中石油集团资金管理历程

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企业集团的资金集中管理研究——以中石油集团为例

企业集团的资金集中管理研究——以中石油集团为例一、引言企业集团是指由多个子公司或下属企业组成的大型企业组织形式。

随着经济全球化的加速和市场环境的不断变化，企业集团的规模和复杂程度不断提高，资金管理问题日益凸显。

资金集中管理作为企业集团的重要课题之一，对于提高企业整体运营效率和降低风险具有重要意义。

本文以中石油集团为例，探讨企业集团的资金集中管理策略和实践。

二、中石油集团的资金集中管理现状中石油集团作为我国最大的能源企业集团，其业务遍布全球，资金管理任务十分繁重。

中石油集团采取了资金集中管理的方式，即将各个子公司的资金进行集中掌控和统一管理。

该集团目前主要采用了以下几种资金集中管理模式：1. 现金集中管理模式：中石油集团通过设立专门的资金池，实现各子公司现金流的集中管控。

其中，总部现金池负责对集团整体的现金流进行掌控和调度，子公司现金池则负责对子公司的日常经营现金流进行管理。

2. 费用集中支付模式：中石油集团建立了统一的费用管理系统，实现各子公司费用的集中支付和统一核算。

通过统一支付平台，中石油集团可以对各子公司的费用支出进行审核和控制，并实现对费用的集中核算和分摊。

3. 资金集中调动模式：中石油集团通过设立资金集中调动机制，实现对子公司之间资金的流动和灵活调配。

该机制通过资金池的额度授信和内部融资渠道，可以满足各个子公司的资金需求，提高集团资金的利用效率。

三、中石油集团资金集中管理的优势中石油集团采取资金集中管理的方式，具有以下优势：1. 集中决策：通过资金集中管理，中石油集团能够更好地进行资金决策和调度，实现资源的合理配置和利用，提高企业整体效益。

2. 降低风险：通过资金集中管理，中石油集团能够对子公司的资金流进行全面监控和控制，有效防范和化解金融风险，降低集团的经营风险。

3. 提高资金利用效率：通过资金集中调动，中石油集团可以实现资金的灵活配置和快速调配，提高资金利用效率，进而降低融资成本和优化资产负债结构。

从中石油看集团财务管控

杆效应出发，都决定了母公司在整个
集团的财务管理中必然要居于一元核
心领导地位。子公司的行为规范必须
同时纳入母公司一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度的领导下的
管控集团全部资金，并使这些资金的
保存与运用达到最优状态。而集中管理得以实现的重要手段之一便是信息
对外提供经济担保。
会计核算集中完成了基于报表的集中，将会计
制度、报告流程、信息系统、编码体
集中管理
由于企业集团是多个法人的联合体，同时通过层层控股与参股，使得企业集团的财务管理主体不仅是多个，而且是多层级的，因此无论是从
化建设
信息化
系、报表体系统一。在首先实现地区公司集中的基础上，实现公司总部一级的集中核算，整个公司只设一个帐套，母公司及纳入合并范围的子公司，在一个帐套中核算。合并报表一次自动生成，统一内部交易流程，内部交易直接抵消，统一合并流程，实现直接合并，自动生成合并报表。
合理分配以保障企业资金资产的有效债务集中管理集团内所有公司采用 “ 借统还，统集中管理 ” 的债务管理模式。融资权上收，集团总部统一签订整体授信额度，新增长短期借款由集团总部统一

中石油资金集中管理

大型跨国石油企业高效集中资金管理体系的创建与实施中国石油天然气股份有限公司（简称中国石油）是在中国石油天然气集团公司（简称集团公司）重组改制的基础上，于1999年11月创立的。

在重组过程中，集团公司向中国石油注入了与勘探、炼油、化工、天然气业务有关的大部分资产和负债。

2000年4月6日及7日，中国石油分别在纽约证券交易所及香港联合交易所成功上市。

中国石油按照《公司法》和国际惯例，建立了规范的法人治理结构和管理架构。

规范的法人治理结构包括股东大会、董事会以及总裁为首的管理层，在公司管理架构方面，采用国际大型石油公司通行的模式，实行总部、专业公司、地区公司三级业务管理体制，共有勘探开发、炼油销售、化工销售、天然气与管道四个专业分公司，有油田、销售、管道、科研及其他等８９家地区分、子公司（见图1）。

各分子公司生产运行由专业分公司统一管理；资金管理方面实行总部与地区公司直接对接的垂直、扁平化管理。

图1 中国石油组织结构图中国石油广泛从事与石油、天然气有关的各项业务,在国内油气行业占主导地位，在世界上享有很高声誉。

公司年产原油一亿多吨、天然气400多亿方、成品油7000多万吨，分别占全国原油产量、天然气产量和成品油产量的60%、70%和40%以上，拥有占全国约80%的陆上原油管线和90%以上的陆上天然气管线。

