三星电子渠道变革.ppt
技术创新ppt课件
技术发明与技术创新
发明与技术创新之间通常存在“滞后期” 历史上重大技术创新例子
技术与产品
发明年份
创新年份
日光灯
1859
1938
采棉机
1889
1942
拉链
1891
1918
电视
1919
1941
喷气发动机
1929
1943
雷达
1922
1935
复印机
1937
1950
蒸汽机
1764
1775
尼龙
1928
1939
◦ 创新精神 ◦ 兴趣爱好 ◦ 冒险精神 ◦ 逐利欲望等
.
Mayers & Marquis 考察了5个产业的567项创新 研究表明，对于多数新产品而言，其成功更多地 来源于市场需要而非技术机会。
[英]Langrish等人 对1996-1997年间获得the Queen’s Award winner的84项成功商业化的技术 创新进行了分析。结论：“也许，关于技术创新 稳妥也是最高程度的概括是：它必须是特定需要 和特定技术可能性的综合”。
4.技术创新的过程
技术创新逻辑过程
设想的产生：根据企业的技术和经济条件，敏感地捕 捉技术机会和市场机会，为满足一种新需求而提出的 创新设想。
研究开发：企业将创新设想转化成技术和商业上可行 的新产品或新技术的过程
工程设计 商业化生产 市场实现： 企业把新产品转变为市场上所需要的新
商品的过程。 创新成果扩散：创新成果第一次商业化之后的进一步
无线电报
1889
1897
三极真空管
1907
1914
圆珠笔
1938
1944
三星 ppt
2、品牌战略的有力执行
任何正确的战略都必须有力地执行才能掷地有声。为了把品牌战略 贯彻到企业运营的每个环节中去，1999年，三星在集团层面正式设立 了“集团品牌委员会”，规定所有三星集团下属公司在海外市场使用 三星品牌时都需获得“集团品牌委员会”许可。与此同时，集团设立 每年预算高达1亿美元的集团共同品牌营销基金，以有力推进品牌战略 的执行。 过去三星是一个低端消费电子制造商，拥有一大堆品牌，比如Plano、 Wiseview、Tantus、Yepp等，使消费者眼花缭乱。新的品牌战略制定 了后，三星果断砍掉其它品牌，着力主打“三星”一个品牌。 三星过去的广告代理商数量众多，一度有55家广告公司代理三星的业 务，这导致三星品牌信息复杂，形象模糊。为了改变这种混乱局面， 三星对50余家广告公司进行整合，选用全球五大广告集团之一的IPG公 司负责三星的品牌推广业务，使三星的品牌形象得以统一和简化。 为了提升品牌形象，2003年三星全面停止了传统低端消费电子和家用 电器产品的生产，无论是手机、电视，还是MP3，三星都将产品定位于 高端市场。三星还对其产品销售场所进行了调整，将产品从沃尔玛、 Kmart等以低价吸引消费者的连锁超市中撤出，转移至Best Buy、 Sears、Circuit City等高级专业商店进行销售，使三星产品在消费者 眼中从“低价格”转变为“高品质”。
三星对产品设计引领时尚潮流。三星的产品，无论是手机、数字电视还是笔记本电脑、 投影仪等，无一不彰显出“时尚简约、尊贵优雅、功能先进、操作简便”的特色。目 前，三星设计人员达500余人，在首尔、伦敦、东京、旧金山拥有四个设计中心。三星 的设计作品屡获大奖，2005年，三星囊括美国工业设计师协会(IDEA) 19项大奖，并在 IF工业设计“奥斯卡”中荣获45项大奖，其获奖总数甚至超过了美国的苹果公司跃居 首位。
《三星案例分析报告》PPT课件
• 当曾有分析师建议三星将核心业务放在获利最丰厚的半 导体业务上，将其他部门全部出售时，三星CEO尹钟龙表 示拒绝：“你们看到的是当下的获利，我要看的，是三星 未来五年、十年的计划。”
• 这也许就是三星半导体成功的根结所在。
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9
背景介绍－持续的业务扩展
• 到了九十年代中期，三星半导体发展到三分天下有其一 的时候，早期的投入也换来了丰厚的利润，此时的三星在 保持半导体业务的领先优势的同时，逐渐把业务重点转移 到手机、家电等方面，并在液晶、CDMA等方面取得领先 技术。
• 作为市场的迟来者，三星的应对是于业务选择、技术及
市场发展采取不同策略，以赶上领先者的步伐，在市场
中突围而出。
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4
案例背景—三星DNA
• 三星DNA：第一主义
• 这一从良好到伟大的过程，并非顺理成章，三星企业DN A中所包含的那种特殊气质是根本的趋动力。这一特质可 归结为一个字——“悍”。
• 由于韩国当时并没有相关技术，三星的唯一选择就是和美国的Micro n、日本的夏普合作。为了赶上当时日本的生产速度，三星24小时 赶工，半年时间就盖好第一座工厂，破了18个月工期的记录。
