《集团公司完善管理体制剖析》

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健全和完善集团公司管理制度，提升企业执行力

健全和完善集团公司管理制度，提升企业执⾏⼒健全和完善集团公司管理制度，提升企业执⾏⼒⼀个企业是否有执⾏⼒，往往取决于两个⽅⾯：⾸先，企业是否具备执⾏的意愿；其次，企业是否具备执⾏能⼒。

所以，当企业缺乏执⾏⼒时，我们要分析是缺乏“执⾏意愿”，还是缺乏“执⾏能⼒”。

执⾏意愿和执⾏能⼒相结合，才能真正形成企业强执⾏⼒。

企业的执⾏⼒是否强⼤，最关键的要素不在于企业中的个体，⽽在于企业是否形成了执⾏体系。

企业的执⾏体系主要包括：建⽴战略⽬标体系，提⾼执⾏的能见度（执⾏什么）；建⽴⾏为体系，制定执⾏的流程和制度（怎么执⾏）；建⽴评估与监督体系（执⾏得如何）。

通史，在这三者基础之上的企业⽂化是关键要素。

⽬前，集团公司正处在市场竞争越来越激烈以及落实好铁道部“⼗⼀五”装备计划的重要时期，健全和完善集团公司管理制度，构建⼀个科学的管理框架，提升企业的执⾏⼒显得尤为迫切。

管理制度建设是企业基础管理⼯作的重点，也是管理的难点。

其难度在于：第⼀、管理制度所涉及的范围⾮常⼴，⾮常分散，涉及企业职能管理的各个⽅⾯，不易管理；第⼆、管理制度所涉及的管理关系复杂，存在执⾏的难度。

管理制度往往要涉及组织内部纵向和横向的交叉，在⽬前以职能部门制为主要形式的组织结构下，企业部门间的信息不对称以及横向配合、纵向指挥都存在很⼤问题，制约了制度的执⾏；第三、管理制度建设受组织⽂化影响。

