括项目进展、关键节点、风险控制等。
(3) 任务安排：离职员工应将当前进行中的任务和已安排的任务进行明确汇报，并将相应的任务交给接班员工。
2. 技术资料(1) 技术文档：离职员工应将自己负责的项目的技术文档整理清楚，并向接班员工提供相应的文档资料。
(2) 代码库：离职员工应将自己负责的项目的代码库整理清楚，并向接班员工提供相应的代码库。
(3) 系统文档：离职员工应将自己负责的项目的系统文档整理清楚，并向接班员工提供相应的系统文档。
3. 工作流程(1) 工作流程：离职员工应向接班员工详细说明工程部的工作流程，包括工作安排、项目跟进、技术文档管理、协作方式等。
(2) 内部规章制度：离职员工应向接班员工介绍工程部内部的规章制度，包括工作时间、请假制度、考勤管理、奖惩制度等。
接班人计划实施流程与标准
提升组织竞争力
拥有高素质的领导团队， 有助于组织在市场竞争中 取得优势。
计划的历史与发展
起源
早期的接班人计划起源于 美国的大型企业，如GE、 IBM等。
发展
随着人才管理理念的普及 ，越来越多的组织开始重 视并实施接班人计划。
演变
现代的接班人计划更加注 重多元化、灵活性和长期 发展，以适应不断变化的 市场环境。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
实施流程
需求分析
组织战略规划
人才缺口
根据组织的长期发展战略，分析未来 领导力需求，明确接班人的能力和素 质要求。
分析组织内部现有人才储备与未来领 导力需求的差距，明确接班人的培养 方向和目标。
岗位评估
评估现有岗位的职责、要求和未来发 展潜力，确定需要接班人的岗位和关 键职位。
对培训效果进行定期评估，及时调整和优化培训内容和方法，提高 培训质量。
完善评估体系
1 2
制定科学的评估标准
根据岗位特点和组织需求，制定具体的评估标准 ，确保评估的客观性和公正性。
采用多种评估方式
采用360度反馈、绩效评估等多种评估方式，提 高评估的全面性和准确性。
3
定期更新评估标准和方法
随着组织发展和岗位需求的变化，定期更新评估 标准和方法，确保评估的有效性。
评估误差风险
总结词
评估误差风险是指企业在评估潜在接班人的能力和潜力时，可能存在主观或客观的误差。
详细描述
接班人计划的成功与否很大程度上取决于企业如何评估潜在接班人的能力和潜力。然而，评估过程可能受到多种 因素的影响，如面试官的主观偏见、评估工具的局限性等，导致评估结果不够准确或客观，从而影响接班人的选 拔和培养。
《关键人才管理办法》
关键人才管理办法报送：总经办抄送：各部门批准：王清审核：刘纪超拟制：刘纪超《关键人才管理办法》1.目的：为规范公司关键人才的选、用、育、留，建立一支素质优良、能力突出、业绩显著的人才队伍，增强公司核心竞争优势，实现可持续发展，特制订本办法。
2.范围：2.1适用范围：本办法适用于平顶山神行保健科技有限公司各部门。
2.2发布范围：平顶山神行保健科技有限公司全体员工。
3.名词解释：3.1关键人才定义：指公司中忠诚度高、业绩好、潜力大，且对公司发展具有关键价值和影响的员工。
4.主要责任单位、解释单位：4.1人力资源部是关键人才管理的最高归口管理单位。
4.2各部门是本办法的执行单位。
4.3人力资源部是本办法的主要解释单位。
5.管理制度：5.1 职责分工：5.1.1人力资源部5.1.1.1制订公司人才发展工作的政策、规划和指标；5.1.1.2组织各部门开展人才盘点工作，并出具半年度人才盘点分析报告；5.1.1.3协调并组织召开关键人才评估会议；5.1.1.4开发关键人才选用育留的技术并向用人部门提供专业支持；5.1.1.5组织开展关键人才选用育留工作；5.1.1.6跟踪和分析员工的离职率和原因，并依此组织制订人才吸引和保留策略；5.1.1.7充当顾问的角色并和员工进行日常的沟通；5.1.2各中心总监5.1.2.1批准所在中心人才发展工作的政策、规划和指标，并积极与各部门经理沟通；5.1.2.2参与关键人才的确定并制订保留策略；5.1.2.3对关键人才实行选用育留动态管理；5.1.2.4无条件接受担任关键人才的导师，担负起指导与培养的责任；5.1.3各部门经理5.1.3.1执行选用育留政策；5.1.3.2向人力资源部咨询人才策略和寻求帮助；5.1.3.3具体人才发展计划的