如何了解下属的工作职责与职位分析.pptx
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岗位职责及职务分析.幻灯片PPT
下降的原因。
❖ 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监视职能及员
工进展自我控制。
❖ 辨明影响平安的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 ❖ 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。
Dr. HAN
职务分析是HRM工作的核心和根底
获取
开发
职务 分析
整合
调控
奖酬
Dr. HAN
组织要 求个体完成的一项或多项责任以及为Dr.此HA赋N予
职务分析的相关术语〔2〕
职业：在不同时期、不同组织中工作要求相 似或职责平行的职位的集合。
职类：按工作种类划分的假设干工种。 职群：又叫职组，按专门特征细分的职类。 职系：工作性质完全一样的岗位〔职位〕。 职级：同一职系中，职责繁简程度和所需任
Dr. HAN 14
思考题
任务与职务？ 职业与职位？
Dr. HAN
职务分析的相关术语〔1〕
工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作 单位。
任务：为到达某一特定的目标而进展的一项活 动，是 工作分析的根本单位。
职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任 务。
职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：又称岗位。是工作分析的第二层次。是
C
D8
D7
D6
D5
D4
D3
D2
D1
E6
E5
E4
E3
E2
E1
D
E
职组2
职系
Dr. HAN
职务分析的结果
▪ 职务描述：对特定的职位列举出其责任、任
务、上下级关系工作环境、工作条件的分析 过程。
▪ 职务说明书：对特定职位列举胜任这一职位
❖ 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监视职能及员
工进展自我控制。
❖ 辨明影响平安的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 ❖ 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。
Dr. HAN
职务分析是HRM工作的核心和根底
获取
开发
职务 分析
整合
调控
奖酬
Dr. HAN
组织要 求个体完成的一项或多项责任以及为Dr.此HA赋N予
职务分析的相关术语〔2〕
职业：在不同时期、不同组织中工作要求相 似或职责平行的职位的集合。
职类：按工作种类划分的假设干工种。 职群：又叫职组，按专门特征细分的职类。 职系：工作性质完全一样的岗位〔职位〕。 职级：同一职系中，职责繁简程度和所需任
Dr. HAN 14
思考题
任务与职务？ 职业与职位？
Dr. HAN
职务分析的相关术语〔1〕
工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作 单位。
任务：为到达某一特定的目标而进展的一项活 动，是 工作分析的根本单位。
职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任 务。
职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：又称岗位。是工作分析的第二层次。是
C
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职组2
职系
Dr. HAN
职务分析的结果
▪ 职务描述：对特定的职位列举出其责任、任
务、上下级关系工作环境、工作条件的分析 过程。
▪ 职务说明书：对特定职位列举胜任这一职位
员工工作内容与岗位职责描述培训PPT课件
主要活动
是任职者大部分时间做 的事
是任职者的输入 是达成最终结果的手段
Angelstar
部门主管的主要应负责任（举例）
最终结果
提高下属的工作技能
激励下属达到高绩效 楚地指
确保部门内高标准的工作 属
实现部门的工作目标 司的总 工进行沟通 Angelstar
主要活动
通过提供相应的培训与指导
Angelstar
主要应付职责
－需要从岗位任职者那里 得到的最终结果的清单
Angelstar
主要应负责任
着重于岗位所需的最终结果（Output) 它回答以下问题：为实现该岗位目的，主要通过哪些领域获得最终结果？（Input) 所描述的主要责任必须是：
全面的，综合的 注重结果 常规性的 清晰的 可衡量的 体现岗位特点的
Angelstar
－ 什么岗位？
岗位的目的（举例）
下面的这些句子是否清楚地描述了岗位的目的？
• 在单位领导人的直接领导下，负责财务管理工 作。 • 根据省公司维护管理目标任务，拟订分管工作 的目标计划，并有效地组织督促实施，确保相关 工作任务、目标的顺利完成。
• 在省局领导下，负责全省长途电信传输设备的维护管 理工作，努力完成上级布置的维护、工程及其他各项任 务，使各项通信质量达到指标。
员工工作内容 与岗位职责描
述培训
培训的主要内容
1. 岗位的目的－岗位为什么存在 2. 主要的岗位职责－需要从岗位任职者那里
得到什么最终结果 3. 组织结构图－明确对谁负责的上下级关系
Angelstar
岗位的目的
－岗位存在的意义
Angelstar
岗位的目的（举例）
销售部门负责人：
岗位分析与岗位评价ppt课件
（十四）将岗位等级序列表提交工资改革
决策委员会讨论通过，形成最终的岗位
等级序列表
49
五、岗位等级表的制定 有两种形式：第一种是纵向划分
为若干等级，横向划分为若干岗位 序列；第二种是纵向划分为若干等 级，横向按部门分类。
50
具体步骤：
1、确定所有岗位点数中最高点数与最低点 数之差
例如，最高920分，最低210分（满分1000 分）。
4
（三）岗位分析的内容 岗位分析的内容要根据其目的
确定，核心内容是岗位职责和任职 资格。
5
二、岗位分析的基本程序
明 确 岗 位 分 析 的 目 的
成 立 岗 位 分 析 小 组
制 定 岗 位 分 析 计 划
编
岗 位 调 查
岗 位 分 析
写 岗 位 说 明
书
6
三、岗位调查方法 ◆问卷法 ◆访谈法 ◆观察法 ◆工作日记法 ◆技术测定法
1、对各要素、因素配点
总点数可采用500分、600分、1000 分。
先对要素配点
再对因素配点
43
从现在的实践看，“劳动复杂程 度”和“劳动责任”的点数约占总 点数的70左右，其中“劳动复杂程 度”的点数多于“劳动责任”； “劳动强度”和“劳动环境”的点 数约占总点数的30左右.