• 1980年代末、1990年代初，正值全球IT业循环到波谷时期，所有 业内人士都因为看不清前景而不敢贸然投入研发。半导体行业又是 一个高投入的资本密集型行业，没有技术基础的三星却在李健熙的 坚持下，在1Mb DRAM到4Mb DRAM上投入大量资金。
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12
宏观 DRAM市场的恢复增长
市场新进入者
供应商 纵向一体化
行业竞争者
客户的要求 更快.更便宜
替代品 Rambus
DDR
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三星电子渠道变革
三星电子
总代理
经销商1
经销商2
经销商3 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 经销商 用户
经销商4
经销商5
图1 俱乐部式分销渠道组织结构图
• 2002年底，三星的经销商渠道迅速壮大，销售业 绩也开始呈急剧攀升的态势。到2003年底，仅仅 过了两年的时间，三星便将中低端激光打印机市 场的占有率迅速迈进三甲，占到35%的市场份额, 在多功能一体机的市场份额上更是名列前茅。 • 三星取得如此大的成绩只用了短短两年时间。而 在三星打印机进入中国市场时，惠普已经在中国 市场经营了18年，佳能6年，爱普生5年。
案例分析
• 2001年8月三星进军中国市场后，在其独家总代 理北京万海科技的配合下，迅速建立起了自己的 渠道销售体系，并推出了按俱乐部方式运作的独 特渠道模式，吸引了一大批合作伙伴，成为当时 中国IT渠道领域的一大亮点。 • 2002年，三星一改以往的“经销商来一个就收一 个，多铺开一条路是一条”的传统做法，开始由 其总代理万海公司组建“三星万海经销商俱乐 部”，对经销商开始进行“封闭式”管理。三星 万海俱乐部的建立，所有经营政策都是至上而下 的统一执行，易于万海对下游渠道的管理，从而 各个层面的销售效率也迅速提高。这一模式对当 时的三星销售起到了极大的促进作用。
三星OA渠道变革对企业渠道管理的启示
（1）分销渠道在企业经营管理中发挥着重要作用， 已成为建立和发展企业核心能力的重要资源。建 立和管理良好的分销渠道，是确立企业竞争优势 的重要手段之一。核心竞争力是能够使企业在激 烈的市场竞争中始终保持有效生存与发展的能力， 是企业在国际竞争中获取持续优势的源泉。 （2）以满足消费者需求为中心的营销观念来知道 企业的渠道构建工作。企业应以消费者为起点， 依据消费者的渠道偏好来设计渠道，然后根据渠 道特点对生产者、经销商的活动进行整合，修改 产品的包装、组合和部分功能（尽量减少不必要 的非标准化的款式变化恶化定制选项，制定现实 的渠道所能支持的目标价格，把某些服务环节和 售后支持说明书作为基本产品的一部分等），使 渠道能以最低的成本、最快的速度、最好的服务 满足消费者的需求，使其更具吸引力和竞争价值。
开会学三星(85P PPT)
（3）将效率提高2倍的站立式会议
站立式会议是指，撤去会议室中的椅子，将会议桌 制成高高的圆桌，所有人都站着开会。 据说人的大脑活动最活跃的时间是在站立的状态下 并确定好了结束时间的时候，自从引入站立时会议 之后，可以快速地结束大部分会议。三星就这样将 会议重点放在效率而不是形式上，继续创造会议文 化。
4.选定参加者
如何能够仅让必要的人员参加会议呢？对会议参加者进 行选择的条件： ① 让具有决定权的人参加 ② 即使是其他部门的人，如果与会议有关系，也让其参加 ③ 让对会议主题存在强烈疑问的人参加 ④ 让与会议主题有关的专家参加 ⑤ 让能够正确表达自己意见的人参加
5.事先分发会议资料 为了开成意见纷呈的会议，就应当将事先传达议题 并尽可能提前分发讨论资料作为坚定不移的原则。理想 的情况是，对于定期召开的会议的既定议题，其讨论资 料的事前分发工作也要在给出的日期之内确定并执行。 （资料中要多留空白，用这空白记录他人意见的空间， 要点）
（4）感性充电 蒸气浴会议
大脑在放松的状态下可以激发出最优秀的想法。 与沉闷的会议室相比，在身心自由的场所召开会议 ，有助于得出好的想法，不用投入很多费用就可以 加强团结、提高作为集体一员的归属感，提高会议 效率。
（5）给大脑以刺激的康体会议
啤酒会议或早餐会议的最大优点是在自由的气氛 中进行“开放式对话”，因此可以毫不迟疑地说出 突然闪现的想法和平时难以启齿的建议。 康体会议最重要的是所有成员创造能够感性互动的 氛围。
6.分配时间 有效引导会议的秘诀之一就是合理分配时间。
7、明确说明会议费用
会议费用是将会议参加者和对会议进行准备的职员的 薪水、按职员分配的劳务费（参加会议的人数、会议时间 ）及特别使用费、场所租用费等其他费用加起来计算的。 计算出的费用细目在会议开始前事先告知所有参加者。 通过以金钱来计算会议，职员们可以对自己所参加的会议 有多重要产生新的认知。而且，这也可以成为将来确定高 效、合理的会议文化的手段。
三星渠道的激励政策