按照国际会计准则，2005年12月31日公司的总资产为7780.67亿元，股东权益为5436.67亿元。

2005年实现销售收入5522.29亿元，税前利润1938.22亿元，净利润1333.62亿元，每股净利润0.75元。

同年，公司市值突破万亿港元大关，目前已达到15,000亿港元，成为亚洲市值最大的企业，在世界大石油公司中市值位列第四。

多次被《商业周刊》、《亚洲货币》、《亚洲金融》等国际权威机构评为全球最有价值公司、最佳管理公司、股息分配最佳承诺公司和最佳投资者关系公司。

一、高效集中的资金管理体系产生的背景企业的资金状况代表企业的资源配置、资源的数量和质量，同时也反映着企业的资本构成和产权关系。

中国石油资金集中管理案例

资金管理信息子系统结构功能图
中国石油有息债务变动情况表
思考题三
结合教材274页有关
现金池的介绍，总结集团公司应如何将强现金的管理？
现金池业务

所谓集团现金池业务，就是指属于同一家集团企业的一个或多个成员单位的银行账户现金余额实际转移到一个真实的主账户中，主账户通常由集团总部控制，成员单位用款时需从主账户获取资金对外支付。这种形式主要用于利息需要对冲。
4.境外资金集中管理

中国石油境外资金集中管理的目标，是实现以“监管到位，集中适度，安全高效运转”为目标的境外资金管理体系，充分发挥石油集团整体优势，确保境外资金的安全、及时、规范和高效。中国石油实行以财务公司为平台的境外资金管理，主要通过一些银行实行资金的及时支付、收支管理，目前主要通过花旗银行来集中管理。
财务公业务，实在企业集团发展成熟后，由人民银行批准作为企业集团的子公司而设立的。集团企业把一种完全市场化的企业以及新型银企关系引入集团企业资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的资金所有权，对资金的使用行使决策权力。财务公司与结算中心和内部银行的本质区别在于：结算中心、内部银行仅仅是企业集团的内部管理机构，不具有任何法人地位，在设立方面不需要外界批准；财务公司是一个独立的法人，其权利和义务远远高于结算中心和内部银行，在设立上有非常严格的要求。

中国石油收支两条线运行机制图
2.票据集中

2004年起，中国石油开始实行票据集中管理，总部通过应用信息化平台，集中票据信息，建立业务申请与批复制度，统一组织运行，地区公司银行承兑汇票的收取、转让、贴现、到期委托收款全过程均在总部的统一管理与严格监控之下。

中石油资金集中管理

中石油、中石化、中海油等大型石油企业集团国内外业务的资金用量均十分巨大,科学有效地调配使用资金所产生的效益将十分可观。

文章借用大型企业集团所采用的公司资金运作的分析思路,对此进行了研究。

为提高财务公司日归集资金的使用效率,设计了静态资金运营规划模型,可用之对日归集资金的调配、使用的效率效果进行预测;为有效进行财务公司资产负债结构调整效率效果预测,以商业银行行为方式模型为基础,对相关参数做出调整,设计了动态资金运营规划模型。

该模型通过对财务公司总资产、收益性资产与总资产的比例以及集团成员企业存款与总资产的比例三类变量的选择,达到预期利润最大化的目标。

通过对内部资金转移价格的设定,达到优化内部资金预期使用效率的目的,以辅助管理者进行资金决策。

（案例共享）中国石油高效集中的资金管理建立收支两条线的管理体系，拓宽资金管理的范围，使资金管理向源头和业务过程延伸。

中国石油天然气股份有限公司（简称中国石油）是在中国石油天然气集团公司（简称集团公司）重组改制的基础上，于1999年11月创立的。

中国石油逐步建立起一套高效集中的资金管理体系，经过6年多的发展，资金集中管理效果显著。

中国石油资金集中管理以集约化管理思想为基础，逐步建立与集团管理体制相适应的收支两条线的管理体系。

拓宽资金集中管理的范围，使资金集中管理向源头和业务过程延伸。

同时，依托资金管理信息系统，在银行的支持下，通过账户分设、透支支付、网上银行等管理方法的有效运作，实现资金的高度集中管理。

体系设计中国石油资金集中管理的设计理念是高度的集约化，充分发挥资金的规模效应，保持企业现金流在严格监控下的均衡有效。

其设计原则是，在制度上明确总部与地区公司直接对口管理的垂直、扁平化管理方式，严格划分各级次的职责权限，强调总部资源调配的权威性，采取高度的集中化和完全的收支两条线，实现资金来源、使用、去向的统一筹划、统一配置和统一运作。

