小煤矿兼并重组工作总结稿

小煤矿兼并重组工作总结中国平煤神马集团（2012年1月）根据河南省有关文件要求，中国平煤神马集团作为六大兼并重组主体之一，参与了平顶山、许昌、漯河三市110处小煤矿兼并重组任务，其中平顶山市83处，许昌市26处，漯河市1处。

在省兼并重组领导小组及有关地市的大力支持和倾力帮助下，中国平煤神马集团坚决贯彻省委、省政府的决策部署，安全稳定整体平稳，工作任务超额完成，现总结如下。

一、主要工作成效（一）资产评估：拟重组收购50处矿井中，2处（安兴、兴华不配合）未资产评估外，其余矿井已全部完成评估备案，评估资产备案总值为26.76亿元。

（二）证照办理：拟重组收购50处矿井，安兴、兴华2处不配合未办理工商执照，伟业矿前期涉法、涉诉，现法律纠纷已终结待办理安全生产许可证和煤炭生产许可证，汝州市丰达矿因有信访案件，采矿许可证国土厅不受理外，其他矿井证照全部完成。

（三）资金投入：按照省政府“真控股、真投入、真管理“的三真要求，在严格控制财务风险的前提下，完成了对小煤矿的注册资本和劝退关闭补偿资金的投入。

截止目前，已投入注册资本金17.1593亿元，支付关闭补偿资金6.52亿元，总计投入资金23.6793亿元。

（四）劝退关闭：拟劝退关闭60处，已劝退关闭59处（省批复57处），其中57处已关闭补偿到位，2处（军经、运通）政府依法关闭。

（五）复工复产：43处已完成复工复产，其中复工23处，复产20处。

其中:平顶山市复工8处，复产17处，许昌市复工15处，复产3处。

（六）重组后的改善状况：在安全投入上，严格按照国家煤矿安全质量标准改造重组煤矿，预计需要投入资金30亿元。

采用长壁后退式采煤法，采用综采或悬移支架炮采工艺，回采工作面采用正规壁式采煤方法，严禁巷道式采煤，矿井只准一个采煤工作面、三个掘进工作面。

支护方式采用悬移支架支护。

采煤工作面煤炭运输全部采用机械化运输。

劳动用工统一招录、统一培训、统一管理，井下特种作业人员全部持有《职业资格证书》，“五职”矿长和专业技术管理人员具备相关专业中专以上学历，人员数量符合豫政[2011]42号文件要求，且满足安全生产实际需要。

安全基础条件按照大矿标准，建全完善，安全生产状况升级改造不彻底严禁复产。

二、主要做法煤炭企业兼并重组工作是一项庞大而复杂的系统工程，我们综合考虑，精心设计，坚持一个中心，突出三项重点，抓好六大举措，按时保质保量完成了小煤矿兼并重组任务。

（一）坚持一个中心，即以安全为中心，时间服从质量、一切服从安全。

兼并重组小煤矿数量多，大部分存在着“规模小、分布散、管理乱、基础差”的特点，安全设施不健全，装备投入不足，安全管理不规范，生产工艺落后等问题突出。

加上平顶山矿区作为开发50多年的老矿区，资源赋存条件复杂，瓦斯、水害等各种自然灾害威胁严重，对我们的安全生产形成巨大的压力。

但是，小煤矿兼并重组是省委、省政府作出的战略决策，是彻底解决小煤矿安全生产的根本举措，把这项工作交给国有企业，是对国有企业的信任，是国有企业应该承担的社会责任和政治任务，我们既要不折不扣完成任务，又要保证安全不能出事，不辜负省委、省政府的期望。

我们必须站在以人为本的高度，坚持以安全为中心，始终把保护从业人员的生命安全和职业健康作为重组工作的出发点和立足点，始终将安全作为评价重组工作的第一要素，坚决做到“时间服从质量、一切服从安全”。

（二）突出三项重点。

一是以实现“三真”为重点，确保管得住、管得好。

小煤矿基本都是私人投资，追求的是个人利益的最大化，这个性质决定了他们行为的短期性，造成产业集中度不高，偷采、滥采行为猖獗，掠夺式、破坏性开采泛滥，对资源和环境造成了极大危害。