实施；5.1.3.4保留一定的弹性去实施一些有定制化的其他策略；5.1.3.5随时关注并掌握所辖关键人才队伍成员的最新思想动态，了解他们的需求；5.1.4关键人才5.1.4.1根据要求制订个人发展计划；5.1.4.2配合公司进行各项评估与考核工作；5.1.4.3服从工作安排，在公司内部发挥工作表率作用；5.1.4.4依要求贯彻执行个人发展计划，并不断加强自我改进与提高；5.2管理原则：5.2.1德才兼备原则：关键人才应当德才兼备，公司需遵循“有德有才，信任重用；有德无才，培养使用；无德有才，限制使用；无德无才，淘汰使用”的用人观；5.2.2动态管理原则：通过选、用、育、留等人才管理机制，进行奖优罚劣，择优汰劣动态管理；5.2.3公平竞争原则：对于关键人才能够提供同等的学习和成长机会，鼓励其通过公平竞争，实现职业发展规划；5.2.4全面激励原则：公司通过企业文化建设、管理创新活动、完善薪酬福利制度、优化精神激励和物质激励机制，挖掘并开发关键人才潜能，激励其工作积极性。
接班人计划实施流程与标准
新接班人名额空缺出现（以原接班人任命发文日期为准），两日内向接班人管理组推荐候选人 要求：1、每个名额推荐3名候选人 2、推荐候选人时需提交其个人简历
02
培养实施流程与标准
03
培养成果考核
04
淘汰及选拔流程与标准
接班人计划每月必做
01
两天脱岗见习
02
参加导师重要会议
03
《行为改善计划》
04
《阶段成果汇报》
05
《导师评分表》
06
各选拔组抽查
07
导师统一提交至各选拔组 （每月30日前）
08
导师考核机制
考核对象：接班人计划导师（经营、运营） 考核周期：6个月 定义： 一、在考核周期内，完成以下四个条件并且所带接班人得到晋升，晋升为高级经理级别的奖励基础分5分，晋升为总监级别的奖励基础分10分。 1、带领接班人见习两天（必须是亲自指导） 2、指导接班人准备阶段汇报PPT，汇报前需听接班人试讲 3、每月审批接班人行为改善计划，并将改善计划及审批意见提交给当地人事总监 4、每月对照接班人评分标准对接班人进行客观评分，并及时将评分结果及细则提交给当地人事总监 注：以上4项需每月30前全部完成，且由导师在30日前统一提交所有资料，方可享受接班人晋升奖励，有一项未完成，即使晋升也无此奖励，职业规划部制定相应的检查标准，每月进行检查，以职业规划部提供数据为准。 二、在考核周期内，每月强制淘汰的接班人的导师，在考核周期结束的当季度绩效得分负激励3分。 考核周期结束后，职业规划部提供名单给绩效管理部。
阶段成果汇报（PPT）要求
培养接班人计划实施方案策划方案
培养接班人计划实施方案策划方案嘿，亲爱的团队小伙伴们，今天咱们要一起聊聊一个非常重要的话题——培养接班人计划实施方案策划。
这可是关乎公司未来发展和人才培养的大事儿，咱们可得认真对待！一、方案背景得承认一个现实，咱们公司的创始人、高管们，还有那些为公司立下汗马功劳的老员工们，总有一天会退休。
那怎么办呢？咱们总得有人接替他们的位置，继续为公司发展献出力量吧。
所以，培养接班人就显得尤为重要了。
二、目标定位咱们这个接班人计划，不仅仅是找个能干活的人，而是要培养出一批具有领导力、创新精神、专业素养的复合型人才。
这些人不仅要能接棒，还要能带领公司走向更高峰。
三、实施方案1.人才选拔（1）内部选拔：从公司内部选拔有潜力的员工，给他们提供更多的发展机会。
（2）外部招聘：从社会上招聘优秀的人才，为咱们公司注入新鲜血液。
（3）选拔标准：设立一套全面的选拔标准，包括专业技能、领导力、沟通能力等。
2.培训体系（1）岗前培训：让接班人了解公司的基本情况、业务流程、企业文化等。
（2）在岗培训：通过实际工作，让接班人不断积累经验，提升能力。
（3）脱产培训：定期安排接班人参加外部培训，学习最新的管理理念和技术。
3.师徒制度为了让接班人更快地成长，咱们可以实行师徒制度。
具体做法如下：（1）指定导师：为每位接班人指定一位经验丰富的导师，负责指导和帮助他们的成长。
（2）定期交流：导师与接班人要定期进行交流，了解他们的工作情况，给予指导。
（3）成果评估：对师徒制度的实施效果进行评估，确保接班人能够真正学到东西。
4.实践锻炼理论培训很重要，但实践锻炼同样不可或缺。
咱们要让接班人在实际工作中不断磨练自己，具体做法如下：（1）轮岗制度：让接班人在公司内部不同部门进行轮岗，了解公司全局。