其体系架构是以信息化平台和风险控制体系为基础，以要素化的资金计划为运行保障，以收支两条线为核心手段，对银行存款、票据、债务进行集中运行和管理，并通过内部货款封闭运行、强化外部货款回收、推行上门收款和银行卡等方式实现资金的快速回笼。

中国石油的资金管理体系研究论文(大司库体系)

金集中管理体系内容摘要为了适应公司发展的需要，中国石油自2000年始实行资金的集中管理，这给公司带来了巨大的经济效益。

但随着企业的飞速发展与海外扩张，传统的资金集中管理已经无法满足企业的需要。

于是，在2009年5月公司提出构建大司库体系，并于2012年4月在企业进行全面推广，目标是“建立境内外统一协调的大司库体系，全面提升集团公司资金管控与价值创造能力”。

关键词：中国石油；资金集中管理；大司库体系PTR’s Centralized Management System of FundsAbstractIn order to meet the needs of the development of the company, PTR was Implementing the centralized fund management since the beginning of 2000 ，which has brought the enormous economic benefits to the company. But with the rapid development of enterprises and overseas expansion, this traditional capital management has been unable to meet the needs of enterprises. Then, in 2009 May, PTR proposed to build the grand treasurer system , and the goal was "to build domestic coordination of treasurer system, comprehensively enhance the group company funds management and value creation ability".Key words: PTR; centralized management of fund; the grand treasurer system1 公司简介中国石油集团的前身是国家石油工业部，1998年7月，国务院改革的方案，在中国石油天然气总公司的基础上组建，是特大型石油石化企业集团，是上行上下游、内外贸、产销一体化、按照现代企业制度管理的公司。

中油财务公司资金集中的管理

中油财务公司资金集中管理第3章中油财务公司资金集中管理现状和存在的问题3.1中油财务公司概况3.1.1中油财务公司的简介中油财务有限责任公司是由中国石油天然气集团公司发起组建，经中国人民银行批准，于1995年12月18日正式成立的非银行金融机构。

公司共有股东单位35家，注册资本30亿人民币。

公司实行董事会领导下的总裁负责制，是我国最大的财务公司之一，经营多种本外币金融业务[32]。

作为集团公司内部最先设立的金融机构，公司坚持“依托集团，服务集团，奉献集团”的宗旨，充分发挥集团公司结算平台、筹融资平台、资金管理平台功能，集聚闲散资金，降低筹资成本，提高资金运作效率和效益，为中国石油产业的发展提供了金融服务与支持。

公司总部设有10个职能部门，在大庆、沈阳、吉林、西安等地分别设立了4家分公司和全国61家业务受理处，服务网络覆盖集团公司石油天然气勘探开发、炼油化工、管道运输、油气炼化产品销售、石油工程技术服务等各个领域，为400多家成员客户提供了广泛的金融产品和服务。

站在新的历史起点，中油财务公司以科学发展观为指导，全面提升金融服务质量和水平，加快推进一流企业建设步伐，为集团公司建设综合性国际能源公司提供更强有力的金融服务与支持。

3.1.2中油财务公司的发展历程中油财务有限责任公司（以下简称“中油财务公司”）最高权利机构是股东会，实行董事会领导下的总经理负责制。

为拓展业务，中油财务公司于1999年至2000年期间分别设立了大庆分公司、沈阳分公司、吉林分公司、西安分公司等四个分支机构，2008 年3月又设立了香港分公司，这期间又围绕公司总部和四个分支机构设立了35个业务受理处。

财务公司多年来稳健经营，资产规模及利润额不断增长，目前均居国内同行业的首位。

作为企业集团财务公司，中油财务公司可以开展2004年9月发布实施的《企业集团财务公司管理办法》规定范围内的全部业务。

其业务主要有以下五方面，即结算业务、信贷业务、投资业务、国际业务和咨询服务。

CNPC公司资金集中管理的问题与对策

CNPC公司资金集中管理的问题与对策第3章CNPC资金管理的现状分析3.1中国石油集团简述中国石油天然气集团公司（简称《中国石油集团》，英文缩写：CNPC）是根据国务院机构改革方案，于1998年7月在原中国石油天然气总公司的基础上组建的特大型石油石化企业集团，系国家授权投资的机构和国家控股公司，是实行上下游、内外贸、产销一体化、按照现代企业制度运作，跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司。

作为中国境内最大的原油、天然气生产、供应商，中国石油集团业务涉及石油天然气勘探开发、炼油化工、管道运输、油气炼化产品销售、石油工程技术服务、石油机械加工制造、石油贸易等各个领域，在中国石油、天然气生产、加工和市场中占据主导地位。