⼤部分管理制度都分散在各个职能部门进⾏管理，政出多门、职能交叉互相⽭盾的情况在制度中屡见不鲜。

企业长期形成的习惯也会影响管理制度的制定与执⾏；第四、管理制度具有时效性，存在制度创新的内在要求。

从集团公司管理制度建设的必要性来讲，集团公司管理制度建设应从以下⼏⽅⾯⼊⼿：⼀、从集团公司的企业⽂化⼊⼿，加强管理制度体系建设。

管理制度虽然是以⼀个个⽂件单体的形式存在，但是，从企业整体⾓度来看，管理制度的集合是⼀个内在有机联系的系统。

这个系统基本可以划分为管理制度管理体系和管理制度内容体系两⼤部分。

完善国有企业集团内部控制制度的分析

完善国有企业集团内部控制制度的分析国有企业集团是国家经济发展的重要力量，具有重要的社会责任和经济价值。

在经营管理方面，集团内部控制制度的建立和实施是确保集团企业持续、稳定发展的重要手段。

本文将从控制制度和国有企业两个方面出发，对完善国有企业集团内部控制制度的意义、现状及存在的问题等进行分析。

一、控制制度在国有企业中的意义控制制度是指一个组织为了达成特定目标而落实的相关政策、程序、规定与方法，是组织内部管理的重要组成部分。

在国有企业中，完善控制制度的作用主要体现在以下几个方面：1. 保障企业合规经营。

控制制度可以规范企业各项业务操作及决策行为，保障企业的合规经营，避免因经营不当而产生的各种风险。

2. 提升企业绩效和效率。

不断优化完善控制制度，加强对企业经营管理的监督和评估，可以提升企业的绩效和效率，使经营效益不断增强。

3. 保护企业利益和资产。

控制制度可以加强对企业财产及其他重要资源的保护，规范企业员工的行为规范，防止擅自操作或决策行为导致企业利益和资产损失。

4. 增强企业的信誉度和形象。

完善的控制制度可以提升企业的企业治理水平和透明度，增强社会公众和投资者的信心，提高企业的信誉度和形象。

目前，我国国有企业集团内部控制制度存在一些不足之处：1. 法律、法规和制度体系不完善。

尽管国家已出台多项文件和政策，为国有企业内部控制制度提供法律依据和指导，但仍存在某些未制定法规或完善制度的空白。

2. 内部控制人员比例还不足。

国有企业集团内部审计、风险管理、法律事务等专业人才数量相对不足，对内部控制的执行无法起到完善监督和指导作用。

3. 控制制度缺乏创新性和可操作性。

部分企业内部管理制度虽然规定了管理流程和业务操作的步骤，但过分依赖固有经验和传统模式，无法很好地适应快速发展的市场环境和复杂变化的经济形势。

4. 内控系统风险管理不足。

一些集团公司缺少完善的风险管理机制和风险评估工具，对公司从业人员和外部现状缺乏完善的梳理和防范措施。

完善集团企业财务管理体系的几点思考

完善集团企业财务管理体系的几点思考1. 强化财务管理的战略定位集团企业的财务管理应从过去的被动支持者转变为主动参与者和战略决策者。

财务管理的目标不仅仅是保证企业的财务稳定和健康发展，还应注重财务对企业战略的支持和推动作用。

在制定财务管理体系时，需要明确财务管理的战略定位，将财务部门融入企业的战略规划和执行过程中。

2. 健全财务信息披露制度透明、真实、准确的财务信息对于集团企业的良好运营和发展至关重要。

建立完善的财务信息披露制度，包括定期披露、不定期披露和临时披露等不同层面和频率的披露机制，有助于提高企业的公信力和市场形象。

同时，加强内部财务信息的管理和保护，确保信息安全和保密。

3. 加强预算管理和成本控制集团企业需要建立健全的预算管理体系，通过制定年度预算和项目预算，确保资源的合理配置和利用。

同时，加强成本控制，通过降低成本和提高效益，实现财务管理的有效运作。

集团企业可以借助先进的财务管理软件和技术手段，对财务数据进行分析和管理，有针对性地制定成本控制策略。

4. 强化内部控制和风险管理集团企业面临的风险和复杂性较高，因此，内部控制和风险管理是财务管理体系中非常重要的环节。

建立健全的内部控制制度，包括风险评估、内部审计和监管机制等，有助于预防和控制潜在的风险。

此外，集团企业还可以通过建立风险管理委员会、制定风险管理计划等方式，全面管理和防范各类风险。

5. 可持续发展的财务管理集团企业的财务管理需要以可持续发展为导向，将财务目标与企业的社会责任和环境影响相结合。

在制定财务管理策略和措施时，应考虑企业的长期发展目标，注重利益持续增长和社会效益的提升。

此外，还应关注企业的治理结构和外部环境变化，及时调整财务管理体系，以适应新的挑战和机遇。

6. 强化人力资源管理与培训人力资源是企业发展的核心竞争力，也是财务管理体系中不可忽视的一环。

为了完善集团企业的财务管理体系，需要积极引进和培养专业人才，建立健全的人才发展机制和绩效考核制度。

集团公司财务管理体制之浅析

资金流动象大河流水－分散流淌难以收样，拢，使总体资金此盈彼失，以调控，难不能发挥资金的总体效益，甚至造成损失浪费。４监管不利，、缺乏力度和时效性。从当前集团公司的管理控制模式来看远远超出了 “ 会计” 的含义，但在会计的基本职能核算和监督中，监督职能并没有在集公司中二集团公司财务管理的目标集团公司的财务管理目标是使企业价真正发挥作用。一些集团在资产监督管理、值最大化，即通过企业财务上的合理经营，采控制资金流向上存在着一定程度的脱节『五、完善集团财务管理与控制需采取生，用最优的财务政策，充分考虑货币的时问价资金管理有章无序，存在体外循环现象；中的措施事ｌ、集团型管理的指导思想必须到位。值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳缺乏实时监控，事后审计监督走过场。企业集团组建之后，在企业形态、产权关系、定发展的基础上使企业价值达到最大化。管理特点、运作方法等方面出现一系列新四、企业集团财务管理模式的构建新变化。而集团母公司领导要理顺集三现阶段企业集团财务管理中普遍集团企业财务管理模式的选择直接决情况、团内部管理关系，转变管理观念。一是管理存在的问题定企业集团财务管理的成败，目前财务管理思想要随着由单 — 企业型直线管理模式向集我国的企业集团正处于逐步发展阶段，模式一般分为集权型财务管理模式、分权型企业集团普遍存在管理级次过长，内部交易财务管理模式和混合型财务管理模式三种，繁杂、财务信息失真、资金散乱及使用效率三种模式的优缺点及具体适用条件如下：低下，投资混乱、管理失控等现象，使集团公ｌ、集权型财务管理模式。集权型财务司的经济实力、市场竞争力大打折扣。管理模式是一种 “ 垂直”的管理模式，财务ｌ、集刚公司对子公司财务管理的治理管理决策权高度集中于母公司，子公司只享机制不健全。集团公司对子公司财务管理的有少部分的财务决策权。这种管理模式的优团型 “ 金字塔”管理模式的转变而转变；二是管理职能要由单纯的公司自身管理向控股型公司管理转变；三是管理方法要由纯粹的

企业集团公司内部控制和管理要点分析及讨论

企业集团公司内部控制和管理要点分析及讨论企业集团公司内部控制和管理是指集团公司在开展经营活动过程中，建立和完善的一系列制度和措施，以保障经营活动的合法性、规范性和有效性，实现经营目标和企业价值最大化。