（2）项目负责：让接班人承担一些重要项目，锻炼他们的领导力和执行力。
（3）反馈机制：对接班人的实践情况进行反馈，帮助他们发现问题，提升能力。
四、评估与激励1.定期评估：对接班人的培养情况进行定期评估，确保培养计划的有效性。
关键岗位接班人计划
关键岗位接班人计划第一章总则第一条定义:接班人计划,是指公司通过确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才(具有胜任关键管理位置潜力的内部人才)，并对这些高潜能人才进行开发和培养的一个体系,它能为公司的持续发展提供人力资本方面的有效保障。
第二条目的：1、使公司关键岗位有源源不断的后备军；2、保持新邦战略的连续性；3、为员工提供职业发展规划和舞台，提高员工对新邦的忠诚度；4、提高公司用人决策成功率，降低关键岗位变更所带来的风险；5、提高美誉度，吸引优秀人才。
第二条原则：坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条关键岗位定义：副总监（含）以上岗位定义为公司关键岗位第四条接班人基本素质要求：1、必胜的决心（包括行业洞察力、创新的思考和达到目标的坚持）；2、快速执行的能力（包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力）；3、持续的动能（包括培养组织能力、领导力和工作奉献度）；4、核心特质（对业务的热诚）。
第五条公司现状：1、公司没有建立统一的人才库；2、公司人才流失率比较大；3、公司目前没有建立完善的人才培养计划与清晰的职业规划；4、公司的人才流动只停留在区域内部，没有实现人才的合理配置。
第六条接班人计划实施流程：1、每个季度的第一个月15日之前，各人事行政处与各用人部门做好人才需求的确定，包括关键岗位人员现状分析、未来组织架构以及关键岗位人员缺口的确定；2、内部培养人选的甄选确定与培养计划，包括公司职业规划、考核、评估工具的在内部候选人的选拔和确定时的运用，以及内部候选人的具体培养计划的确定。
3、外部招聘接班人员具体操作4、责任的落实与计划的实施5、操作流程图第二章 关键岗位人才需求确定办法第七条 确定的依据1、各事业部关键岗位储备人员整体数量上需要是现有人数的两倍以上；2、未来一年关键岗位的增加数量减去现有候选人数量；3、关键岗位人员离职数量的预测。
第八条实施步骤1、每个季度第一个月10日之前，干部考察处主导，会同各事业部（各区域）人事行政处经理、事业部总经理确定好该事业部或大区做好关键岗位人员现状分析与预测。
接班人计划 2023年培养接班人工作计划三篇 培养 接班人(优秀3篇)
接班人计划2023年培养接班人工作计划三篇培养接班人(优秀3篇)时间流逝得如此之快，前方等待着我们的是新的机遇和挑战，是时候开始写计划了。
那关于计划格式是怎样的呢？而个人计划又该怎么写呢？为了加深您对于接班人计划的写作认知，下面作者给大家整理了3篇2023年培养接班人工作计划三篇培养接班人，欢迎您的阅读与参考。
培养接班人工作计划三篇培养接班人篇一家族和企业的增长意味着更多人参与进来。
更多非家族成员为企业工作，通常习惯性把他们用所有人和管理者区分。
同时，家族人数也在逐渐增多。
家族企业下一代的较大挑战就是承担起自己要负的责任。
训练和培养他们在企业里胜任领导角色是相当重要的。
不要担心开始太晚。
即使下一代很早就已经进入家族企业，培养他们继承家业还是经常被疏忽，也许他们只关注于敏感的话题，如控制企业和财产上。
这样很有可能造成下一代的好逸恶劳，他们自认为不需要付出努力，就可以轻而易举获得财产和企业的所有权及股份。
眼下他们正在面临人生的重大转折：就是如何能将他们塑造成一个被人认可的人。
在18到22岁时，被人认可和信赖是非常难的。
当你的家长是你的老板或者似乎他们对你的未来寄予厚望而你不能做到时他们会觉得你更加不可靠。
给这些年轻人慢慢灌输一种责任感和主人翁意识，告诉下一代，家族企业的较重要的财富就是企业能够继承下去并且继续壮大。
如何培养这种责任感和主人翁意识呢？就是之前强调的企业所有权问题，首先下一代必需是值得信赖的。
可信度由内在体现（自信）和外在体现（可以证明这种自信来源的多种技能）两部分组成。