2008年，中国石油在美国《石油情报周刊》世界50家大石油公司综合排名中，位居第5位，在美国《财富》杂志2008年世界500强公司排名中居第25位。

（1）中国石油集团的业务领域涵盖：（2）油气业务：勘探与生产、炼油与化工、销售、天然气与管道；（3）工程技术服务：物探、钻井、测井、井下作业；（4）石油工程建设：油气田地面工程、管道施工、炼化装置建设；（5）石油装备制造：勘探设备、钻采装备、炼化设备、石油专用管、动力设备；（6）金融服务：资金管理、金融保险；（7）新能源开发：非常规油气资源、生物质能等可再生能源。

中国石油集团正站在新的发展起点上，处于油气业务更加突出、布局结构趋于合理、整体协调发展的重要阶段。

一个重要标志是集团公司提出新的发展远景：以全球视野审视世界能源发展格局，把握国际大石油公司的发展趋势，从肩负的三大责任和保障国家能源安全的重大使命出发，把集团公司建设成为综合性国际能源公司。

其基本内涵是：以油气业务为核心，拥有合理的相关业务结构和较为完善的业务链，上下游一体化运作，国内外业务统筹协调，油公司与工程技术服务公司等整体协作，具有国际竞争力的跨国经营企业。

中国石油天然气股份有限公司（简称“中油股份”）是中国石油集团最大的控股子公司，主要经营石油、天然气勘探、开发、生产、炼制、储运、销售等主营业务。

中石油集团公司资金集中管理案例研究

中石油集团公司资金集中管理案例研究随着我国经济体制的不断深化和改革,企业集团成为经济体制发展的必然产物,他们凭借雄厚的资本优势逐渐成为我国企业在全球竞争中的中坚力量。

大型企业集团由于组织结构庞大且复杂,构建科学合理的资金集中管理体系对企业的持续健康发展十分重要。

目前中石油集团际化步伐加快,程度加深,业务辐射至全球。

伴随着企业并购,其分支机构不断增加,集团内的成员企业数量增大,组织结构也趋于复杂化,资金的流动难以掌控,面临的风险也趋向多元化,这些问题严重阻碍中石油集团进一步发展壮大的步伐。

如何优化现有的资金集中管理体系,是如今中石油集团一直所致力的目标和努力的方向。

但与国际的企业集团相比较,现如今我国的资金集中管理的理论尚不成熟,大型企业集团资金集中管理的经验少,仍处于探索阶段。

中石油集团必须借鉴国际先进的资金集中管理理论、失败教训和实践经验,结合企业自身的发展情况,摸索适合自己的资金集中管理策略。

本文首先介绍了研究的背景与意义,提出研究的内容与方法,总结国内外关于资金集中管理的相关文献。

其次界定了企业集团和资金集中管理的概念,介绍资金集中管理的理论和管理模式。

再次通过分析中石油集团资金集中管理的模式和制度现状,总结中石油集团目前在资金集中管理方面的优势和劣势。

最后针对中石油集团在资金集中管理存在的问题,提出相关建议。

本文针对中石油集团公司现阶段资金集中管理存在的问题,提出如下建议:第一,提高资金集中管理程度,从地区层面的结算中心模式和集团层面的财务公司模式两个角度提出改善资金集中管理模式的建议。

第二,完善投融资管理体系,改善财务公司资金结算能力。

第三,提高境外资金集中管理能力,更多的关注境外资金的安全性和多币种管理能力,加强与国外银行合作,科学合理的运用金融投资工具。

第四,构建司库体系,提高信息化水平,使资金集中管理向精细化方向发展。

第五,健全集团风险管理框架,努力做到事前监督预防,事中控制,事后改善。

财务管理中油财务公司的“资金池”管理

中油财务公司的“资金池”管理来源：梁萍（中油财务公司总裁）2008/08/25作者：管理员人气：981财务公司作为企业集团的资金结算中心和资金管理中心，早已是业内人士普遍认可的基本事实。

但是，企业集团的发展阶段不同，管理体制与组织结构不同，财务公司所发挥的资金管理中心作用也不同。

从跨国公司财务管理发展趋势看，目前各大企业开始普遍高度重视资金集中管理，尤其是由企业集团和金融机构共同设计构建的“资金池”，更是资金集中管理的焦点之一。

本文将简要介绍中油财务公司的“资金池”管理。

一、构建“资金池”首先要构建“账户池”，通过企业账户集中管理，实现账户和资金信息的有效监控企业资金存在于账户中，因此，实现资金集中管理的前提，是实现企业账户的集中管理。

通过监控和管理成员企业的各类账户，企业集团总部不仅可以及时、准确了解成员企业资金状况和存量资金分布，还可以动态监控企业流量资金的运行、方向和特点，从而有利于集团总部及时、准确、有效地掌握集团总体资金状况，有利于风险控制和正确决策。