44
（四）对各要素、因素、等级配点(续) 2、对等级配点 将每个因素的点数作为最高评价等级
的点数，先用最高点数除以因素的级数， 即得最低点数。最低点数也是一级点数， 同时也是各级间的点数差。然后，用级 数乘以点数差即得各级点数。
45
要素
配点
权重%
重要 程度
因素
一级 二级 三级 四级 五级 六级
[课件]工作分析与岗位职责设置PPT
![[课件]工作分析与岗位职责设置PPT](https://img.taocdn.com/s3/m/73131b2e4a7302768f993902.png)
一.工作分析和岗位研究：
7.2.数量分析的方法:数量分析就是运用现代数 学、统计学等数量方法，对经济进行量的 分析，从而判定事物过程和各种因素属性 的数值关系的一种方法。通过调查研究， 取得基础性资料。通过对基础性资料进行 数量化分析，得出结论。例如工作负荷问 题，到底工作负荷重不重，就要通过动作 计时来检查。
一.工作分析和岗位研究：
5.2.有助于员工招聘、甄选和录用：企业在招 聘新员工的时候，首先要确定员工的任职 条件，例如这名员工将承担哪些责任，给 多少工资等问题。工作分析和岗位研究是 基础资料，如果没有这些资料，招聘录用 工作就不好做，更难保证“为事择人，任 人唯贤、专业对口，事得其人”。
一.工作分析和岗位研究：
一.工作分析和岗位研究：
1.工作分析和岗位研究的目的： 1.1.掌握组织内部每份工作的详细内容及份 额； 1.2.易于管理，提高管控的力度； 1.3.建立科学化、规范化的组织管理模式。
一.工作分析和岗位研究：
2.岗位与职务的基本区别： 2.1.岗位的定义：在特定的组织中，在一定的 时间和空间内，由一名职工承担若干项任 务，并具有一定的职务、责任和权限时就 构成一个岗位。岗位是职工职务、工作任 务和责任、权限的统一。
一.工作分析和岗位研究：
2)任何一个完善的组织、单位都是一个相互独立的系统。 因此，在岗位研究中，应从系统论出发，将每个岗位放 在组织系统中，从总体上和相互联系上进行系统性分析 研究。
一.工作分析和岗位研究：
6.2.能级原则:所谓能级原则就是一个岗位在组织结构中处于什么 样的等级，起什么样的功能，也就是岗位在管理中所具有的能 量等级。在规范化体系里面，每一个岗位在企业里所发挥的作 用不一样，也就是说能量不一样。过去传统的计划经济体制下 的人事管理就不是这样，例如所有的正处级干部工资应该一 样。现在同样是处长，但是每个人在企业里发挥的作用或者所 具有的能量不一样，例如技术部经理与行政部经理发挥的能量 是不一样的。通过对每一个岗位的功能分析，最后确定其在企 业里的能量等级。
掌握岗位分析的方法PPT模板
（1）有利于获得更加深入、全面的信息。使用这种方法，员 工可以提供从任何其他来源都无法获得的资料，特别是平常不易 观察到的情况。
（2）可以对已获得的资料加以证实。 （3）收集方式简单。
缺点
（1）分析人员对某一工作固有的观念会影响对分析结果的正 确判断。
（2）工作者可能出于自身利益的考虑，采取不合作的态度或 有意无意地夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，导致工作信 息失真。
（二）观察法
观察法是指分析人员在工作现场观察员工的实际工作，用文字 或图表的形式记录下来，然后对收集的信息进行分析、归纳和总 结的一种方法。
优点：能够比较客观和深入地了解工作要求，从而排除主观因 素的影响。
缺点：不适用于工作周期长和主要是脑力劳动的工作分析。例 如，仅仅通过观察、统计、分析工作人员的工作并不能全面揭示 该项工作的要求。另外，紧急而又偶然的工作（如处理突发事件） 不易观察得到。
虽然工作性质或职位不同，但其困难程度、职责大小、工作所 需资格等条件相同的职级的统称为职等。同一职等的所有职位， 不管它们属于哪一个职级，其薪金相同。
（八）职权
赋予职位的某种权力称为职权，目的是保障该职位的人能够履 行职责，完成工作任务。职责与职权是有密切关系的，特定的职 责要赋予特定的职权，甚至是特定的职责等同于特定的职权。
人力资源管理
掌握岗位分析的方法
一、什么是岗位分析
二、岗位分析的作用
三、岗位分析的基本术语 四、岗位分析的内容
五、岗位分析的程序
六、岗位分析的方法
一、什么是岗位分析
岗位分析是对企业各类岗位的 性质、任务、职责、劳动条件和 环境，以及任职资格进行系统分 析与研究，并由此制订岗位说明 书等人力资源管理文件的过程。
（2）可以对已获得的资料加以证实。 （3）收集方式简单。
缺点
（1）分析人员对某一工作固有的观念会影响对分析结果的正 确判断。
（2）工作者可能出于自身利益的考虑，采取不合作的态度或 有意无意地夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，导致工作信 息失真。