三星笔记本电脑中国市场部正式推出了CDP Plan （Channel Development Program Plan）渠道拓展激励计划，即为了鼓励代理商提高自身渠道广度和深度，同时鼓励代理商积极拓展二级渠道和地市级渠道所实施的引导和奖励措施。
“得渠道者得天下”，渠道就是IT厂商的命脉。
作为率先在全国实行区域代理商制的厂商，三星笔记本电脑在目前市场渠道更替频繁、很多品牌徘徊的情况下，重权出击，使出“杀手锏”，一如既往地实行业已成型的区域代理商体系，支持现有代理商，扩大渠道覆盖率，加强品牌覆盖力度，充分显示了三星笔记本电脑与渠道“荣辱与共”、共创美好未来的决心。
稳定与规范区域代理商的“定心丸”在目前的笔记本电脑渠道体系中，虽然有（取消）新的经销商不断加入让（使）整个销售环节竞争日益加剧，但让经销商真正担忧的并不是因为自己实力不济而被市场淘汰，而是那些恶性的价格战和渠道窜货等行为导致整个市场无序从而致使自己处于不利境地。
而一个良性的市场秩序不仅需要厂商加以正确的引导，更需要各级经销商加强自律行为，遵守市场规则，进而经销商加强自律，更需要厂商加以正确的引导，并在必要的时候制定严格的惩罚措施来稳定和规范整个市场。
三星笔记本电脑自从去年年中就实行了区域代理商制，即一个区域或一个省份由一到两家代理商代理全系列三星笔记本电脑，在相应的区域内进行销售，而北京、上海、广州、成都、沈阳全国5个分公司分别对自己所属区域内代理商进行支持与管理，三星笔记本电脑中国总部负责总体指导。
三星笔记本电脑目前全国共有36家代理商。
这种以行政区域为基本单位的渠道划分体系对于要扎根在中国市场的三星笔记本电脑来说无疑是最合适不过的，通过甑选，让最熟悉市场的人来开拓所在的市场，从而促进整个渠道体系的健康发展。
并且每个分公司还因地制宜，根据不同区域的经济发展水平、用户群体消费特征等情况为每个区域的代理商规定销售指标，这就有效（的）防止了渠道之间的（取消）窜货事件的发生；并且三星笔记本电脑还实行了严格的价格保证措施，稳定整个市场的价格体系。
《e时代的渠道变革》课件
虚拟现实技术与渠道创新的结 合
虚拟现实技术为企业提供了全新的购物体验，带来创新的渠道模式和销售方 式。
传统渠道如何跟上变革步伐
1 数字化转型
传统渠道需要借助数字化工具和技术，加强线上线下融合，提升竞争力。
2 创新服务
传统渠道可以通过提供创新服务、个性化定制等方式来吸引消费者。
跨境电商面临物流配送、海关检验、文化差异等挑战，需要解决相关问题。
挑战：品牌认知
跨境电商需要在国外市场建立品牌认知和信任，提升产品和服务的竞争力。
私域流量的意义与建设
私域流量是指通过自有媒体、社群、APP等私有渠道获取的用户流量，对企业 建立用户关系和精准营销至关重要。
渠道变革对供应链管理的影响
3 合作共赢
传统渠道可以与电商平台、品牌电商等进行合作，实现互补优势，共同发展。
互联网+时代与渠道变革
互联网&#的转型和 升级。
品牌电商的发展趋势
1 个性化定制
2 内容营销
3 O2O模式
品牌电商通过个性化定制、 差异化服务等方式来提升 用户体验。
品牌电商通过优质内容的 创作和传播来吸引用户， 提升品牌影响力。
品牌电商通过线上线下结 合的O2O模式来提供全方 位的购物体验。
新零售如何创新渠道
新零售通过技术创新和线上线下融合来提供更便捷、个性化、多样化的购物体验。
渠道变革提高了供应链的响应速度和效率，促进了供应链各环节的协同合作 和信息共享。
大数据在渠道变革中的应用
大数据分析可以帮助企业了解消费者需求、优化渠道布局和定价策略，提升销售业绩。
手机支付的普及促进了渠道变革
三星电子发布会48页PPT文档
三星Anycall I539/F209/X869/X899 联合上市会
背景资料
• 三星，从上世纪70年代开始起步到现在已经成为全 世界家喻户晓的顶尖品牌，“国际化著名品牌”则 是消费者对“三星”这两字最直观的印象及最契合 的解读。
• 其中手机产品一直以其卓越的品质和时尚新潮的外 观深受消费者的青睐，赫然屹立于行业； “高科 技”、“幽雅”、“引领时尚”已成为三星手机品 质的代名词。
• 活动关键点，本次4部手机将携着强大的功能及亮丽 的外型以绚丽的姿态新上市，再次掀起一股追星热 潮。延伸“星河”的概念，设计独特壮观的“新星 诞生”仪式庆祝4颗“新星” 隆重登场加入星河，众 来宾则成为“星星爱好者”共同见证4部手机的诞生， 并通过大家的力量让其在“星河” 璀璨光亮，光芒 四射。
概念实施
• 本次新鲜上市的4部新机更是三星手机舰队中的佼佼 者，即将“风”行市场。
风格阐释
• 针对对三星品牌及4部新机特性的解独，本次活动风 格定位为—— 高品位的！ 科技感的！ 超现代的！ 大气浑成的！
创意线索
什么样的包装概念 能承托住所述风格 并使活动呈现出震撼的效果？
创意线索
• 回归产品本身，“三星”手机以其“星”般亮丽的 外型及“星”级的质量保证，每一部都犹如一颗闪 亮的“星星” 璀璨生辉，深受市场的认可、高端消 费者的喜爱。也就是说，三星手机产品链已构筑了 一条正如由无数部星级“手机”闪亮的星星——汇 聚而成的“星河”。