对于中国石油集团而言，业务范围涵盖石油天然气勘探开发、炼油化工、管道运输、油气炼化产品销售、石油工程技术服务、石油贸易、新能源开发、机械加工、装备制造与进出口、工程建设、基地服务、金融等各个领域，在中国境内石油天然气生产和加工市场中占据主导地位，也是排名居世界前列的大型综合性能源公司。

但是，由于下属成员企业多，分布广，产业链条长，内部业务板块之间、关联企业之间的交易和资金支付频繁，涉及资金规模大，企业账户监管难度大。

账户的分散管理容易造成集团资金沉淀现象严重，不利于发挥集团资金整体规模优势，也降低了资金效率。

为进一步提高资金集中度，避免内部成员资金高负债与高存款并存所带来的资金效率损失，自上个世纪九十年代中期开始，中国石油下属地区公司开始进行结算中心的试点推广工作。

地区企业通过结算中心，撤销下属成员单位的账户自主开户权，改为由结算中心统一开户，成员单位彼此之间的结算支付统一由结算中心办理，替代以商业银行为结算中介的传统做法。

中石油治理层结构财务管理体制

目录1 治理层结构 (1)1.1 股东与股东大会 (1)1.2 董事与董事会 (1)1.2.1 董事会组成及主要职责 (1)1.3 审计委员会 (2)1.4 投资与发展委员会 (2)1.5 考核与薪酬委员会 (2)1.6 监事和监事会 (2)1.6.1 监事会组成及主要职权 (3)1.7 绩效评价与激励约束机制 (3)1.8 信息披露与透明度 (3)1.9 中油集团与本公司的关系 (4)1.10 独立非执行董事履行职责情况 (4)1.11 中国石油天然气股份有限公司高级管理人员职业与道德规范 (4)1.11.1 高级管理人员的职业道德建设四项制度 (6)1.12 中国石油天然气股份有限公司员工职业道德规范 (6)2 财务管理体制 (8)2.1 建立以“一个全面、三个集中”为核心的财务管理体制 (8)2.1.1 全面预算管理 (8)2.1.2 资金集中管理 (8)2.1.3 债务集中管理 (9)2.1.4 会计集中核算 (9)2.2 以建设综合性国际能源公司为目标，扎实有效地推进各项财务工作 (9)2.3 建设大司库管理体系，确保资金安全有效运行 (10)2.4 统一执行《企业会计准则》，会计信息化建设走在央企前列 (10)2.5 探索大预算机制和框架，成本竞争优势不断提高 (10)2.6 实施价值型股权管理，资本运营能力不断增强 (11)2.7 推进以风险管理为核心的内控体系建设，公司整体执行力大幅提升 (11)中石油治理结构及财务管理体制分析1治理层结构本公司一直认真履行中国证券监督管理委员会、香港联交所、纽约证券交易所和美国证券交易委员会的要求以及其它监管要求，不断规范和改善公司治理结构，建立股东大会、董事会以及相应的专门委员会、监事会和总裁负责的管理层。

这些机构协调运转，有效制衡，规范运作。

本公司一直严格按照已制定的《公司章程》、《董事会工作手册》、《监事会组织和议事规则》及《公司披露控制和披露程序的原则》等文件规范公司内部管理运作，并向所有市场参与者和监管部门提供及时、准确、完整、可靠的公司信息，努力提升公司价值。

中油财务公司资金管理的问题探讨

中油财务公司资金管理问题探讨3中油财务公司资金管理情况介绍3．1案例基本情况3．1．1中油财务公司介绍由央行总行批准，中石油集团公司考虑公司的自身情况，中油财务有限责任公司于1995年12月18日正式成立，注册资本达到30亿人民币，公司性质属于非银行金融机构。