本文将从企业集团内部控制的目标、要点和分析方法进行讨论。

一、企业集团内部控制的目标1.保护企业财产安全：一方面，防止企业财产的丧失、损坏和危险；防止企业财产被非法侵吞、盗窃和挪用。

2.保持经济合理性：通过规范和控制企业经营活动的各个环节，实现经济资源的合理配置，减少资源的浪费和滥用。

3.规范企业经营行为：建立和健全企业制度，规范企业内部各项活动的行为准则，遵循法律、法规和道德规范，杜绝违法违规行为。

4.提高企业效益：通过内部控制，优化企业经营流程，提高工作效率，减少成本浪费，提高经济效益。

1.明确责任与权力：建立明确的组织机构和职责体系，明确各级管理人员和员工的职责和权力范围，实行责权清晰的管理模式。

2.制定规章制度：建立和完善各项管理制度和规章制度，包括公司章程、规范、管理流程等，明确各项规则和要求。

3.风险防范与控制：对于可能出现的各种风险和危机，制定相应的风险监测和控制措施，及时应对和处理各种问题。

4.建立内部审计机构：建立独立的内部审计机构，对企业经营活动进行全面、深入的审计检查，及时发现和纠正问题。

5.信息化建设：通过信息技术的应用，建立和完善企业的信息化管理系统，提高信息的采集、处理和传递效率，强化内部信息共享和沟通。

6.培训与教育：加强员工的培训和教育，提高员工的专业素质和业务能力，增强员工对内部控制的认识和理解。

1.风险识别与评估：通过对企业内部和外部环境的分析，识别和评估可能存在的各类风险，确定风险的严重程度和潜在影响。

2.内部控制制度分析：对企业的内部控制制度进行全面、系统、深入的分析，评价制度的完善性和有效性，发现和纠正制度存在的不足。

3.内部审计实施：通过对企业经营活动的内部审计，检查和评估内部控制制度的执行情况，及时发现和解决问题，保障内部控制的有效性。

集团管理制度分析

集团管理制度分析一、集团管理制度建立的必要性1. 阐述集团管理制度对于集团稳定发展的重要性集团管理制度是集团运作的基础，它规范了组织之间的关系，统一了管理标准，提高了管理效率，保障了集团的稳定发展。

只有建立了科学规范的管理制度，才能有效地实现集团整体战略的落地，提高内部协同效率，增强企业的竞争力。

2. 阐述集团管理制度对于促进企业文化建设的重要性集团管理制度不仅是一种组织结构和管理方法，更是一种企业文化的传承和体现。

通过建立健全的管理制度，可以塑造出有利于企业健康发展的企业文化，促进员工间的团队合作、互信互助，增强员工的认同感和归属感，提高员工的士气和工作积极性。

3. 阐述集团管理制度对于规范内部管理和减少风险的重要性在一个大型集团中，各个子公司之间的业务联系复杂，管理涉及的范围广泛，若没有完善的管理制度，容易造成内部管理混乱，导致风险的增加。

建立集团管理制度，可以规范内部管理流程，明确权责关系，提高管理效率，降低管理风险。

二、集团管理制度的组成和框架集团管理制度主要包括以下几个方面：1. 集团治理结构集团治理结构是集团管理制度的基础，它规定了集团内部各个组织结构之间的关系和职责。

在集团治理结构中，通常包括董事会、监事会、执行委员会等组织形式，以及各个层级管理人员的职责和权限。

2. 决策机制决策机制是集团管理制度中非常重要的一部分，它规定了集团内部的决策流程和程序。

在集团内部，决策机制通常包括战略决策、权责分配、风险控制等方面的规定，以确保决策的科学合理和高效执行。

3. 绩效考核制度绩效考核制度是集团管理制度中的重要组成部分，它用来评估和激励员工的工作表现。

在绩效考核制度中，通常包括员工工作目标、考核标准、绩效评价、奖惩措施等方面的规定，以提升员工的工作积极性和动力。

4. 规章制度规章制度是集团管理制度中的具体操作规定，它包括各个具体的管理制度和流程。

在规章制度中，通常规定了集团内部各项具体工作的办理流程、工作程序、规范标准等，以规范管理行为，提高管理效率。

集团化经营管理体制的建立和完善

投资公司集团化经营管理体制的建立和完善作者：单位：青岛荣昌置业集团股份有限公司前言从现实情况看，当前我国新一轮宏观调控取得初步成效，如何做好国有资产的经营管理，建立健全相关的运行机制，按照科学规律行使国有资产管理职能，是我们集团化发展迫切需要解决的问题。

从理论层面上看，现代企业理论、产权理论、委托—代理理论、契约理论可以使我们认识到完善企业内部结构制度层面的必要性。

同时，通过企业边界理论、集团化发展理论的研究，我们可以在产权制度、治理机制的基础上，建立系统、规范的集团公司母子公司间的经营管理体制、管理模式、管理制度，为集团化发展创造良好的运行的制度环境。

本文仅从理论层面梳理他们之间的内在关系，就信达投资有限公司的集团化经营管理体制的建立和运行提出一些构想。

一、企业概况一、信达资产管理公司基本概况九十年代以来，特别是亚洲金融危机后，各国政府普遍对金融机构不良资产问题给予了极大关注。

我国国有商业银行不良贷款不断累积，金融风险逐渐孕育，成为经济运行中一个重大隐患。

鉴于此，我国政府审时度势，决定成立金融资产管理公司，集中管理和处置从商业银行收购的不良贷款，并由中国信达资产管理公司先行试点。

中国信达资产管理公司经国务院以及中国人民银行批准，并经国家工商行政管理局注册登记，于1999年4月20日在北京正式成立。

公司具有独立法人资格，注册资本金100亿元人民币，由财政部全额划拨。

公司主要任务是围绕“千方百计提高资产回收率，千方百计降低处置成本”的经营方针，利用国家给予的特殊法律地位和专业优势，管理、处置因收购中国建设银行、国家开发银行不良贷款形成的资产，最大限度保全资产，减少损失。