更为严重的是，一些黑心矿主利欲熏心，无视法律，铤而走险，酿成严重的安全事故，成为干扰全省发展大局、影响全省良好发展局面的突出因素。

我们深刻认识到，如果做不到“真控股、真投入、真管理”，就不能确保小煤矿控制得住，就不能确保安全不出事，就会失去小煤矿重组的意义。

真控股，我们拿出真金白银，以资金、资产等形式对小煤矿实施绝对控股不得低于51%，从而取得控制权、话语权和指挥权。

真投入，对复工复产矿井坚持安全评估，按照“按需投入”的要求，对矿井采、掘、机、运、通等系统进行全面升级改造，提高矿井机械化水平和安全保障能力。

真管理，我们抽调精兵强将组建管理团队，实现对重组煤矿的实际控制和管理，同时，将重组小煤矿纳入中国平煤神马集团安全监管体系，统一调度，统一监管。

二是以稳步推进为重点，确保有力、有序、有效。

小煤矿兼并重组工作政策性强，涉及面广，任务艰巨，情况复杂，具有一定的风险性。

随着兼并重组的迈出实质步伐，还需要研究安全怎么抓、队伍怎么建、企业怎么管等问题，工作难度会进一步加大，新问题也会越来越多，尤其在安全、稳定上，稍有不慎，就会出现问题，影响重组工作的大局。

所以，小煤矿兼并重组既要坚定不移地推进，又要切实解决好问题，必须积极稳妥，统筹兼顾，节点控制，不急躁，不冒进，真正做到重组一个，成功一个，不做夹生饭，不留后遗症。

在工作思路上，坚持“三个一批”：即复工复产一批、积极推进一批、劝退关闭一批。

根据分类不同，针对性制定整合方案，由易到难，循序渐进，逐矿调查谈判，有序推进兼并重组工作。

在具体行动上，提前谋划、主动出击，在工作开展之初，就抽调法律、资产评估、审计、财务等专业人员140多名组成工作组，历时8个月对小煤矿进行逐一摸底，详细掌握资源储量、涉法涉诉、资产状况等真实情况，建立信息档案，防范法律风险，及时跟进一系列配套措施，确保了兼并重组的实质性开展。

三是以劝退关闭为重点，确保控制总量、提升水平。

我们认为，兼并重组目的不是为了提升产能、增加经济效益，而是为了落实企业社会责任、淘汰落后产能、保障职工权益，最终实现煤炭产业安全发展、和谐发展。

从我们的前期调查情况看，绝大多数小煤矿已经没有资源，依靠偷挖偷采大矿边缘资源生产，严重威胁大矿安全生产。

还有些小煤矿集中度低，安全保障能力弱。

所以，我们不惜重金补偿，以劝退关闭为重点，对不符合国家产业政策、不具备安全生产条件、没有投资收益、破坏资源、污染环境的小煤矿，一方面，本着谨慎、认真、全面的原则，向小煤矿投资人讲明国家和省委、省政府关于煤矿安全生产的政策及淘汰落后产能的决心，做好投入产出分析，让他们认清由于资源储量少、安全生产成本高、复工复产后经济效益差的现实情况。

另一方面，我们分批组织小煤矿投资人深入大矿井上下，参观救生舱，直观感受集团安全质量标准化建设情况，客观真实地使小煤矿投资人感受后期投入力度，从而使其主动退出关闭。

（三）抓好六大举措。

一是健全体制机制。

为了科学推进兼并重组工作，我们成立领导小组，由集团董事长、总经理担任领导小组组长，下设平顶山、韩梁、郏县、汝州、禹州5个工作组，分区域负责小煤矿的尽职调查、安全评价和重组谈判等前期工作。