（二）观察法
观察法是指分析人员在工作现场观察员工的实际工作，用文字 或图表的形式记录下来，然后对收集的信息进行分析、归纳和总 结的一种方法。
优点：能够比较客观和深入地了解工作要求，从而排除主观因 素的影响。
缺点：不适用于工作周期长和主要是脑力劳动的工作分析。例 如，仅仅通过观察、统计、分析工作人员的工作并不能全面揭示 该项工作的要求。另外，紧急而又偶然的工作（如处理突发事件） 不易观察得到。
虽然工作性质或职位不同，但其困难程度、职责大小、工作所 需资格等条件相同的职级的统称为职等。同一职等的所有职位， 不管它们属于哪一个职级，其薪金相同。
（八）职权
赋予职位的某种权力称为职权，目的是保障该职位的人能够履 行职责，完成工作任务。职责与职权是有密切关系的，特定的职 责要赋予特定的职权，甚至是特定的职责等同于特定的职权。
人力资源管理
掌握岗位分析的方法
一、什么是岗位分析
二、岗位分析的作用
三、岗位分析的基本术语 四、岗位分析的内容
五、岗位分析的程序
六、岗位分析的方法
一、什么是岗位分析
岗位分析是对企业各类岗位的 性质、任务、职责、劳动条件和 环境，以及任职资格进行系统分 析与研究，并由此制订岗位说明 书等人力资源管理文件的过程。
如何明确岗位职责岗位分析PPT课件
到岗位分析目的的方法。 优点：了解比较深入、克服不善表达员工表达 上的缺点、弥补观察不到的信息，获得数据资
料真实。 缺点：比较片面，岗位分析者并不具备所有岗 位的知识和技能，对于需要大量训练和危险的
工作不知用。 适用范围：适用于短期内. 可以掌握的工作的分 15
析。
（1）直接观察法。适用于工岗作位周分期析较方短的法岗—位观，察如保法
洁员。 （2）阶段观察法。适用于工作周期较长的岗位，为了 能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察， 比如会计人员。 （3）工作表演法。对于工作周期很长和突发性事件较 多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程 序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员 等，可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作 的观察。
制定工作计划，确定工作的基本难度和 各项工作的时间节点。
实施调查，收集、记录与岗位相关的数
据、信息、资料
.
11
分析阶段 描述阶段 运用阶段
岗位分析流程
审核收集到的信息，进行整理和分析， 提炼与岗位和岗位任职人员有关的关键 成分，归纳、总结出岗位分析的必需材 料和要素。
1、根据经过分析整理的信息草拟岗位说 明书； 2、将草拟岗位说明书的与实际岗位工用 现状对比，根据对比的结果来决定是否 需要再次调查研究； 3、修正岗位说明书。
输出
岗位说明书
.
4
岗位分析为什么
明确部门与岗位的职责
a bb c
c b
a
.
5
岗位分析的内容
(what)工作的内容是什么
(who)由谁来完成
分
(when)什么时候完成工作
析
(where)在哪里完成
内
容
料真实。 缺点：比较片面，岗位分析者并不具备所有岗 位的知识和技能，对于需要大量训练和危险的
工作不知用。 适用范围：适用于短期内. 可以掌握的工作的分 15
析。
（1）直接观察法。适用于工岗作位周分期析较方短的法岗—位观，察如保法
洁员。 （2）阶段观察法。适用于工作周期较长的岗位，为了 能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察， 比如会计人员。 （3）工作表演法。对于工作周期很长和突发性事件较 多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程 序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员 等，可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作 的观察。
制定工作计划，确定工作的基本难度和 各项工作的时间节点。
实施调查，收集、记录与岗位相关的数
据、信息、资料
.
11
分析阶段 描述阶段 运用阶段
岗位分析流程
审核收集到的信息，进行整理和分析， 提炼与岗位和岗位任职人员有关的关键 成分，归纳、总结出岗位分析的必需材 料和要素。
1、根据经过分析整理的信息草拟岗位说 明书； 2、将草拟岗位说明书的与实际岗位工用 现状对比，根据对比的结果来决定是否 需要再次调查研究； 3、修正岗位说明书。
输出
岗位说明书
.