在我的斯泰森家族企业大学里，大学二年级的学生就必需制定出30至50页长的人生规划。
目的是培养他们主宰他们自己未来的能力。
要记住觉得继承权是理所当然是树立可信度的敌人。
“如果你觉得那是理所当然的，那么较后你将成为受害人。
”思考一个问题：从企业的长远利益来看，如何才能成为一个有威信的领导者呢？从家庭的前途来看，我们应该如何培养我们的儿女成才呢？1、为了下一代制定培养计划以下五个建议为你的家族企业培养出合格的接班人。
关键岗位接班人计划
关键岗位接班人计划：接班人岗位关键计划关键岗位继任计划图为什么关键岗位接班人关键岗位的价值篇一：11年25期--2011关键岗位接班人计划调研报告1. 多数企业重视关键岗位人才管理关键岗位人员的突然离职除了会增加企业的招聘成本外，还可能使企业出现人才断层现象，给企业的经营和运作带来严重的影响。
因此，关键岗位接班人计划是企业人力资源管理工作中必不可少的内容。
在本次调研中，前程无忧针对企业实施关键岗位接班人计划的细节问题进行了深入调查，主要从企业如何对关键岗位接班人进行甄选、培养、激励等几个方面，了解该计划的实施情况，旨在为更多的企业和人力资源从业者提供借鉴。
在调查关键岗位接班人计划的覆盖情况时发现，样本中超过七成的企业曾经经历过关键岗位人员离职而又暂时无人替代的情况，可见很多企业已经受到关键岗位人才流失带来的严重影响。
同时，值得欣慰的是，调查发现目前超过六成的企业已经制定了关键岗位接班人计划，由此可以看出，关键岗位接班人才管理在多数企业中已经得到了重视。
1.1 超七成企业有关键岗位空缺情况关键岗位人才流失、关键岗位空缺等现象在大多数企业中是普遍存在的。
通过调查我们发现，73.2%的企业曾经经历过关键岗位人员突然离职并无人替代的情况（如图4所示）。
表5：经历关键岗位人才流失的企业特点分析其中，从企业性质进行划分发现，在这些企业当中，45.0%为民营企业，38.9%为外资企业，两者占比之和已超过样本总量的八成，可见，在民营企业与外资企业中发生关键岗位人才流失现象的情况居多。
这与民营企业以及外资企业中人才的流动率要高于国有企业以及其他性质的企业有关，因此在这两类企业中则更容易出现关键岗位人才流失的情况。
如果按照企业规模进行划分则会发现，以50-150人规模和150-500人规模的企业居多，各占样本的32.8%和29.8%，可见在此类规模企业中发生关键岗位人才流失现象的概率相对较大，而且关键岗位人才的稳定性对企业的影响也更加凸显。
关键岗位接班人计划
关键岗位接班人计划关键岗位接班人计划是指公司为了保障持续发展，通过确定和培养高潜能人才来接替关键管理岗位。
该计划的目的包括：建立关键岗位的后备军、保持战略连续性、提供员工职业发展和舞台、提高用人决策成功率、提高美誉度。
计划的原则是内部培养为主，外部引进为辅，并采取滚动进出的方式进行循环培养。
关键岗位包括副总监及以上岗位。
接班人的基本素质要求包括必胜的决心、快速执行的能力、持续的动能和核心特质。
目前公司存在人才库不统一、人才流失率大、人才培养计划不完善、人才流动不合理等问题。
接班人计划的实施流程包括确定人才需求、内部培养人选的甄选与培养计划、外部招聘接班人员、责任落实与计划实施等步骤。
关键岗位人才需求的确定办法包括：各事业部关键岗位储备人员整体数量需要是现有人数的两倍以上；未来一年关键岗位的增加数量减去现有候选人数量。
80分定义为中等绩效，低于65分为低绩效；2）潜力评价分为高、中、低三个等级，评价标准包括个人素质、能力、业绩等方面；3）对于高绩效、高潜力员工，人事行政处经理提名后，干部考察处进行进一步的测评和考察，确定是否适合担任关键岗位接班人；4）干部考察处根据测评结果，确定2-3名候选人，提交给相关部门领导进行最终决策；5）对于外部招聘的候选人，也需要经过类似的测评和考察程序，确保其具备担任关键岗位接班人的能力和潜力。
关键岗位人员的离职对公司运营和发展都会带来不小的影响，因此，预测和储备关键岗位接班人是公司人才管理的重要任务之一。
公司应该建立科学的甄选程序和评价标准，通过内部测评和外部招聘相结合的方式，选拔出真正具备领导潜质的人才，为公司的可持续发展提供强有力的人才支持。
同时，公司还应该注重关键岗位人员的培养和成长，为他们提供广阔的发展空间和良好的工作环境，激励他们发挥出最大的潜力和价值。