坚持特事特办。

随时召开集团董事会和领导班子会，采取一事一议的办法对兼并重组整合中遇到的重大问题及时进行研究决策，努力提高工作效率。

实行专业化管理，由平煤股份和许平煤业两个专业化子公司来管理，这两家公司董事长都是集团副总经理兼任。

针对禹州地区小煤矿多、管理难度大的现状，专门成立安泰公司对25家小煤矿进行专业化管理。

确立管控模式，我集团通过平煤股份和许平煤业两个子公司来管理110处兼并重组煤矿，这两家公司都由集团副总经理兼任董事长。

平煤股份独立子公司管理重组煤矿的模式管理31处，许平煤业采取独立子公司与专业化公司管理相结合的模式管理79处。

许平煤业是我们为了加强重组煤矿管理而专门成立的，按照平煤股份的架构设置相关业务保安处室，对重组煤矿进行规范化管理。

针对禹州地区重组煤矿多、管理难度大的现状，我们又专门成立安泰公司，把原计划由平禹煤电公司管理的25家重组煤矿剥离出来，进行集中管理，减轻平禹煤电的安全压力。

完善制度体系，先后出台110多个文件和40 多个会议纪要及简报，对兼并重组工作中的资产评估、证照办理、复工复产、劳动用工等各个方面进行规范，有力保证了兼并重组工作有序推进。

二是注重沟通协调。

把积极争取当地政府支持、小煤矿投资人理解配合作为整合工作的关键环节来抓。

董事长、总经理亲自带队到相关市县拜访沟通，主动邀请相关地方领导、小煤矿投资人到集团考察，加强地方政府、被重组煤矿、兼并重组主体之间的沟通协调，促进了解，增进互信，推动合作，为兼并重组创造了良好条件。

在集团内部，实行“日汇报、周总结”例会制度，每天工作进展情况都要在领导班子晨会和煤炭板块早调会上进行通报，每周四召开兼并重组工作例会，及时沟通信息，掌控进度，协调解决工作推进中出现的问题。

三是强化队伍建设。

从一开始，就把队伍作为兼并重组工作重要保证来抓，坚决做到管理团队派驻到位、职工队伍组建到位、人员素质培训到位。

管理团队派驻到位。

在全省率先提出，每矿派驻一支五职矿长10人管理团队即董事长、经理1人，党总支书记1人，常务副矿长1人，纪检委员、党委副书记、工会主席1人，采煤、机电、开掘、安全、总工程师、后勤等各1人，其中前9人由集团委派，后勤矿长由整合煤矿合资方委派，不少于50人的中层管理人员和特种作业人员，配好关键部位和重要岗位工作人员。

核定产能30万吨（含本量级）以上矿井，领导班子职数不超过11人，党政正职按副处级配备；核定产能30万吨以下矿井，领导班子职数不超过10人，党政正职按上级主管单位的副总师级管理，其中：核定产能15～30万吨矿井，两年内实现安全生产的，党政正职按副处级配备；在以上核定产能范围内属煤与瓦斯突出矿井，领导班子职级与职数按上一规模级进行配备。

先后公开选拔46名副处级领导干部到重组煤矿担任董事长。

职工队伍组建到位。

截止目前，派驻349名五职矿长到重组煤矿履职，选派1578名管理人员和特殊作业人员、1500多名一线技术工人到重组煤矿工作，并面向社会公开招聘5735人，支持重组煤矿董事长在原工作单位成建制抽调生产队伍，彻底解决了复工复产所急需的人员问题，杜绝了使用包工队、农民工带来的安全隐患。

人员素质培训到位。

把重组煤矿人力资源管理纳入集团管理，抽调精干师资力量，培训五职矿长480人，特种作业人员1171人，一般工种6486人，安排1000多名技校毕业生和300多名大中专毕业生，进行实习培训和定向培养，为重组煤矿安全管理打牢基础。

四是创新工作方法。

对我们来说，小煤矿兼并重组是一项全新的工作，没有现成经验可以借鉴，完全是“摸着石头过河”，在整合过程中，我们打破常规，勇于尝试，创新的多项工作方法得到了省委、省政府认可和全省同行认同。

比如，建立比较合理的退出赔偿机制，规定每退出关闭一个煤矿，补偿1000万元，并对先行关闭小煤矿及时拨付，对观望中的小煤矿起到了很好的推动作用。