中油财务公司是目前我国最大的集团财务公司之一，参与多种本外币业务活动。

公司一直坚定“依托集团，服务集团，奉献集团”的信念，成为集团公司的结算、融资和资金管理的核心，集中成员单位闲置的资金。

中油财务公司在全国各地共有4家分公司和61家业务受理处，范围覆盖集团所涉及的各个领域，有超过400家的客户享受过它们的金融产品和服务。

中油财务公司总部设在北京，主要有中油集团和中油股份公司这两大股东，各占51％和49％的股份。

中油财务公司的组织结构如图3一l所示。

3．1．2中油财务公司的发展中油财务公司的股东大会是最高权利机构。

1999年到2000年两年问为了扩展公司业务在国内开设了四家新的分支机构，2008年3月为了拓展海外业务又在香港开设了分公司，这期间共设立了35个业务受理处。

财务公司经过多年的发展，资产规模显著扩大，公司净利润大幅提升，居国内同行业的前列。

中油财务公司开展的业务有很多，主要是结算、信贷、投资、国际和咨询服务这五项业务。

2008 年3月，在香港创办机构，这是首家所在地非大陆地区的机构。

2008年到2009年之间，公司又在迪拜设立了境外子公司，为境外子公司提供专业的跨境金融服务，符合集团公司“走出去”的战略思想。

从2001年起，中油财务公司投资了总计数千万建设信息化系统，目的是为了提高公司的综合业务水平。

公司的电商系统和财务系统已完成升级更新，为账务处理提供了方便，全面实现了信息化。

客户网上金融系统是一个提供专业化服务的平台，为客户的资金划拨和查询信息提供方便的途径。

3．2中油财务公司资金管理现状分析3．2．1资金管理的定位中油财务公司在的功能完整符合了集团的需要，因此占据了资金管理业务的重要的地位。

浅谈中石油资金集中管理的发展战略

的真实情况，ｍ现问题的时候，管理层可以把风险控制
随着经济全球化和金融自由化的快速发展，推动了财务公司的业务范围在不断地扩大，自己形成了一个重要的行业领域，并成为各大企业集团在生产经营和开拓田际化
到最低程度，也有利于管理层针对风险作正确的决策，
集中管理模式正在建立过程中。
了适应当今经济的高速发展的需要，中油企业也十分重视
信息系统的建设，目中油公司管理的人民币资金账户已前
经接近１０００个，外汇账户也已经６０多个了，中油财务０
公司真正成为了公司的账户管理中心，集团总公司可以通
１国际、国内企业集团资金集中管理现状分析
在国外企业集团一般由内部银行充当区域性资金管理中的角色，集中管理所有子公司和经营单位的多币种托收、现金支付、短期投资、银行借款和外汇交易，从困外企业集团资金集中管理现状的分析来看，我们可知，在全球范同内建一个或几个资金管理中心，而各子公司只拥有交易性现金余额，其余资金集中到资金管理中心实行统
对于巾国石油集团公司而言，它经营的范罔比较广，既有
业务中的重要职能机构，但是，企业集团的发展阶段不同，管理体制与组织结构不同，财务公司所发挥的资金管理中心作用也不同，目前各大企业开始普遍高度重视资金
一

中国石油资金管理平台资金计划管理

股份公司
股份总部汇总
股份总部审核
股份总部审批
股份总部批复
股份总部审核
股份总部审批
汇总上报
总部批复
地区公司
地区公司汇总
地区公司审核
汇总上报
地区公司审批
地区公司批复
地区公司审核
地区公司审批
哪级使用逐项批复功能, 哪级需要审核、审批。
地区公司批复
二级单位
业务部门编制、调整
业务部门审核
二级单位汇总
二级单位审批
二级单位批复
二级单位审核、审批
业务部门编制付款申请
股份总部批复后, 如果不修改批复金额, 则下级单位只需批复无需审核、审批。
-15-
三、月度资金计划 1.收入计划编制—财务人员编制
选择业务部门
选择计划要素输入收入计划金额
-16-
三、月度资金计划 1.收入计划编制—业务人员编制WEB界面
审批: 审批编制完成的月计划。取消审批: 对审批过的月计划取消审批状态。退回: 对月计划不予审批，退回重新修改。查看计划: 查看月计划详细要素信息。
-27-
三、月度资金计划 6.月度资金计划逐级批复
资金计划批复到下级单位
查看该计划由哪些计划汇总而来
分单位逐项批复资金计划
-28-
三、月度资金计划 7、月度资金计划—批复后审核
-7-
一、资金计划简介（二）与目前资金计划管理模式的区别
4.采用逐笔、逐项两种方式进行控制在资金管理平台编制资金计划时，从控制方式分为逐笔、逐项两种编报方式。
“逐笔”是指一笔计划表单只能在计划付款日期当周内，支付一次，该笔计划在发起支出付款申请后，剩余金额如果想再次使用只能重新编制计划。

中石油资金管理经验

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散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧
意见后，由总会计师或财务负责人批准，按计划执行。第一阶段：全额集中，收支两条线管理阶段（2002 年——），资金管理主要做法是： 1、收支分立——每个分（子）公司均设置资金收入账户和资金支出账户，各账户的收支使用范围被严格限定。收入账户与支出账户一起构成了分（子）公司的基本账户：收入账户是总部的口袋账户，用于全额归集分（子）公司的资金收入。通过该账户归集的资金，不能作为其他用途，也不得滞留，只能于每日终了全额上划总部，实现收入全额集中。支出账户是分（子）公司唯一可用于对外付款的账户。该账户实行“日间按计划额度透支使用，日终由总部补平头寸”的管理方式，最大限度地减少资金沉淀。 2、路径唯一——在内部账户间设定唯一的资金划拨路径，规范资金收支，提高资金内部流转的效率。 3、网上运作——依托银行的网银系统，在总部与分（子）公司账户间搭建网上银行。通过分级授权与确认的方式，实现总部与分（子）公司间资金的网上快速划拨。 4、账户统一管理——股份公司财务部集中统一管理全系统银行账户，地区公司银行账户开设、变更均须股份公司批复，撤销需报股份公司备案。股份公司对银行账户通途、资金划拨路径均作出明确限制，并与银行签定合作协议，进一步保证资金安全。
各地区公司要严格按照预算审定的现金流量预算资本性支出预算安排支出凡是未纳入预算的支出财务部门不予付在资金使用上地区公司要结合自身情况建立资金分级审批标准和权限贯彻按照预算审批拨款的制度其所属二级财务部门应分月编制上报资金用款计划经上级财务部门审批提出pdf文件使用试用版本创建www