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岗位分析为什么
明确部门与岗位的职责
a bb c
c b
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岗位分析的内容
(what)工作的内容是什么
(who)由谁来完成
分
(when)什么时候完成工作
析
(where)在哪里完成
内
容
如何明确岗位职责岗位分析PPT课件
岗位说明书输出what工作的内容是什么who由谁来完成where在哪里完成when什么时候完成工作why为什么要完成此项工作岗位目的主要应负责任岗位工作权限最低任职资格工作关系岗位名称所在部门层级等该岗位存在的主要目的和价值岗位的主要责任和工作任务一般不超过10项根据岗位应负的责任赋予该岗位相应的权利通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质要求该岗位在组织中的位置通常用图表形式表现基本信息六要素由于战略结构调整业务发展工作内容和工作职责发生变化
第33页/共38页
编写岗位说明书-任职资格
任职资格
学历、专 大学本科以上学历，人力资源管理、劳动
知业
与社会保障、心理学等相关专业毕业。
识 经
工作经验
3年以上人力资源相关工作经验，其中1年 以上培训管理工作经验。
验 职称、资 初级以上职称，或三级人力资源管理师以
格
上资格。
素 质
了解熟悉
人力资源各模块知识，公司人力资源各项 管理制度。
第18页/共38页
岗位分析方法--问卷调查法
问卷调查只是不与工作者直接见面访谈， 而是通过将问题制作成问卷发给员工， 让他们当场或在一定时间内填写的方式 来收集信息。
第19页/共38页
岗位分析方法--问卷调查法
优点：（1）信息获取速度快，效率高，比较节省时间； （2）可以收集比较多和有针对性的信息； （3）支持其他的收集工作信息的方法，像访谈法、观察法、 工作日写实法，这些方法都是相互支持的。 缺点：（1）设计问卷要求高，需要花时间； （2）单纯采用问卷法，与员工缺少沟通，员工可能不重视； 态度敷衍导致影响质量； （3）受员工文字表达能力与理解能力的影响。 适用范围：涉及岗位较多时，用此方法最有效率。
在公司经营战略和政策规定指导下,
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编写岗位说明书-任职资格
任职资格
学历、专 大学本科以上学历，人力资源管理、劳动
知业
与社会保障、心理学等相关专业毕业。
识 经
工作经验
3年以上人力资源相关工作经验，其中1年 以上培训管理工作经验。
验 职称、资 初级以上职称，或三级人力资源管理师以
格
上资格。
素 质
了解熟悉
人力资源各模块知识，公司人力资源各项 管理制度。
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岗位分析方法--问卷调查法
问卷调查只是不与工作者直接见面访谈， 而是通过将问题制作成问卷发给员工， 让他们当场或在一定时间内填写的方式 来收集信息。
第19页/共38页
岗位分析方法--问卷调查法
优点：（1）信息获取速度快，效率高，比较节省时间； （2）可以收集比较多和有针对性的信息； （3）支持其他的收集工作信息的方法，像访谈法、观察法、 工作日写实法，这些方法都是相互支持的。 缺点：（1）设计问卷要求高，需要花时间； （2）单纯采用问卷法，与员工缺少沟通，员工可能不重视； 态度敷衍导致影响质量； （3）受员工文字表达能力与理解能力的影响。 适用范围：涉及岗位较多时，用此方法最有效率。
在公司经营战略和政策规定指导下,
《职位分析培训》PPT课件
直接上级 岗位定员 二、工作联系
岗位级别
所辖人数 版本号
专业知识与技能 通用知识与技能 能力要求 素质要求
起草人 直线经理审核 人力资源审核
三、岗位目标
日期： 日期： 日期： 日期：
批准人
四、主要工作职责（按业务流程或重要性排序）
序号
1 2 3 4 5 6 7 8
职责描述
17
说明书的内容
内容项目 一、工作标识 二、组织关系与工作联系 三、岗位目标 项目内涵 职位名称、所属部门、职位等级、薪等、直接上级、职位类 别、职位编号、版本号 工作涉及对象（包括公司内部和公司外部）及有关内容 该职位设置的意义和要达成的目标
4
结合职位总体目标检查各项工作内容，确保职位职责描述清晰、 准确地反映了该职位的主要工作产出。
26
每一项职位职责都可分为两个部分：
动词+名词
行为动词如： 审查、拟定、购置、组织、联络 工作本身如: 即经过归类的任务集合
27
标准范例
财务部出纳的某项职位(工作)职责为：
记录现金/银行日记账
－ － 行为动词 工作本身 记录 现金/银行日记账
HOW: 如何从事或者要求如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作
所需要的权利。
6
职位分析的基本概念有哪些