目前，公司实行总公司、办事处制，在业务量较大、不良资产集中的地区设立29个办事处，办事处按国有独资商业银行省级分行管理，根据总公司授权开展业务。

公司下设信达投资有限公司等三家直属公司。

二、信达投资有限公司相关情况作为信达资产管理公司的投资型全资子公司，信达投资有限公司（以下简称投资公司）代表信达资产管理公司行使对外部分股权的经营管理职责。

完善企业管理体制机制

完善企业管理体制机制
一、概述
企业管理体制机制是企业运营的核心，其完善与否直接关系到企业的竞争力与可持续发展。

本文将从以下十个方面探讨如何完善企业管理体制机制。

二、组织架构调整
组织架构是企业运营的基础，需根据企业战略和市场环境进行调整。

应明确各部门职责，优化工作流程，确保组织高效运作。

三、决策机制优化
决策是企业发展的关键，应建立科学、民主的决策机制。

明确决策权限，规范决策流程，提高决策效率和准确性。

四、人力资源管理
人力资源管理是提升企业竞争力的关键。

应完善招聘、培训、绩效、薪酬等管理制度，激发员工潜力，提高员工满意度和忠诚度。

五、财务管理完善
财务管理是企业运营的重要环节。

应建立健全财务管理制度，规范财务操作流程，强化风险防控，提高资金使用效率。

六、战略规划制定
战略规划是企业发展的指导。

应根据市场变化和企业实际情况,制定科学合理的战略规划，确保企业持续发展。

七、营销策略创新
营销策略是企业赢得市场的关键。

应关注市场需求，创新营销方
式，提升品牌知名度和美誉度。

八、供应链管理
供应链管理是企业运营的重要组成部分。

应优化供应商选择和管理，强化物流配送体系，降低运营成本。

九、风险防控体系
风险防控是保障企业稳定发展的前提。

应建立健全风险防控体系,提高风险识别和应对能力，降低企业风险。

十、企业文化培育
企业文化是企业发展的软实力。

应培育积极向上的企业文化，增强员工归属感和凝聚力，推动企业持续发展。

浅谈企业集团财务管理体制及管理机制

浅谈企业集团财务管理体制及管理机制
随着我国经济的快速发展，企业集团也在逐渐壮大。

面对集团化发展的经济环境，财务管理成为企业核心竞争力之一。

企业集团财务管理体制及管理机制的建立和完善，对于企业经营和发展具有重要的意义。

其次，企业集团财务管理机制的建立和完善更是至关重要。

财务管理机制是财务管理体系中的重要组成部分，包括财务预算、资金管理、准则、制度和内部审计等方面。

通过完善财务管理机制，可以实现对企业集团的经营活动进行全面、系统的监督和控制，更好地服务企业的发展战略。

在实践过程中，企业集团可以建立不同层次的财务报告和分析体系，帮助企业集团各个层面领导了解财务状况和发展趋势。

同时，细化企业集团的管理指标和考核机制，制定相关奖惩政策，增加企业内部竞争动力，提高企业的经营效益。

最后，需要指出的是，企业集团财务管理体制及管理机制建设需要主要从以下几个方面展开：第一，建立清晰完备的财务管理体系；第二，财务活动需反映集团整体的经营共性和管理特点；第三，强化内部审计机制，提高企业自我管理和控制水平；第四，加强财务风险预警机制的建立，对企业的财务风险进行监测和控制；第五，运用信息技术手段，加强财务内控和信息公开等工作。

综上所述，企业集团财务管理体制及管理机制的建立和完善，是企业集团经营和发展的重要保障。

只有不断完善财务管理机制，加强财务审计和内部控制，才能实现企业员工福利实现、企业管理水平提升和企业财务风险防控等目标，有望成为更具活力、具有国际竞争力的企业集团。