点题环节设置
营造出整体活动概念后，如何让 来宾在对本次活动的印象从视觉
的震撼升华为难忘的回忆？
嘉宾入场之现场直播
• 各来宾们首先在签到处——星空接待站签到完后， 由星空美少女陪同走进星光大道。
东方式管控+西方式变革：三星崛起之道
东方式管控+西方式变革：三星崛起之道SUMSUNG——作为“世界最受尊敬的企业”之一，韩国三星公司对于我们来说并不陌生，从手机Anycall 到笔记本电脑，从电视到数码照像机、数码摄像机，再到打印机、MP3、存储器,其业务涉及电子产业、金融保险服务、化工重工业和贸易等多个领域。
三星用70多年时间成为500强世界级企业，据其历史我们发现其管理具有东方式管控与西方式变革相结合的风格。
对此，我们将其成功实践概括为——“东方式管控+西方式变革”，实现持续变革创新下的速度经营制胜，要点如下图1所示：图1：三星成功实践图关键成功实践之一：以高控制式模式打造强执行力企业要想成功，除了要明白做正确的事，更重要的是要有正确做事的制度保证，失败企业与成功企业的差别之一就是企业是否具有执行力。
三星在电子行业能够以“生鱼片理论”为指导实现“速度经营”，一个必要条件则为其高控制下的强执行力，主要通过以下三个方面来实现：1、对外通过交叉持股隐秘把持上市公司图2：三星交叉持股在韩国家族企业中，为了达到财团经营权子孙相传的目的，创始人家族会编织复杂的所有权关系，用较少的资金控制财团的所有公司。
三星自然也不例外，其内部交叉持股现象比较严重，各关联公司间的股权和交易关系错综复杂。
最典型的实例为李健熙家族通过未上市的公司三星爱宝乐园交叉持有三星各相关子公司的股份，在三星集团内部形成环形的交叉持股链条，实现家族对三星财团的绝对控制权。
从上图2中我们可以看到，虽然李健熙家族持有三星电子的股份很少，但是却通过“环形”交叉持股方式，配合特有的“铁三角式”的决策机制，获得对三星电子的实际控制。
2、对内通过三大独特组织机构实现高度管控战略规划办公室、社长团会议和结构调整委员会为三星三大独特组织机构。
战略规划办公室是三星集团最高的权力部门，许多重大决策都是出自于这个部门，该机构对三星集团的下属各公司施加了广泛的影响力，可以说是三星公司的管理智囊团，全面及时掌握公司经营信息，并迅速反应做决策；一般而言，集团公司“首脑会议”一年召开一次就够了，而在三星，这类会议是一周一次，它的名字叫做社长团会议，由三星会长亲自主持。
三星电子
三星电子1、战略与市场2、财务3、技术4、人事5、营销策略6、品牌推广7、问题处理8、培训简介：三星集团是韩国最大的企业集团，包括26个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300个法人及办事处，员工总数19.6万人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
集团旗下3家企业进入美国《财富》杂志2006年世界500强行列，2003年三星集团营业额约965亿美元，品牌价值高达108.5亿美元，在世界百大品牌中排名第25位，连续两年成为成长最快的品牌。
集团旗下的旗舰公司-- 三星电子在2003年《商业周刊》IT百强中排名第三,日益成为行业领跑者，其影响力已经超越了很多业内传统巨头。
三星有近20种产品世界市场占有率居全球企业之首，在国际市场上彰显出雄厚实力。
以三星电子为例，该公司在美国工业设计协会年度工业设计奖(Industrial Design Excellence Awards简称IDEA)的评选中获得诸多奖项，连续数年成为获奖最多的公司。
这些证明三星的设计能力已经达到了世界级水平。
2003年三星在美国取得的专利高达1313项，在世界所有企业中排名第九。
韩国三星集团是一个具有六十年历史，集电子、机械、化工、金融及贸易服务为一体的集团。
三星集团是韩国的特大型集团之一，也是世界著名的跨国公司三星集团目前约有26.7万名员工，分布在世界66个国家。
三星集团1997年营业额为961亿美元。
其中电子行业263亿美元(27.4%)、机械行业63亿美元(6.5%)、化工行业21亿美元(2.2%)、金融业262亿美元(27.2%)、贸易及其它行业352亿美元(36.7%)。
三星集团始于贸易公司，进而以电子产品，特别是电子高科技领域的新产品研制开发能力而闻明世界。
1994年，三星电子开发出世界第一个256M动态存储器(动态存储器是决定计算机存储量的关键部件)。
1995年开发出世界第一个22英寸TET-LCD。
三星的组织架构 PPT课件
李顺熙
李德熙
李健熙
李健熙
李在镕
李在镕
李健熙的改革
1 1987年
李健熙接手三星 集团
4 2006年
改名为“战略企划 室”，人员削减到 100名以下
2 1998年
人事、财务、经营等组 人员减少到100人，15 个小组缩减为10个
3 1999年
废止秘书室，成 立结构调整本部
李在熙时代三星经营权分布
20%
权分离,通过分散投资来减少资产过度集中的风险。