工作要素：工作行为中不能继续分解的最小单位。如：打字 任务：为达到某一特定目的所从事的一系列活动。如：打一份文件 职责：特定职位需要完成的组织任务。如：为领导打印文件 职权：依法赋予特定职位完成特定任务的权力。如：使用专用打印设备 职位：个体需要完成的一项或多项组织责任以及个体为此享有的权力的总和。 如：总经理秘书 职业：由不同时间内不同组织中——事先感觉或意识到，预见。 领导——激励一个组织中的人朝着某个方向、目标努力的过程。 授权——依照规定授予行使某种权利。 担任——以明确形式行使职责。 跟进——收集任务进展各阶段信息，关注各任务的执行过程。 处理——根据原则、规章制度、程序和权限，解决问题的过程。 完善——在实践中发现修改不合理的内容，补充原来遗漏的内容。 修订——对已有文件中不合理的、过时的、疏漏的内容进行修正、完善和提高。 整合——调整后重新组合。 解决——运用组织赋予的权力和资源，依照组织内相关的规章制度和权限，决 策并采取行动去除矛盾和问题的过程。 控制——监控各项活动以保证它们按计划进行，比较实际情况是否符合既定的 标准，并纠正各种偏差的过程。 提议——依据法定的权利提出主张。 批准——正式确认或同意，以言语或行动赞同或认可，签署或授权。
岗位级别
所辖人数 版本号
专业知识与技能 通用知识与技能 能力要求 素质要求
起草人 直线经理审核 人力资源审核
三、岗位目标
日期： 日期： 日期： 日期：
批准人
四、主要工作职责（按业务流程或重要性排序）
序号
1 2 3 4 5 6 7 8
职责描述
17
说明书的内容
内容项目 一、工作标识 二、组织关系与工作联系 三、岗位目标 项目内涵 职位名称、所属部门、职位等级、薪等、直接上级、职位类 别、职位编号、版本号 工作涉及对象（包括公司内部和公司外部）及有关内容 该职位设置的意义和要达成的目标
4
结合职位总体目标检查各项工作内容，确保职位职责描述清晰、 准确地反映了该职位的主要工作产出。
26
每一项职位职责都可分为两个部分：
动词+名词
行为动词如： 审查、拟定、购置、组织、联络 工作本身如: 即经过归类的任务集合
27
标准范例
财务部出纳的某项职位(工作)职责为：
记录现金/银行日记账
－ － 行为动词 工作本身 记录 现金/银行日记账
HOW: 如何从事或者要求如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作
所需要的权利。
6
职位分析的基本概念有哪些
工作要素：工作行为中不能继续分解的最小单位。如：打字 任务：为达到某一特定目的所从事的一系列活动。如：打一份文件 职责：特定职位需要完成的组织任务。如：为领导打印文件 职权：依法赋予特定职位完成特定任务的权力。如：使用专用打印设备 职位：个体需要完成的一项或多项组织责任以及个体为此享有的权力的总和。 如：总经理秘书 职业：由不同时间内不同组织中——事先感觉或意识到，预见。 领导——激励一个组织中的人朝着某个方向、目标努力的过程。 授权——依照规定授予行使某种权利。 担任——以明确形式行使职责。 跟进——收集任务进展各阶段信息，关注各任务的执行过程。 处理——根据原则、规章制度、程序和权限，解决问题的过程。 完善——在实践中发现修改不合理的内容，补充原来遗漏的内容。 修订——对已有文件中不合理的、过时的、疏漏的内容进行修正、完善和提高。 整合——调整后重新组合。 解决——运用组织赋予的权力和资源，依照组织内相关的规章制度和权限，决 策并采取行动去除矛盾和问题的过程。 控制——监控各项活动以保证它们按计划进行，比较实际情况是否符合既定的 标准，并纠正各种偏差的过程。 提议——依据法定的权利提出主张。 批准——正式确认或同意，以言语或行动赞同或认可，签署或授权。
职位描述与职位分析-PPT课件
• 学历
根据工作内容对知识 的深度和广度的要求 确定，
• 年龄
根据工作经验、学历 及工作对身体条件、 反应灵活性确定
26
如何撰写岗位描述
职位越高，工作联系范围越大，职责部 分越多，越笼统 职位越低，工作联系范围越小，职责部 分越少，日常工作的层次比较清楚，容 易解释。但任职资格部分不一定简单
27
如何撰写岗位描述
• 将同一职级的职位放在同一水平位置上 • 一般应将部门名称、职位名称标出 • 实线连接表示直接汇报关系，虚线表示
相关联系或某些功能的汇报关系 • 有时可将主要工作内容简洁标注在职位
旁边 3
岗位责任与岗位描述
• 岗位责任 （obligation） 明确岗位的职责
• 岗位描述 (job description)
• 化学工程或机电专业，大专以上学历 • 两年以上外资企业担任班组长以上职位的工作经历 • 30岁左右，能适应三班制工作，男性优先，有PET注
塑方面经验更佳 • 积极主动、责任心强，具有团队协作精神 • 英语四级，能熟练运用办公自动化系统
33
职位描述与职位分析
人力资源部 2024年10月15日
34
• 岗位说明 (job specification)
4
职位描述简介
• 职位内容的文字图画 • 做好人力资源工作的前提、人力
资源管理系统的重要组成部分 • 可以作为制定周期性的工作计划
以及个人表现评估、薪酬等人力 资源管理的依据
5
职位描述的目的
• 为实施以职责为基础的人力 资源管理奠定基础