国有集团企业内部控制问题分析及完善建议

国有集团企业内部控制问题分析及完善建议随着经济全球化的发展，国有集团企业在我国国民经济发展中占有重要地位。

随之而来的是诸如管理混乱、效率低下、腐败问题等一系列内部控制问题，这不仅影响了企业的经营发展，也损害了国有资产的安全。

对国有集团企业内部控制问题进行深入分析，并提出完善建议，对于提高企业管理水平、提升企业效益、保护国有资产具有重要意义。

1.管理混乱在一些国有集团企业中，因为管理层权责不明，决策流程复杂，导致管理混乱的现象较为普遍。

一些高层领导过度集权，决策主观性强，容易形成个人意志偏差，加之监管不力，往往难以及时纠正错误决策，进而导致企业管理混乱。

2.腐败问题国有集团企业内部腐败问题也是当前普遍存在的严重问题。

一些企业领导和管理人员以职务便利为自己谋取私利，或者利用职权为亲朋好友谋取不正当利益，违反国家法律法规，造成了严重的经济损失，严重损害了企业的形象和社会声誉。

3.内部监控不力在一些国有集团企业中，内部监控不力也是一个常见的问题。

由于对内部审计和风险控制不够重视，导致企业内部各种违法违规行为得不到及时的发现和整治，进而引发了一系列经济损失和信誉风险。

4.信息不透明国有集团企业的信息披露普遍存在着不透明的问题，这不仅使得股东和投资者无法了解企业的真实情况，也会导致企业内部的各种不正当行为得不到有效监督和制约，使得管理层和内部人员的利益诉求取代了企业整体利益。

1.建立健全的内部治理结构对于管理混乱问题，国有集团企业应该建立健全的内部治理结构，建立成熟的公司治理架构，健全各项制度，规范管理流程，明确各级管理人员的职责和权限。

通过推行合理的内部考核奖惩机制，激发员工积极性，提高企业管理效率。

2.加强反腐倡廉建设国有集团企业应加大反腐倡廉力度，强化对腐败问题的打击力度，建立健全的反腐机制，加强对管理人员和员工的廉政教育，建立严格的经济责任审计制度，推行财务公开制度，加大对违法违纪行为的查处力度，确保企业的经营活动清廉规范。

鑫福集团完善企业管理体制的措施分析

鑫福集团完善企业管理体制的措施分析
刘校奎（浙江鑫福控股集团公司）有限
摘要：随着我国经济的快速发展，球一体化进程的加快，个企业想正因为如此，们的竞争力还不够强，问题发生的时候，容易把伴全一我当很要走的更长远，途更广阔，必须重视企业的创新能力和竞争能力，这两自己推到一种危险的境地。团现在的重要任务就是，快转变企业前就而集尽者想要提升的话就必须要通过一套完善的企业内部管理体制来实现。本文对管理的理念，留有自己管理特色的精华，过去传统落后的企业管保将企业管理体制的意义进行了大致的总结，后就鑫福控股集团在完善管理体然理机制予以完全性的颠覆，发展的眼光看待企业管理，习和参考用学制中遇到的难题进行了大致的分析，出解决措施，提为该集团的管理提供一些理论依据和实践经验。关键词：理体制管难点措施
பைடு நூலகம்
其他企业的先进经验，去其糟粕，取其精华，加以创新，促进我们自身
管理上的进步。
２２２管理方式不够规范化管理方式规范化，鑫福控股集团．．是鑫福控股集团始终坚持走创新之路，以诚实守信为原则，断开不在管理上一直努力

企业集团化管理中存在的问题剖析

Management经管空间 2014年5月055企业集团化管理中存在的问题剖析昆明理工大学津桥学院杨文凯摘要：企业集团就是现代企业的高级联合形式，在经济迅速发展的现代社会发挥着越来越重要的作用。

随着我国加入WTO以来，企业集团化发展已成为社会发展的必然趋势。

目前，我国大部分企业受传统观念的影响，企业存在管理模式不成熟，非物质性经济落后，人力资源匮乏，营销网络不强，职业经理短缺等诸多问题。

关键词：企业集团化管理问题剖析中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2014)05(c)-055-02随着市场经济的不断发展和企业不断的深化改革，企业逐渐建立了现代化的发展制度，集团化发展已成为企业发展的必然趋势。