♠韩国财阀 倾向于由家族成员掌握企业经营权，
以家族继承的模式确保企业的延续。
♦三星秘书室 —这种内置于企业中的FO（Family Office），起到了辅 助管理庞大的三星集团的功效。
秘书室功能一：企业管理与治理
♦情报收集与分析（李秉喆创建秘书室的首要目的） ♦金融资源分配 ♦法务与游说 ♦人力资源分配 ♦统一决策管理
壹
集中决策、高效执行，提升金融资本。
优 势
贰
守9粗护0年家代族，声不誉但，吃饱提，升还社可会以资吃好本，。营养均衡，
叁
周密策划传承，提升人力资本和家族资本
壹
高度集权，扼杀子公司主动性和创造力
劣贰
势
叁
90年代，不但吃饱，还可以吃好，营养均衡， 公私粗不分，加剧家族与企业的利益冲突。
定位模糊，缺乏清晰的家族治理规划。
★过去，三星电子分设“数字媒体和传播”与“设备方案”两大业务单 元。前者侧重消费类电子业务，后者侧重核心零部件。两大单元中 又涵盖了大约10个产品线部门。
★新的重组取消了终端产品与零部件分立局面，系统内的各业务单元按 照独立公司的模式管理，由各自的总裁和首席财务官负责，提高了 各业务部门的独立性。由一个独立法人统筹一起，共同管理旗下7家 即将独立运营的子公司。
三星手机渠道模式及行业渠道
2、三星手机渠道特征
㈠渠道结构
三星手机渠道长度：
1、三星早期的渠道长度多是四级，而在三、四级市场可达到五个层次， 渠道较长。 ㈠ 2、目前对于主要零售商的供货渠道变为两级，其他渠道长度也基本上缩 短为三级。更长的分销渠道比较集中在三四级市场和一些通讯市场的零 售散户
三星手机渠道宽度：
三星手机营销渠道是采用选择性渠道，三星直接发生业务的中间商也就 是几家国代，在国代这一层级的渠道宽度是最多达到七家，渠道宽度并 不大。
3、三星手机分销渠道设计建议
从市场细分和新定位即（用户的角度和产品的角度）重新根据 细分市场的特征，必须综合通过有效的渠道结构设计、渠道 成员的选择等手段充分满足细分市场的需求。
针对三星手机在中国市场的渠道，提出以下的解决方案： 1、运营商渠道 2、家电连锁和手机连锁渠道 3、通讯市场和其他渠道
运营商渠道
三、三星手机渠道发展策略
1、手机渠道终端的五种走势 2、分销渠道走势 3、三星手机分销渠道设计建议
1、手机渠道终端的五种走势
中国手机终端今后会越来越趋向于如下 5种形态： 1、运营商营业厅：手机销售的核心 2、大型家电连锁卖场：大卖场型将会在一定区域内形成主导
3、专业手机连锁店：手机销售的主流 4、小型连锁店和小店：逐渐发展成为手机销售的集散地
其椭圆形的
Logo形状象 征着穿过空 间移动的世 界. “S”以 及“G”，部 分地突破椭 圆的束缚， 将外界与内 部结为一体.
三星手机营销渠道分析
1、三星渠道模式
2、三星手机渠道特征 3、竞争对手分析 4、三星手机渠道SWOT分析
三星的渠道模式
三星一直延续全国总 代理的销售渠道模式 。具体来说，三星手 机采用分型号代理模 式，将不同的型号手 机交给多家国内代理 商：鹰泰数码、长远 电信、爱施德、新大 陆、天音和派普，最 高三星曾经有七家国 代。
三星PPT
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名称与商标
形体：椭圆形
两端字：S和G
基础色：蓝色
文字：英文SAMSUNG
三星电子（中国）研发中心 Copyright (c) 2007-2010 Samsung Electric (China) R&D Center
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三星电子产品线
三星电子（中国）研发中心 Copyright (c) 2007-2010 Samsung Electric (China) R&D Center
数据来源：2011年埃森哲消费电子产品与服务使用报告
市场
消费者购买力
数据来源：2011年埃森哲消费电子产品与服务使用报告
公司
调整成本+制造成本
三星与苹果在 10 、11 、12 年的销售、综合及行政费用
据Asymco 统计，三星各项开支占据销售收入的百分比： 广告：3%、促销：5%、运输：4%、保修：3%、公关：0.5% 三星的综合及行政费用占销售收入的 15.5%。而苹果的仅占销售收入的 6.5%，其中广告 仅为 0.78%。 凤凰科技讯北京时间2013年11月28日消息，据路透社报道，三星电子今年在广告和营 销上的支出预计将达到140亿美元，超过冰岛GDP。 数据显示，三星广告和营销支出在其年营收中的占比达到5.4%，超过了其他全球排名 前20的大公司(从营收计算)。苹果这一项数据只有0.6%，通用汽车为3.5%。
举例：全球移动网络情况： 据GSA（全球移动供应商协会）统计，包括在建，全球已经覆盖有 200多个LTE网络。全球LTE普及率TOP 10国家：韩国 62%；日本21%居第二；澳大利亚
21%居第三；美国19%居第4；瑞典14%居第五；加拿大8%居第六；英国5%居第七；德国3% 居第八；俄罗斯2%居第九；菲律宾1%居第十。