• 藉由工作说明书的建立，让 企业能对每项工作岗位的工 作内容及发挥成效进行衡量
• 组织分析、确认每项事务都 有人负责、无重复或遗漏
如何了解下属的工作职责与职位分析
如何了解下属的工作职责与职位分析了解下属的工作职责与职位分析是作为一个领导者或者管理者必须具备的能力之一。
通过了解下属的工作职责和职位需求，可以更好地管理团队，提高工作效率，优化资源分配，并帮助下属提升工作能力。
下面将介绍如何了解下属的工作职责与职位分析。
一、定期沟通与反馈与下属建立良好的沟通渠道是了解工作职责与职位分析的基础。
定期与下属进行一对一沟通，了解工作进展、遇到的问题和困难，以及对岗位的需求和期望。
通过这样的沟通，可以更加清楚地了解下属的工作职责和职位需求。
同时，定期进行工作反馈也是了解下属工作职责的一个途径。
在工作完成后，及时与下属进行反馈，分享工作中的亮点和不足之处，帮助下属改进工作方法和提升工作能力。
二、培训与发展计划了解下属的工作职责与职位分析也需要通过培训和发展计划来进行。
定期与下属进行职位规划和发展讨论，了解下属对于岗位发展的目标和期望。
在这个过程中，可以针对下属的发展需求，制定相应的培训计划，并向下属提供相应的培训机会。
通过培训和发展计划，可以帮助下属更好地理解和履行自己的工作职责，并进一步提升工作能力，适应岗位需求的变化。
三、授权与委托了解下属的工作职责与职位需求也需要通过授权和委托来进行。
领导者应该充分信任下属的能力，并将适当的工作任务和权限委托给下属。
在委托的过程中，必须明确下属所承担的工作职责和目标，并提供相应的支持和资源。
通过授权和委托，可以让下属主动地承担工作职责，提高工作效率和工作质量。
同时，也能够更加清楚地了解下属的工作职责和职位需求，及时调整和优化资源分配。
四、工作评估与改进了解下属的工作职责与职位需求还需要通过工作评估和改进来进行。
定期对下属的工作进行评估，明确工作目标和绩效要求，并与下属进行工作反馈和改进讨论。
在工作评估过程中，需根据下属的实际表现来评估其工作职责的完成情况，并给予相应的奖励和激励。
同时，也要对下属的工作进行改进，如调整工作流程、优化工作方法等，以提高工作效率和工作质量。
工作岗位分析课件
关键事件法
总结词
针对性强、操作简单、主观性强
详细描述
关键事件法是通过记录员工在工作中所经历的关键事件来了解其工作内容和职责。这种 方法可以突出员工在工作中所面临的挑战和成功经历，但需要员工具备一定的总结和表
达能力。
问卷调查法
总结词
覆盖面广、效率高、主观性强
详细描述
问卷调查法是通过发放问卷来收集员工对自 身工作内容和职责的看法和评价。这种方法 可以快速收集大量数据，但结果受限于员工 的理解和回答，可能存在主观偏差。
培训需求分析
通过岗位分析，了解员工 在技能、知识和能力方面 的不足，确定培训需求。
制定培训计划
根据培训需求，制定培训 计划，包括培训内容、方 式、时间等。
职业发展规划
基于岗位分析，为员工制 定职业发展规划，明确晋 升通道和发展方向。
绩效管理
制定绩效标准
根据岗位分析的结果，制定各岗 位的绩效标准，明确员工的工作
04 岗位分析的应用
招聘与选拔
01
02
03
确定岗位需求
通过岗位分析，明确企业 所需岗位的职责、要求和 特点，为招聘和选拔提供 依据。
筛选简历和面试
根据岗位分析的结果，筛 选符合要求的简历和候选 人，进行面试和评估。
制定招聘计划
基于岗位分析，制定招聘 计划，包括招聘渠道、时 间安排、预算等。
培训与发展
目的
为企业的人力资源管理提供基础数据和信息，帮助企业实现人力资源的合理配 置、员工招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬设计等。
岗位分析的方法
01
02
03
04
访谈法
通过与岗位员工进行面对面的 交流，了解其工作内容、职责
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明确的工作目标。 清晰的职位层次序列。 流畅的意见沟通路线。 有效的协调与合作体系。 授权原则 命令统一 名称统一
充实职能 职掌明确 报告系统明确 组织弹性 职能配置标准化 程序方法标准化
职位分析、职位说明书建立、职位评价作 业的实施是提供公司一个检核及管理的工 具，以有效地达成下列目的 ：
之间 关系的研究中所不可缺少的部分
职位分析带来的效益
＋ 增加高附加价值的工作 － 减少低效益的工作 × 创造整体性整合效益的工作 ÷ 利用外部资源优化效益的
工作
基本概念与相关术语
职务 职位 职责 任务 要要素素
职位分析的内容
职位分析在于了解工作的五大特征：
工作的输出特征 工作的输入特征 工作的转换特征 工作的关连特征 工作的动态特征
常用的职位分析方法
问卷调查法 观察法 工作日志法 访谈法 关键事件法
职位说明书
职位说明书的来源和目的
职务说明书是根据职务分析所得到的资料， 而对工作的职务、所负的责任、以及应具 备的条件所做成的书面文件
即：职位分析的直接结果，就是产生职位 描述、职位规范，进而形成职位说明书
目的：确认工作职责，并说明工作的范围 和内容。