企业在向集团化发展的过程中出现了一些问题，如管理幅度不断拓宽；下属单位不断增多；管理层级不断延伸等。

一些原有的管控能力和管理体制也逐渐显现出不足，这些问题和不足影响了企业集团化的发展[1]。

企业要想提高自身的竞争力，首先应提高集团总部的管控能力，并完善内部管理制度。

只有提高集团的管控能力，才能提高企业的综合实力。

1 企业集团化管理的概述集团是主要以公司为基础，以产权关系为纽带，通过股权投资、合作或合资的方式将三个或三个以上企业进行联合。

企业集团化管理就是在集团成员企业之间进行制造、销售、研发、采购、管理等环节时进行协作运行的集团化运作方式。

企业集团化管理能够降低企业成本，对现有资源实现充分利用。

企业集团化管理能够使集团成员企业对统一的技术资源进行共享，在建立公共研发平台的基础上攻克高难度的技术。

企业集团化管理可以使成员企业之间采用统一的销售模式，能够降低营销开支和财务费用。

企业集团化管理能够充分的吸收多个企业的优点，并加以利用，通过弥补其他企业的不足增强企业的综合实力，从而提高集团化企业的运作和管理效率。

2 企业集团化管理中存在的问题2.1 行政命令下的集团化由于国家对企业集团有优惠的政策，使企业集团在筹资和贷款方面都较其他企业容易。

努力推动国企管理制度完善分析报告

努力推动国企管理制度完善分析报告
随着国家经济发展与改革的不断深入，从一定程度上来看，影响国有企业发展的因素比任何时候都要复杂。

完善企业管理制度是提高企业效益的重要保证。

本文通过对多年的国企管理制度的完善情况、出现的问题进行分析，以此来推动国企管理制度的完善。

首先，随着国家改革开放的不断深入，国企的竞争压力也在不断增大，原有的国企管理模式已经不再完全适用。

在这种情况下，完善国企管理制度就显得尤为重要，国企要与市场机制持续匹配，实现质量转型升级，否则将难以报效。

其次，国企管理制度完善的必要性在于激励机制的优化，把握“规则”的重要性，这样才能提升国企的吸引力。

建立完备的激励机制，为员工提供可观的绩效考核及激励政策，有效激发员工的积极性，促使国企实现可持续发展。

此外，完善国企管理制度还需要在体制方面改革，加快法律制度的完善，包括企业公司章程，决策机制以及企业治理结构设计等，建立良好的治理结构，以确保国企的科学、规范、责任、权威管理。

另外，要实施外部监督，规范企业内部行为、营造公平的激励和被激励的市场环境，使管理制度更加公平、公正。

综上所述，完善国企管理制度的必要性在于把握规则的重要性，优化激励机制，改革体制，实施外部监督，使国企管理制度更加公平、公正。

在未来，要不断反思、不断改进，把国企管理
制度建设得更加科学、完善、制度化，为实现国有企业长期健康发展奠定坚实基础。

平煤集团公司管理体制探析

ａｎｙｆｕｎｄａｍｅｎｔａｌｃｈａｎｇｅｓ，ＳＯｉｔｃｏｍｅｓｗｉｔｈｔｈｅｐｒｏｂｌｅｍｓｏｆｖａｒｉｅｔｙｉｎｍａｎａｇｉｎｇｌｅｖｅｌｓ，
ｂｒｏａｄｎｅｓｓｉｎｍａｎａｇｉｎｇｅｘｔｅｎｔｓ，ｆｅｅｂｌｅｎｅｓｓｉｎｍａｎａｇｉｎｇｆｕｎｃｔｉｏｎａｎｄａｍｂｉｇｕｉｔｙｉｎｒｉｇｈｔｓ
保密口，在——年解密后适用本授权书。
本论文属于不保密囤。
（请在以上方框内打“４”）
学位论文作者签名：王乃恩．日期：毒卯童年笋月矽日
７嘲屯
指导教师签名：Ｉ
日期：Ｌ嘲砗月午日２＇
华中科技大学硕士学位论文
１绪论
１．１平煤集团概况
平煤集团的前身是平顶山矿务局，成立于［９５５年，是新中国自行勘探设计的第一个特大型煤炭基地，１９９６年改制为有限责任公司，２００２年通过实施债转股组建为多元投资的特大型国有控股公司，公司地跨八县（市、区）。建矿初期共有８对矿井，只进行单一的煤炭开采，１９６０年煤炭产量达到５８４万吨，对缓和当时中南地区煤炭供应紧张局势起到了十分重要的作用。１９７５年实现了“双千万”，即产量突破ｉ０００万吨，利润突破１０００万元，投产矿井达到１１对，跨入了全国千万吨大局的行列。改革开放以后，平煤集团开始从生产型企业向生产经营型企业转变，实行投入产出总承包，１９９６年产量突破了２０００万吨，成为全国具有重要影响的特大型煤炭企业。进入市场经济以后，平煤集团企业规模持续扩大，经济实力进一步增强，到２００４年末，共拥有生产和规划煤田面积３０００平方公里，矿井３１处，选煤厂８座，自各电厂装机总容量８５唧，资源后备储量１６２亿吨。２００４年原煤产量达到３０６９万吨，实现销售收入１２１．９亿元，资产总额达到１６６亿元。平煤集团自建矿以来，已累计生产原煤６亿多吨，从１９７７年起，连续盈利，煤炭产量和上交剩税总额始终屋于行业前列，为国民经济发展作出了巨大的贡献。经过近半个世纪的发展和积累，平煤集团初步实现了煤炭生产的大型化、集中化和系统化，发展成为以煤炭采选为主，涉及销售运输、焦炭、发供电、建筑安装、机械制造、物资供应、煤化工、生活服务、矿用产品、商贸服务等多领域的特大型企业集团。根据原国家经贸委公布的２００３年全国工业企业５００强排序，平煤集团位居第２２４位，在中国煤炭工业协会公布的２００３年度全国煤炭百强企业排行榜中位居第七位，在河南省煤炭行业位居第一位。