三星渠道文档
三星渠道1. 简介三星渠道是指三星公司用于销售和分销其产品的渠道网络。
这个渠道覆盖了全球各个市场，并且可以为消费者提供广泛的产品选择和购买渠道。
三星渠道是三星公司在市场竞争中非常重要的一部分，它可以帮助三星公司更好地与消费者建立联系，提供高品质的产品和服务。
2. 三星渠道的组成三星渠道由多个不同的渠道组成，包括以下几个主要组成部分：2.1. 零售渠道三星通过零售渠道将产品直接销售给消费者。
这些零售渠道包括三星的线下商店，以及与三星合作的各类零售商。
这些零售渠道为消费者提供了购买三星产品的便捷方式。
2.2. 在线渠道三星还通过在线渠道销售产品。
这些在线渠道包括三星官方网站以及与三星合作的电子商务平台。
通过在线渠道，消费者可以方便地浏览和购买三星产品，同时也可以享受在线购物带来的便利和优惠。
2.3. 渠道合作伙伴三星与各种渠道合作伙伴合作，共同销售和分销产品。
这些合作伙伴包括经销商、代理商、零售商等。
通过与渠道合作伙伴合作，三星可以更好地覆盖市场，同时也可以借助合作伙伴的专业知识和经验提供更好的产品和服务。
3. 三星渠道的优势三星渠道具有以下几个优势：3.1. 全球覆盖三星渠道覆盖了全球各个市场，可以为消费者提供全球范围内的产品选择和购买渠道。
无论是线下还是线上，消费者都可以轻松找到和购买到他们想要的三星产品。
3.2. 多样化产品三星渠道可以为消费者提供丰富多样的产品选择。
无论是智能手机、电视、家电还是其他产品，消费者都可以在三星渠道中找到满足自己需求的产品。
3.3. 高品质服务三星渠道致力于为消费者提供高品质的产品和服务。
无论是商品的售前咨询还是售后服务，三星渠道都注重为消费者提供满意的体验和解决方案。
3.4. 渠道合作伙伴的支持三星渠道与各种渠道合作伙伴进行合作，合作伙伴在销售和分销过程中发挥着重要作用。
他们提供渠道管理、市场推广、售后服务等支持，帮助三星在市场竞争中获得优势。
4. 总结三星渠道是三星公司销售和分销产品的重要组成部分。
三星电子的案例
案例一：三星的崛起1938年，三星创始人李秉喆以3万韩元（按当今汇率约为人民币 200 余元）成立了“三星商会”。
早期三星的主要业务是将韩国的干制鱼、蔬菜、水果等出口到中国的北京及满洲里，那时的三星就是一个小商铺。
1950 年开始的南北朝鲜战争给韩国经济发展造成了严重的影响，正在稳健发展中的三星由于战争几乎丧失了全部财产。
70年代三星为了生存还曾为日本三洋公司打工，成为三洋的OEM厂商。
那时的三星还只是一个模仿者，只能按照别人的设计，制造大量缺乏灵感的廉价产品，在韩国底端市场销售或为别人打工。
三星位于水原的微波炉生产厂采用的是传统生产线，必须通过大批量制造才能获利，当时的三星电子主要依靠辛勤工作的廉价劳动力。
然而，到了20世纪80年代末期，韩国工人的平均工资逐渐增加，三星电子难再以廉价劳动力获利。
该公司经营战略开始转变，从生产低价的初级产品上升至强调质量与可靠性。
公司管理层深知，依靠低成本的竞争战略越来越行不通了，而且自己公司没有日本公司那样的领先技术与高质量的生产体系，因此面临的竞争威胁越来越大。
三星电子通过向其他标杆企业学习柔性制造系统（FMS），迈出了成功的第一步。
由于公司一向以低廉陈本为竞争优势，所以在这方面的转型并不容易，但它成功第做到了。
不过，在厮杀激烈的消费电子市场中，如果三星只是单纯的模仿他人做法，该公司的FMS系统也许永远不会成功。
此外，三星电子的故事还告诉我们，无论是效法他人还是从其他途径学到的构想，都必须穿越种种界线推广到惬意的各个角落。
创造新意虽然是学习过程中重要的第一步，但光迈出这一步，离公司突破现状尚有相当长的距离。
三星电子确定了怎样的组织能力来保证战略的实现，又是如何提升这些组织能力保证FMS系统地顺利推行的呢？1990年，新任三星集团主席，也就是李秉喆的儿子李建熙，开始推行一项被他称为“全心投入”的措施以解决制造系统的问题。
公司高层劝勉员工忘却三星公司已经取得的丰厚利润，假象公司正在经历一场金融危机。
三星组织变革案例
三星组织变革案例
2021年6月，韩国电子巨头三星宣布进行组织变革，其中包括将公司分为三个业务部门：先进器件、移动与IT和消费电子。
据悉，此举是为了提高公司的协同和灵活性，以适应不断变化的市场环境。
在组织变革中，三星还计划推出新的高管任命和精简管理层等措施。
据三星官方表示，这些措施将有助于提高企业决策的速度和灵活性，进一步推动公司的数字化转型和创新。
据悉，在新的组织架构下，三星的移动与IT业务将由前手机业务主管高义铉负责，而现任半导体部门主管李在镕将负责先进器件业务。
此外，消费电子业务将由李在镕和尹明善共同负责。
作为全球领先的电子制造商，三星一直处于激烈的市场竞争中。
与此同时，随着消费者对新技术和创新产品的需求不断增加，三星必须不断适应市场变化，以保持竞争优势。
而组织变革正是为了更好地适应市场需求，推动企业创新和发展。