建立职级架构 评估与控制员额数目 落实部门职责划分 厘清个人工作之上下游关系 建立人员征聘基准 界定人员训练需求 订定绩效评估的评核标准 奠定薪资制度建立的基础
职位分析
什么是职位分析？
职位分析是将企业组织内部各岗位工作的 内容、责任性质，以及员工应具备的基本 条件，包括知识、能力等加以研究分析的 过程，又称为工作分析
非常 重要 重要 一般
製 表
填写职位说明书的一般原则
負責程度
主要 負責
部分
支持
要達成的目的 請詳細描述
述
1 .職位資格
教育程度與專
職 業類別(科系)
培訓/證照要求
位 資歷與經驗
2 .職能標準
基
主要
知識
本
技能
職能項目描述
操作
規
技能
其他
范 (人格特質)
職位 專長 類別
A行政管理類 D工業工程類 E電子類 M 機械類 S軟件設計類 I資訊管理類 O
主管 簽章
工作描述撰写不清，和实际工作内容差异太大 修改增删不便，工作变动后或因职位之更替频繁，
其内容早不合实际，流于形式 对工作说明书编制过程之相关理念不清楚，格式
及形式无法充分发挥其功能，导致误用 对工作说明书与整个管理制度之联结，欠缺系统
性之构想，无法有效支持其它制度之设计，限制 其可能之功能发挥。
职位规范的价值
对员工：职位规范可让员工了解每一职位 所需具备之最低任职要求，从而依自己有 兴趣之职系或职位，订定相关职业生涯发 展规划。
对管理者：有一清晰标准之招聘标准，可 提高人员选拔及任用之适任性。
职位说明书的失败原因
员工及部门主管因工作忙碌，配合意愿低，为免 麻烦，仅以口头约定代替，不落书面文字
如何了解部属 的工作职责
大纲
组织的基本概念 职位分析 职位说明书 实际演练
组织的基本概念
组织运作的原理
组织运作是透过一群人，在不同功能部门 里承担不同的任务与职责，完成组织的使 命，促使组织不断成长与发展，创造最大 利润，也给予组织内人员成长与发挥其才 能的空间。
而任何一个组织皆须具备下列四大要素：
职位描述和职位规范的编写
职位描述(Job Description)：对有关工作职责、
工作活动、工作条件以及工作安全等方面的书面 描述文件。
职位规范(Job Specification)：全面反映对工作
承担者在个性特征、技能以及工作背景等方面的 要求的书面文件。
职位描述与职位规范的区别
编写目的的区别：职位描述是以“工作”为中心 对职位进行深入的说明，为职位评价、职位分类 及人事管理提供依据。职位规范是在工作描述的 基础上，解释什么样的人才能胜任此一职位的工 作，以便为招聘、培训、考核、选拔、任用提供 依据
何时做职位分析
建立一个新的组织 工作内容、性质发生变化 重新定岗定员 制度建立的需要
职位分析的前置作业
成立项目小组
外部专家顾问、人力资源部、公司高阶主管
准备相关资料
组织结构图、部门职责说明书、工作流程图
设计相关工具及表格
工作日志、调查问卷、访谈表、现场观察、 工作说明书格式
谁来做工作分析
内容范围的区别：职位描述的内容很广泛，包括 对职位的性质、特征、程序、方法的说明，而职 位规范的内容则主要涉及到该职位对任职人员资 格条件的要求
职位描述的价值
对员工：工作描述可以帮助员工了解工作 的内容及义务，并且让员工了解组织对他 们的期望值。
对管理者：书面的工作描述可以尽可能地 减少在工作要求上与员工的冲突。当工作 描述中所包含的义务没有做到时，管理者 就有了采取纠正行动的依据。
人力资源管理者 组织内的主管人员 在职员工
透过三者的共同努力与合作来完成
一般部门在职位分析中起的作用
员工及其直接上级主管需协同人力资源部 门人员观察和分析正在进行的工作，填写 问卷、接受访谈等，然后编写出一份工作 说明和工作规范。
最后，由承担工作的员工及其上级主管来 审核和修改能反映出他们工作活动和职责 的那些结论性描述。
职位分析是一种在组织内所执行的管理活 动，专注于收集、分析、整合工作相关资 讯，以提供组织规划与设计、人力资源管 理及其他管理机能的基础
职位分析的目的
是指全面了解、获取与工作有关的详细信 息的过程
是对组织中某特定职务的工作内容和职务 规范（任职资格）的描述和研究了解过程
是指定职务说明和职务规范的系统过程 职务分析为确定职务内容提供了主要依据 是任何为了证明人员选择方法和工作绩效
职位说明书
職位名稱
職位 代碼
所屬處/部門
所屬 單位
1 .面對內外部客戶
職
內部夥伴
外部顧客
位 2 .工作內容與職責概述
職責範圍(請以動詞開始)
描 按重要順序依次列出每項職責及其目標
職位 類別 職位 層次
A主管職 B管理行政職 C技術職 D生產職
B1非專業人員/助理 B2專業人員 B3基層主管/資 深專業人員 B4中階主管/高級專案人員 部門(或單位、職位)
充实职能 职掌明确 报告系统明确 组织弹性 职能配置标准化 程序方法标准化
职位分析、职位说明书建立、职位评价作 业的实施是提供公司一个检核及管理的工 具，以有效地达成下列目的 ：
之间 关系的研究中所不可缺少的部分
职位分析带来的效益
＋ 增加高附加价值的工作 － 减少低效益的工作 × 创造整体性整合效益的工作 ÷ 利用外部资源优化效益的
工作
基本概念与相关术语
职务 职位 职责 任务 要要素素
职位分析的内容
职位分析在于了解工作的五大特征：