公司管理制度的改革和完善

公司管理制度的改革和完善引言:公司管理制度是组织内部运行的重要规范，它涉及到公司的稳定发展和员工的福利。

随着经济发展和企业形态的变化，对公司管理制度的改革和完善提出了更高的要求。

一、前置问题的分析和解决在对公司管理制度进行改革和完善之前，需要先进行一系列的调研和问题分析。

通过整理各部门的管理制度及其实施情况，中层管理人员和员工的个案分析等，找出当前管理制度存在的问题，并提出相应的解决方案。

二、横向关系的管理制度改革公司管理制度改革和完善的一个重要方面是横向关系的调整。

通过建立明确的部门职责和工作流程，提高沟通协作效率，减少重复工作和资源浪费。

此外，还需要加强各部门间的信息共享和跨部门协作，以实现整体优化和效益最大化。

三、纵向关系的管理制度改革纵向关系的管理制度改革指的是上下级之间的管理方式和沟通方式的改变。

通过建立权责清晰的管理层级，明确各级管理者的岗位职责和权限范围，可以有效避免决策延误和责任模糊。

此外，还可以推行开放式和平等式的沟通模式，打破传统的上下级隔阂，提高员工的主动性和积极性。

四、激励机制的改革公司管理制度改革和完善还需要从激励机制入手。

建立科学、公正、有效的激励机制，包括薪酬激励、晋升机会等，可以激励员工的工作积极性和创造性。

此外，还可以加强培训和发展机会的提供，提高员工的职业素养和工作能力。

五、绩效评估体系的优化绩效评估体系是公司管理制度的核心内容之一。

通过优化绩效评估体系，可以更加科学地评估员工的工作表现和贡献，促进员工的个人发展和职业成长。

在优化绩效评估体系的过程中，应建立公平公正的评估标准和方法，并将激励机制与绩效评估相结合，促进员工的积极进取。

六、决策机制的优化决策机制是公司管理制度的重要组成部分。

通过优化决策机制，可以提高决策效率和决策质量，加强公司的竞争力。

在优化决策机制时，应注重信息的获取和分析，提高决策的科学性和准确性。

此外，还需要加强决策者的团队协作和多元化参与，使决策更加客观和全面。

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《集团公司完善管理体制剖析》摘要。

集团公司管理体制存在着母子关系不顺、母公司功能的发挥仍有待强化、母公司作为国有资产授权投资机构的职能和权限尚未落实、母公司的职能不健全等问题。

关键词：企业集团；集团公司；管理体制
企业集团的集团公司的发展程度在一定程度上反映了一国的企业实力和竞争力，而管理体制作为集团公司管理的核心问题，对集团公司的可持续发展起着决定性作用。

改革开放以来，集团公司在促进中国经济快速、健康发展中起着越来越重要的作用。

然而，随着企业改革的深化，集团公司的发展也存在着一些问题。

问题的关键在于集团公司的管理体制不科学、不合理，因此，规范和完善管理体制是集团公司的重要任务。

一、我国集团公司管理体制存在的问题
（一）组织结构存在的问题
从集团母公司的功能上看，我国集团公司的战略管理能力较弱，缺乏制定、实施中长期战略规划的能力。

从集团母公司与分支机构的关系来看，目前出现两种倾向：一些在大工厂的基础上发展起来的集团公司，甚至主要通过市场形成的集团公司，仍然沿袭传统的大工厂管理模式；一些从行业主管机构转变过来的或者强强企业由政府撮合而成的集团公司，普遍实行多级法人都享有自主权的体制，分权过度。

（二）母子关系不顺
过度集权使子公司丧失了生产经营自主权。

过度集权影响了成员企业的生产经营积极性和活力，同时又使得集团母公司控制工作量骤增，造成集团运行成本上升、运行效率递减。

过度分权又使得母公司对子公司管理失控。

这又分为“团而未集”、“集而未团”、母公司管理能力不适应集团发展要求三种情况。

特别是那些先有子公司，后在子公司的基础上组建的集团公司，往往出现“母”管不住“子”的现象。

（三）母公司功能的发挥仍有待强化
有些行政性公司或政府专业管理部门转化过来的集团公司，实际是先有儿子，后有，所属企业都是独立运作的经济实体，数量多、层级多，时常发生同业竞争，而母公司习惯用行政办法管理所属企业，下文件，发指示，对如何从出资人的角度管理和控制企业不熟悉。

这些母公司战略管理的经验不足，资本运营的资源和手段薄弱，财务管理难以集中，对子公司的控制只有人事管理是比较落实的，但还不是按出资者的法定程序运行的，仍沿用处级、局级等按级别来划分管理权限。

这样的母公司实际是一个空壳的行政管理机构，集团的凝聚力较差。

有些由大型企业经过分立重组，或由政府出面在行业内重组，这些集团母公司有较强的财力、物力和技术力量，生产经营管理的功能
比较完善，但所有者职能没有完全到位。

有的忙于当前的生产经营，忽略战略的研究和管理；有的盲目发展，多元化的经营缺乏相关性，产权链条过长，甚至延长到五级、六级，母公司无法控制；有的母公司结构调整、资产重组的能力较弱，投资及产权管理制度不健全，子公司分散投资、各行其是，难以发挥整体优势。