三星的组织变革不仅仅是为了应对市场变化，更是为了应对激烈的全球竞争。
在这个充满挑战和机遇的时代，企业必须保持创新和灵活性，才能在市场中获得成功。
通过组织变革，三星能够在不断变化的市场环境中快速做出反应，并且为了在未来的市场竞争中取得优势而进行深化的战略调整。
总之，三星的组织变革是为了适应市场变化，加快企业数字化转型，提高决策速度和灵活性，同时还将推动创新和发展。
在激烈的市场竞争中，只有不断适应市场变化，才能保持竞争优势，获得成功。
三星电子的组织结构和战略发展
历年公司业绩
三星电子的组织结构
三星电子董事会共有13名董事，其中董事会主席1名， 副主席3名，首席财务官1名，首席运营官1名，独立董事7 名。三星电子在世界近70个国家和地区建立了法人及办事 处，拥有员工12万8千人，其组织结构如下图。
董事会
CEO
TET-LCD
数
技技码
术 研 究
术 运 营
多 媒 体 事
优势
通过多年努力，三星电子在半导体、LCD、数码多 媒体、手机等多个领域中均掌握有核心技术，并成为行业 规范的制订者之一。“动态随机存取存储器(DRAM)"项 目成功后，三星电子又把握住88年首尔奥运会的历史性机 遇，通过“奥运会主赞助商”的宣传效应，树立起良好的 国际品牌形象。并且，三星提倡不拘一格吸纳人才，注重 培养人才、运用人才，使三星电子员工的积极性、创造性 得到充分发挥，成为企业前进的重要推动力。更重要的 是，三星进行严格的质亮管理，彻底摆脱了发展初期以低 价位吸引客户的方式，也使三星电子的收益率得到大幅提 高。由于三星专业化的营销队伍，三星电子拥有了众多的 忠实用户。
tetlcd术术多导和理内他电体海研运媒器电支营究营体事事讯事援销外院部事业业事业部部结业业部部部部部构三星电子战略在这个部分里我们先会对三星不同时期所面临的内外环境进行swot分析继而对它的不同战略进行分析
三星电子的组织结构与战略
组员：康春实 20101516 栾 鑫 20101533 王 丹 20101567 张宇旺 20101586
“孤注一掷”策略，前提条件是必须拥有足够上得台面的 筹码。从企业角度讲，筹码就意味着资金、技术和人才储 备，而这都需要一个相当的积累过程。
成熟期
从20世纪80年代末，随着“动态随机存取存储器 (DRAM)”项目的成功，三星电子进入了全面发展的成熟 期。
三星公司战略分析与战略规划ppt课件
日常管理环节上
标
三星坚持改革创新、
奋勇前进、
不断学习、永不止步 。
三星提高经营质量的途径
实施速度管理， 同时努力优化资源配置，
实现预备经营； 另外，珍惜商业机会、
合理控制成本、 争取协同优势 。
精选版课件ppt
28
目
录
1 三星战略的选择分析
2 三星企业总体战略
3 三星企业竞争战略
4 三星企业战略评价方法及
战略选择过程
精选版课件ppt
29
三星企业战略的选择分析
精选版课件ppt
30
一、通过集中生产单一产品的早期发展战 略 在早期，三星公司的发展是通过不断改进 它的单一产品---电子产品。
从1969年正式建立“三星电子”产业，通过 不断改进它的单一产品。
精选版课件ppt
31
二、纵向一体化战略
三星公司的多样化生产集团是后向一体化战略的典型 事例。下面介绍三星公司在这一集团中几个业务部 门的作用。（生产部门、供应部门等）
13
企业文化——三星的创业理念、经营理念和
三星精神
“事业报国、人才第一、合理追求”
创业理念
根据新的理念与精神
新LOGO
以人才和技术为基础， 创造最佳产品和服务， 为人类社会作出贡献。 与顾客同在， 向世界挑战， 创造出未来。
三星精神
精选版课件ppt
14
1．主营业务分析
核心业务
电子
金融
时期 ２０世纪７０年代 80年代初时 80年代初时－－1985年1月
８０年代中后期 90年代初
分析
三星电子不具有核心的技术
三星决定大胆进入DRAM业务,并在1983 年9月建立第一个半导体工厂
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——案例分析
营销091班第5小组
三星电子简介
• 三星电子（Samsung Electronics）作为韩国电子产品生 产企业，是其规模最大的企业，同时也是三星集团子公司 中规模最大且在国际市场处于领先地位的企业。
• 主要产品有：电视、3D、LCD/LED液晶屏、手机、半导 体、家电与其他。
• 最后，由于三星产品线的不断丰富，使新的渠道 策略实施成为可能。 产品销售及市场压力
• 此次三星渠道变革中最大的改变就是推动原有渠 道商进行角色转变，把原来的渠道代理商转变为 渠道战略联盟伙伴，在保证渠道商最大利益的前 提下，实现渠道商与三星的共同发展。
• 三星的渠道变革通过对原有资源的整合，在全国 10个省市分设打印机和传真机各10家区域总代理， 并以此为基础形成全新的渠道销售模式。三星采 取“渠道扁平化”原则，将渠道细化为大批发商、 零售联盟、区域联盟、行业大客户部、连锁大卖 场五大类，并针对不同类型的渠道提供点到点的 支持。细分后的新渠道体系横向设立行业大客户 部，以政府、公安、学校、银行作为行业突破口， 加大政府集团的销售量。此外，针对五大细化的 渠道下游，三星将建立适合各自特点的行业俱乐 部。