本文介绍了公司对员工绩效和潜力的评估方法以及关键岗位接班人的培养步骤和方式。
根据公司的规定，85分及以上为高绩效，65分以下为低绩效；80分及以上为高潜力，65分至80分为中等潜力，65分以下为低潜力。
接班人计划
接班人计划（succession planning）目录一，定义二，阶段与步骤三，接班人计划的实施3.1 成功的接班人计划案例3.11 IBM的接班人计划3.12 麦当劳的接班人计划3.2 成功案例的分析四，ceo接班人计划五，注意事项姓名：孙昭昱学号：11271097专业：信息与计算科学一，定义企业接班人计划（succession planning），又称管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。
高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。
企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。
二，阶段与步骤1、企业接班人计划的三个阶段一般来说，高潜能人才的开发主要包括三个阶段：（1）挑选高潜能人才。
即将那些学业上取得优异成绩或者是工作上有突出业绩表现的人挑选出来。
在这一阶段，最初可能会有一大批员工被视为高潜能人才，但随着时间的流逝，一些人会因为流动、绩效或个人努力方面的原因而逐渐减少。
（2）开发高潜能人才。
通过制定竞赛模型，考核高潜能人才的各项素质，如口头或书面表达能力，人际关系及领导能力等。
（3）让高潜能人才试演领导角色。
在这个阶段中，领导层应在开发这些高潜能人才中发挥积极的作用，他们要经常与这些继任人接触，并使这些高潜能人才对公司文化有更深的了解。
2、企业接班人计划的实施步骤继任管理是现代人力资源管理的重要组成部分，它的主要任务是为企业储备未来的领导人，它关注继任人员的潜力与未来的发展，因此对企业的现状及未来发展有重大意义。
开发一个有效的企业接班人计划应包括以下11个步骤：（1）审查、分析相关文件。
对企业的战略和业务计划、目前的组织结构、最近相关的组织调整方案进行分析和审查。
（2）启动组织会议、制订方案。
在组织会议上确定实施方案的范围，交付成果，时间限制，企业可以使用的资源，项目的成员等内容。
培养接班人计划
培养接班人计划培养接班人计划所谓接班人计划，是指组织通过确定、评价关键岗位的高潜能的内部人才，对其进行系统开发和培养，以便为组织的未来战略和发展提供人力资本方面的持续保障。
接班人计划的主要任务是为组织储备未来的领导人员，它关注组织经验的延续和继任者的发展，是组织可持续发展的重要保证。
虽然组织的情况不尽相同，但在考虑制定接班人计划时，以下关键活动是必不可少的。
1、确定接班人要求。
在明确了战略后，组织就需要制定更为详细的经营计划。
在经营计划中，组织需要特别关注未来的组织对于人员的需要状况。
未来的工作和组织要求也是接班人培养的方向。
这是最为基础的工作。
如果说一个组织还没有制定什么缜密的工作计划，也没有什么未来的发展战略，那么，接班人计划就没有任何意义。
而且很容易就成为组织内部政治斗争的结果。
2、盘点现有人才。
这并不意味着今天的组织就已经有了满足未来要求的人。
盘点现有人员状态，可以让组织清楚地意识到与未来的差距，以及是否有能力培养出组织需要的人员。
如果，组织现有人才与未来要求的差距是无法通过内部培养弥合的，那么，外部招聘也必须被纳入组织的考虑内。
3、评估能力以及发展需求。
组织要用未来的标准来评估当下个人的能力。
能力评估可能要消耗大量时间和费用，尤其是越是高层领导者，这种表现就越明显，但只有这样才有可能查明某个人目前的全部技能和承担未来更高级别责任的能力之间的差距。
如果要培养一个领导者，这些差距必须被识别出来。
4、制定接班计划。
可以使用概要清单、表格或组织结构图，说明候选人接班的可能性以及他们准备承担工作的能力状态。
这种生动的表格，不仅能够使得一切工作生动化起来，而且也能给继任者更大的前进动力。
5、设计开发行动。
详细说明对每个接班候选人的培训或开发行动。
这种行动可能包括一个有目标的工作安排，一个临时的项目，一个正式的培训计划或外部活动。
要根据候选人的具体情况，有计划地逐步拓展工作经验，对于特别优秀的候选人，甚至可以破格使用。