ห้องสมุดไป่ตู้

浅议中国石油集团的资金集中管理模式

浅议中国石油集团的资金集中管理模式作者：张壮来源：《现代经济信息》 2018年第1期浅议中国石油集团的资金集中管理模式张壮中国石油物资公司摘要：本文介绍了中石油集团现行的集中管理模式，对其大司库系统的运行现状进行研究，发现中石油集团司库系统管理过程中存在的问题，从而为完善中石油集团现行资金管理体系提出建议。

关键词：资金集中管理；财务公司；司库中图分类号：F406.72???文献识别码：A???文章编号：1001-828X(2018)001-0-0120世纪80年代开始，为了进一步改革开放，发展社会主义市场经济，国家组建了很多大型企业集团，通过企业兼并重组以整合优势资源。

石油能源行业，作为整个国家产业链的源头，尤其是改革的重点。

因此，中石油集团公司等特大型油气集团公司迅速组建。

在国家政策扶持下，中石油等集团公司取得了快速发展，资产规模、上缴利税以及资源产量等数据增长迅速。

但是发展的同时也遭遇了诸多困难，集团组织机构冗杂、资金周转链过长、内部成员企业数量庞大、社会负担重等历史原因，使企业的发展陷入了瓶颈。

为了保障国家能源安全，解决当前困难，突破发展瓶颈，实现我国油气企业集团的长期可持续发展，成为了社会上一个热点议题。

一、中国石油集团资金集中管理模式简介作为中央企业资金集中管理的示范单位，中石油集团很早便开始实施资金集中管理。

经过十多年的发展，中石油集团逐渐摸索出了一套以司库管理系统为中心的资金集中管理模式。

中石油集团的司库管理系统，企业内部称之为“大司库系统”，其主要构成模块分为：决策支持模块、理财及风险管理模块和流动性管理模块，三大模块又由营运资金、结算、理财、风险和决策支持五个子系统共同组建。

“大司库系统”通过共计1200多个功能节点，实现维护超过4000个银行账户，4万多个系统用户，随后进一步搭建了财务公司与银行直联、财务公司与企业直联的两大信息平台，最终完成了全球统一的资金池。

截至2016年，中石油大司库系统1.0已全面上线，实现了中石油集团资金集中管理，集团所有成员企业资金实时归集和随时下拨，集团统一投融资，资金风险统一管理，大大提高了资金使用效率和资金的安全性。

(完整版)资金集中管理案例

财务管理案例研究报告案例研究小组姓名：研究报告撰写人：案例题目：我国企业集团资金管理的模式——以中石油、武钢集团为例研究内容：研究背景：在20世纪90年代中国石油集团发展初期，中国石油集团对下属的分、子公司实行“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的财政下放管理体制，在资金管理方面实行分权分散管理模式。

但是这种管理体制与管理模式产生了很多弊端。

为了克服资金分权管理存在的问题，中国石油有必要建立、实施资金集权集中的管理模式。

主要内容：资金管理是对国营企业资金来源和资金使用进行计划、控制、监督、考核等项工作的总称。

它是财务管理的重要组成部分。

资金管理包括固定资金管理、流动资金管理和专项资金管理。

一般来说，资金管理模式分为两种：资金集中管理模式和分散模式。

一、分权资金管理模式“分权式”资金管理模式的优点：1.有利于调动各成员单位的积极性和创造性；2.财务决策周期短，决策针对性强，应对市场变化能力强，决策失误的风险性降低；分散了母公司融资风险。

3.各子公司自行筹措资金、自行承担融资成本，降低了母公司财务风险；有利于培养子公司的资金成本和风险意识，使之更加谨慎地分配和使用资金。

“分权式”管理模式的缺点：1.在分权情况下，各成员企业在具体行动过程中，很可能只注重追求各自的财务目标，这样将会制约企业集团财务目标的实现。

2.过度分权，增加了企业集团生产经营过程中的矛盾，不利于统筹使用企业集团资源，进而影响企业规模经济的实现。

最终将造成企业集团整体实力及市场竞争力的下降。

3.同时这也不利于集团的纳税筹划。

二、集中资金管理模式资金集中管理模式主要包括：统收统支模式、拨付备用金模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司模式。