思考题：
• 1.三星对渠道进行调整改进的原因是什么？ 改革时考虑了哪些因素？
• 2.三星的渠道变革前后有什么区别？
1、三星对渠道进行调整改进的原因是什么？
• 首先，通过两年的运作，三星的数码打印系列产 品已经进入了成熟阶段，成熟产品的运作与不成 熟产品的运作是不同的。
• 在渠道支持方面，三星也将对下游经销商的支持 由以前机械的资金或返利支持转向产品、市场以 及技术支持等全方位的支持。尤其针对各渠道的 特点，对经销商提供专门、对口的扶持，为实现 三星OA产品的全线突破构架出了行之有效的立体 框架。
• 三星表示，新渠道模式的建立，是三星“适时而 动，适势而动”渠道策略的一个集中体现，不仅 是三星应对未来IT市场发展的一种准备，同时也 是三星数码打印产品在中国市场全面进入新的发 展阶段的一种准备。新的渠道模式的核心是结合 三星数码打印产品的特色，不断进行产品细分和 市场细分，针对不同的区域市场制定不同的产品 策略，在充分发挥区域代理商主观能动性的基础 上，实现三方优势资源的全面整合，谋求在中国 市场更大的发展。
• 目前，三星旗下 30 多家公司中已有 23 家在中国投资， 包括三星电子、三星 SDI、三星 SDS、三星电机、三星 康宁、三星生命、三星火灾、三星证券、三星物产等。电 子是中国三星最大的业务部分。
• 在中国经营的产品包括：CDMA手机、CDMA系统、激光 打印机、TFT-LCD显示器等通讯及办公产品；半导体（IC， TR）、34英寸纯平显像管等核心零部件；背投大屏幕电 视、DVD、家庭影院等AV产品；数码相机等光电子产品； 大型双开门冰箱、中央空调及柜式空调等白色家电产品。
经销商1
经销商2
三星电子 总代理 经销商3
经销商4
经销商5
……
经销商
• 2002年底，三星的经销商渠道迅速壮大，销售业 绩也开始呈急剧攀升的态势。到2003年底，仅仅 过了两年的时间，三星便将中低端激光打印机市 场的占有率迅速迈进三甲，占到35%的市场份额, 在多功能一体机的市场份额上更是名列前茅。
• 其次，随着市场形势的不断变化以及所运作产品 线的深入，过去那种封闭的渠道模式已经跟不上 三星产品快速增长的步伐，影响了三星产品市场 份额的进一步拓展。 竞争要求
• 再次，以往的渠道粗放式管理的弊端也开始显现 出来：渠道布局不尽合理，对行业市场的覆盖能 力不够全面，终端渠道建设较为混乱并难于控制 等。 渠道危机
案例分析
• 2001年8月三星进军中国市场后，在其独家总代 理北京万海科技的配合下，迅速建立起了自己的 渠道销售体系，并推出了按俱乐部方式运作的独 特渠道模式，吸引了一大批合作伙伴，成为当时 中国IT渠道领域的一大亮点。
• 2002年，三星一改以往的“经销商来一个就收一 个，多铺开一条路是一条”的传统做法，开始由 其总代理万海公司组建“三星万海经销商俱乐 部”，对经销商开始进行“封闭式”管理。三星 万海俱乐部的建立，所有经营政策都是至上而下 的统一执行，易于万海对下游渠道的管理，从而 各个层面的销售效率也迅速提高。这一模式对当 时的三星销售起到了极大的促进作用。
• 三星这一策略的推出引起业界广泛关注并引发众 多猜测：三星将摒弃总代万海自行发展吗？三星 决策层否定了这种说法，称万海公司目前仍是三 星数码打印产品事业部中国区进口产品线的独家 总代理。
此次三星关于渠道策略的重大调整是
渠道改革 原因
出于进一步扩大市场份额的需要而提出的。
• 首先，通过两年的运作，三星的数码打印系列产 品已经进入了成熟阶段，成熟产品的运作与不成 熟产品的运作是不同的。 产品生命周期
• 三星取得如此大的成绩只用了短短两年时间。而 在三星打印机进入中国市场时，惠普已经在中国 市场经营了18年，佳能6年，爱普生5年。
• 2004年1月，三星发布数码打印产品2004年新渠 道战略。与此同时，原三星打印机总代理——万 海科技的总经理陆靖被正式任命为三星电子OA产 品中国区部总经理。陆身份的转变具有一定的戏 剧性，蕴涵着三星电子全新的渠道战略。
三星电子
打印机 区域总代理1
……
打印机 区域总代理2
传真机 区域总代理1
……
传真机
区域总代理2
大批发商
零售联盟
行业大客户部
区域联盟
连锁大卖场
行业俱乐部 行业俱乐部 行业俱乐部
行业俱乐部
客户 （政府、公安、教育、银行）
行业俱乐部
图2 改革后的三星分销渠道组织结构图
• 在产品层面上，三星一改以往“单点突破”的销 售手法，开始整合其全线OA产品系列，使打印机、 传真机、多功能一体机产品实现了市场的全面覆 盖。从2004年开始，三星根据每种产品的不同特 点，对终端市场的渠道商按照销售产品的种类进 行属性细分，使不同的渠道商掌控一至两款最适 合自己渠道销售的产品，以求利润和市场销售覆 盖的最大化。