工作的输出特征 工作的输入特征 工作的转换特征 工作的关连特征 工作的动态特征
常用的职位分析方法
问卷调查法 观察法 工作日志法 访谈法 关键事件法
职位说明书
职位说明书的来源和目的
职务说明书是根据职务分析所得到的资料， 而对工作的职务、所负的责任、以及应具 备的条件所做成的书面文件
即：职位分析的直接结果，就是产生职位 描述、职位规范，进而形成职位说明书
目的：确认工作职责，并说明工作的范围 和内容。
建立职级架构 评估与控制员额数目 落实部门职责划分 厘清个人工作之上下游关系 建立人员征聘基准 界定人员训练需求 订定绩效评估的评核标准 奠定薪资制度建立的基础
职位分析
什么是职位分析？
职位分析是将企业组织内部各岗位工作的 内容、责任性质，以及员工应具备的基本 条件，包括知识、能力等加以研究分析的 过程，又称为工作分析
非常 重要 重要 一般
製 表
填写职位说明书的一般原则
負責程度
主要 負責
部分
支持
要達成的目的 請詳細描述
述
1 .職位資格
教育程度與專
職 業類別(科系)
培訓/證照要求
位 資歷與經驗
2 .職能標準
基
主要
知識
本
技能
職能項目描述
操作
規
技能
其他
范 (人格特質)
職位 專長 類別
A行政管理類 D工業工程類 E電子類 M 機械類 S軟件設計類 I資訊管理類 O
主管 簽章
工作描述撰写不清，和实际工作内容差异太大 修改增删不便，工作变动后或因职位之更替频繁，
其内容早不合实际，流于形式 对工作说明书编制过程之相关理念不清楚，格式
及形式无法充分发挥其功能，导致误用 对工作说明书与整个管理制度之联结，欠缺系统
性之构想，无法有效支持其它制度之设计，限制 其可能之功能发挥。
职位规范的价值
对员工：职位规范可让员工了解每一职位 所需具备之最低任职要求，从而依自己有 兴趣之职系或职位，订定相关职业生涯发 展规划。
对管理者：有一清晰标准之招聘标准，可 提高人员选拔及任用之适任性。
职位说明书的失败原因
员工及部门主管因工作忙碌，配合意愿低，为免 麻烦，仅以口头约定代替，不落书面文字
如何了解部属 的工作职责
大纲
组织的基本概念 职位分析 职位说明书 实际演练
组织的基本概念
组织运作的原理
组织运作是透过一群人，在不同功能部门 里承担不同的任务与职责，完成组织的使 命，促使组织不断成长与发展，创造最大 利润，也给予组织内人员成长与发挥其才 能的空间。
而任何一个组织皆须具备下列四大要素：
职位描述和职位规范的编写
职位描述(Job Description)：对有关工作职责、
工作活动、工作条件以及工作安全等方面的书面 描述文件。
职位规范(Job Specification)：全面反映对工作
承担者在个性特征、技能以及工作背景等方面的 要求的书面文件。
职位描述与职位规范的区别
编写目的的区别：职位描述是以“工作”为中心 对职位进行深入的说明，为职位评价、职位分类 及人事管理提供依据。职位规范是在工作描述的 基础上，解释什么样的人才能胜任此一职位的工 作，以便为招聘、培训、考核、选拔、任用提供 依据
何时做职位分析
建立一个新的组织 工作内容、性质发生变化 重新定岗定员 制度建立的需要
职位分析的前置作业
成立项目小组
外部专家顾问、人力资源部、公司高阶主管
准备相关资料
组织结构图、部门职责说明书、工作流程图
设计相关工具及表格
工作日志、调查问卷、访谈表、现场观察、 工作说明书格式
谁来做工作分析
内容范围的区别：职位描述的内容很广泛，包括 对职位的性质、特征、程序、方法的说明，而职 位规范的内容则主要涉及到该职位对任职人员资 格条件的要求
职位描述的价值
对员工：工作描述可以帮助员工了解工作 的内容及义务，并且让员工了解组织对他 们的期望值。
对管理者：书面的工作描述可以尽可能地 减少在工作要求上与员工的冲突。当工作 描述中所包含的义务没有做到时，管理者 就有了采取纠正行动的依据。
人力资源管理者 组织内的主管人员 在职员工
透过三者的共同努力与合作来完成
一般部门在职位分析中起的作用
员工及其直接上级主管需协同人力资源部 门人员观察和分析正在进行的工作，填写 问卷、接受访谈等，然后编写出一份工作 说明和工作规范。
最后，由承担工作的员工及其上级主管来 审核和修改能反映出他们工作活动和职责 的那些结论性描述。
职位分析是一种在组织内所执行的管理活 动，专注于收集、分析、整合工作相关资 讯，以提供组织规划与设计、人力资源管 理及其他管理机能的基础
职位分析的目的
是指全面了解、获取与工作有关的详细信 息的过程
是对组织中某特定职务的工作内容和职务 规范（任职资格）的描述和研究了解过程
是指定职务说明和职务规范的系统过程 职务分析为确定职务内容提供了主要依据 是任何为了证明人员选择方法和工作绩效
职位说明书
職位名稱
職位 代碼
所屬處/部門
所屬 單位
1 .面對內外部客戶
職
內部夥伴
外部顧客
位 2 .工作內容與職責概述
職責範圍(請以動詞開始)
描 按重要順序依次列出每項職責及其目標
職位 類別 職位 層次
A主管職 B管理行政職 C技術職 D生產職
B1非專業人員/助理 B2專業人員 B3基層主管/資 深專業人員 B4中階主管/高級專案人員 部門(或單位、職位)