（一）统收统支方式。

该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。

中国石油的资金管理与司库建设

中国石油的资金管理与司库建设2010-07-2110:52:20作者：吕连浮来源：中国资金管理网网友评论2条从成立至今，不同时期阶段中国石油资金管理侧重点有所不同。

1988年-1994年，主要解决资金来源问题；1995年-1998年，主要解决资金分散、使用失控问题；1998年重组以后，主要解决资金运行效率低下问题。

总的来说，资金管理的基本目标就是能够推进资金的集中化管理。

中石油集团副总会计师吕连浮中国石油的基本情况：中国石油天然气集团公司（ChinaNationalPetroleumCorporation，英文缩写“CNPC”，中文简称“中国石油”）是国有重要骨干企业，是中国主要的油气生产商和供应商之一。

集团主营业务涉及油气勘探生产、石油炼制、石油化工、尤其储运销售、石油石化工程服务、国际贸易、装备制造施工、新能源开发、基地建设及社会服务和金融服务等多个领域。

经过多年改革发展，中国石油已拥有石油石化上下游一体化的完整业务体系，是全球主要的石油石化生产商和综合服务商之一。

2009年，在世界50家大石油公司综合排名中位居第5位，在《财富》杂志全球500家大公司排名中位居第13位。

公司实施资源战略、市场战略和国际化战略，目标是到2020年建设成为世界一流综合性国际能源公司。

中国石油天然气股份有限公司（PetroChina CompanyLimited）是公司最大的控股子公司，截至2009年12月31日，公司拥有其86.285%的股权。

中国石油资金集中管理历程与现状从成立至今，不同时期阶段中国石油资金管理侧重点有所不同。

1988年-1994年，主要解决资金来源问题；1995年-1998年，主要解决资金分散、使用失控问题；1998年重组以后，主要解决资金运行效率低下问题。

总的来说，资金管理的基本目标就是能够推进资金的集中化管理，多渠道筹集低成本资金，规范和控制资金的流进流出，提高资金管理效益。

在资金的集中化管理方面，中国石油主要采取了以下措施：资金结算中心首先撤销各二级单位的银行账户，成立结算中心，由结算中心统一在银行开户。

中国石油资金集中管理案例-精选文档

思考题二
中国石油的资金集中
管理有哪些特点？
设立原则

中国石油资金集中管理的设计理念是高度的集约化，充分发挥资金的规模效应，保持企业现金流在严格监控下的均衡有效。其设计原则是，在制度上明确总部与地区公司直接对口管理的垂直、扁平化管理方式。严格划分各级次的职责权限，强调总部资源调配的权威性，采取高度的集中化和完全的收支两条线，实现资金来源、使用去向的统一筹划、统一配置和统一运作。

以公司总部的名义设立集团现金池账户，通过子公司向总部委托贷款的方式，每日定时将子公司资金上划现金池账户。日间，若子公司对外付款时账户余额不足，银行可以提供以其上存总部的资金头寸额度为限的透支支付；日终，以总部向子公司归还委托贷款的方式，系统自动将现金池账户资金划拨到成员企业账户用以补足透支金额。根据事先约定，在固定期间内结算委托贷款利息，并通过银行进行利息划拨。
中石油资金集中管理的特点
1.收支两条线和总分账户中国石油从年开始实行收支两条线管理，即所有的资金收入全部集中到总部，地区公司所需各种形式的资金支出全部由总部下拨。对于控股子公司，总部在子公司其他中小股东平等协商的基础上，在获得子公司股东会或董事会授权许可后，参照总部对地区公司管理方式，同样对其实行收支两条线管理。
2000年4月6日及7日，中国石油分别在纽约证券交易所及香港联合交易所成功上市。2019年11月5日中国石油在上证所挂牌交易。
中国石油组织结构图
中国石油资金业务量增长情况
思考题一
企业集团资金集中管
理有哪些模式？各有哪些优缺点？实用性如何？
统收统支

统收统支是指企业集团的资金收付活动都集中在母公司，各分、子公司不单独设立账号，一切资金支出都通过母公司，资金的收支权高度集中在母公司。统收统支模式有利于实现企业集团全面收支平衡，提高资金的流转效率，减少资金沉淀，控制资金的流出。但不利于调动企业的积极性，影响灵活性，降低效率。只有规模小、经营范围较窄的企业集团采用该模式才能取得效率上的优势。该模式只适用同城或者距离不远的非独立核算企业集团，跨地区的企业集团则不适合采用该模式。