（四）母公司的职能不健全
目前，作为国有资产授权投资机构的母公司，对上市公司的重大事项仍然没有最终的决策权，还需通过政府主管部门的审批。

如母公司对上市公司经营者的任免需组织部门审批，母公司对上市公司股权转让需财政部门审批。

这使得母公司无法真正履行股东的权利和义务，而对上市公司来说，母公司的存在只是多了一级行政管理机构，使得审批程序和手续更加烦琐。

出现这种现象，既有政企不分、政府仍对母公司或上市公司采取行政性管理的原因，也有国有资产监管体制不完善，国有资产授权经营不到位的问题。

与其他企业相比，集团公司的一个突出标志是具有一个完善而高效的公司总部。

公司总部的基本职能有两点：在集团内合理地配置资源（战略决策）和评价、监督成员企业的经营者（激励）。

总部一般采用职能部制结构。

在某种意义上可以说，公司总部的专业化程度和健全程度是一个企业的组织发展程度的指示器。

我国的集团公司基本上形成了自己的公司总部，但它们的规模和完善程度都还很有限。

二、完善中国集团公司管理体制的措施
（一）健全和完善母公司的功能
集团母公司要转变职能，做到政企分开，避免沿袭行政管理的老办法；坚持企业法人地位的平等原则，集团母公司不能以行政手段直接或变相侵害企业法人的合理权益；坚持责权利相统一的原则，正确处理整个集团经营范围和决策权限的划分；逐步树立产权观念，克服集团成员企业的本位观念，建立健全依照产权履行决策权限的管理法规和制度；坚持体制改革与集团发展相统一的原则。

母公司和成员企业都要以集团发展为中心，体制的设计和改革要有利于促进发展，不能脱离生产的发展和经济效益的提高过度调整体制。

（二）处理好集团内部的集权分权管理
集团公司实行集分权管理，必须符合集团发展战略的要求，实现集团利益最大化，充分发挥集团公司的综合功能和群体优势，充分调动成员企业的积极性和创造性，体现集团公司的个性。

集团公司在确定集分权程度时应主要考虑的因素是：
1.集团的产业和产品结构。

集团产业单一、产品品种较少、所属单位专业化程度高的，可发挥集权优势，对生产经营实行全过程控制并保持高效率；反之，涉足多种产业且产品门类较多的集团，母公司不易获取决策所需信息，管理难度大，通常所属单位的分权程度高，母公司集权程度低。

2.所属单位产品业务的关联度。

电信、冶金、电力等集团生产连续性强、工艺分工联系紧密、所属单位的产品有上下游关系、需要母公司统一计划协调的，母公司集权程度高；反之，生产连续性要求不高、产品关联度不高的集团，母公司集权程度可低些。

3.集团的规模。

集团规模大、所属单位多，管理工作和内部关系复杂，需要设置的部门多，集中决策效率不易提高，且容易失误，母公司集权程度不宜过高；反之，集团规模不大、所属单位数量不多，内部关系简单，决策涉及面小，母公司易于处理和掌握管理，母公司集权程度可以高一些。

4.决策的重要性。

重大决策母公司集权，例如企业发展战略，与资产变动有关的对外投资、购并、改制、融资、担保等。

一般日常经营的决策向下属单位分权，例如生产、供应、销售、内部人力资源配置、薪酬奖惩等。

5.所属单位管理者的素质、管理艺术及作风。

对管理者素质高、业绩好的单位，母公司放权的顾虑少，下属单位的分权程度高；反之，所属单位的分权程度低，母公司集权程度高。

（三）绝对控制集团公司的核心业务
为了集团公司的长远发展，集团公司必须绝对控制集团的核心业务。

为了有效控制集团公司的核心业务，集团公司对于核心地位的公司要采取如下措施：
（1）实行股权管理，建立起规范的母子公司管理体制；
（2）集团公司负责整个集团的战略规划和管理，各子公司在集团公司的总体战略下决定自身的发展战略；
（3）集团公司对子公司的管理和控制方面，集团公司任命子公司的总经理，副总经理由总经理提名，报母公司审批；集团公司派产权代表参与子公司的股东会、董事会或执行层，派监事人员参与子公
司的监事会；实行财务总监和审计总监委派制；严格子公司的信息披露，及时、准确了解子公司的经营信息；加强对子公司的考核，并在此基础上对子公司经理层进行考评。

（四）优化集团公司的组织结构
集团公司一般采取母子公司体制，其相应的组织结构应该满足以下需要：要形成强有力的母子公司决策机构，一般要子公司对母公司董事决策的参与与母公司对子公司决策机构的控制相结合；要建立有效的集团产权监督机构，一般母公司通过参与子公司的监事会来实施监督职能；建立强有力的职能机构，主要是集团公司的计划投资、战略研究指导、市场开拓和协调、财务及分配等。

集团母公司的主要职能部门应具有管理母公司的业务和管理团队的双重职能，两者要有机结合；建立发达的集团服务功能，主要要建立科研开发中心、融资及清算中心、人力培训中心、销售服务网络、后勤服务中心等；发挥母公司事业部和专业委员会的功能。

鉴于我国集团母公司的特殊情况，可考虑建立母子公司相互渗透的董事会机制。

要加强集团战略与投资管理、集团综合政策研究与协调等战略经营与决策管理职能部门，同时，要建立集团产权管理和监督机构。

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内容仅供参考。