三星电子渠道变革.ppt

• 其次，随着市场形势的不断变化以及所运作产品 线的深入，过去那种封闭的渠道模式已经跟不上 三星产品快速增长的步伐，影响了三星产品市场 份额的进一步拓展。 竞争要求
• 再次，以往的渠道粗放式管理的弊端也开始显现 出来：渠道布局不尽合理，对行业市场的覆盖能 力不够全面，终端渠道建设较为混乱并难于控制 等。 渠道危机
案例分析
• 2001年8月三星进军中国市场后，在其独家总代 理北京万海科技的配合下，迅速建立起了自己的 渠道销售体系，并推出了按俱乐部方式运作的独 特渠道模式，吸引了一大批合作伙伴，成为当时 中国IT渠道领域的一大亮点。
• 2002年，三星一改以往的“经销商来一个就收一 个，多铺开一条路是一条”的传统做法，开始由 其总代理万海公司组建“三星万海经销商俱乐 部”，对经销商开始进行“封闭式”管理。三星 万海俱乐部的建立，所有经营政策都是至上而下 的统一执行，易于万海对下游渠道的管理，从而 各个层面的销售效率也迅速提高。这一模式对当 时的三星销售起到了极大的促进作用。
三星电子
打印机 区域总代理1
……
打印机 区域总代理2
传真机 区域总代理1
……
传真机
区域总代理2
大批发商
零售联盟
行业大客户部
区域联盟
连锁大卖场
行业俱乐部 行业俱乐部 行业俱乐部
行业俱乐部
客户 （政府、公安、教育、银行）
行业俱乐部
图2 改革后的三星分销渠道组织结构图
• 在产品层面上，三星一改以往“单点突破”的销 售手法，开始整合其全线OA产品系列，使打印机、 传真机、多功能一体机产品实现了市场的全面覆 盖。从2004年开始，三星根据每种产品的不同特 点，对终端市场的渠道商按照销售产品的种类进 行属性细分，使不同的渠wenku.baidu.com商掌控一至两款最适 合自己渠道销售的产品，以求利润和市场销售覆 盖的最大化。
• 目前，三星旗下 30 多家公司中已有 23 家在中国投资， 包括三星电子、三星 SDI、三星 SDS、三星电机、三星 康宁、三星生命、三星火灾、三星证券、三星物产等。电 子是中国三星最大的业务部分。
• 在中国经营的产品包括：CDMA手机、CDMA系统、激光 打印机、TFT-LCD显示器等通讯及办公产品；半导体（IC， TR）、34英寸纯平显像管等核心零部件；背投大屏幕电 视、DVD、家庭影院等AV产品；数码相机等光电子产品； 大型双开门冰箱、中央空调及柜式空调等白色家电产品。
思考题：
• 1.三星对渠道进行调整改进的原因是什么？ 改革时考虑了哪些因素？
• 2.三星的渠道变革前后有什么区别？
1、三星对渠道进行调整改进的原因是什么？
• 首先，通过两年的运作，三星的数码打印系列产 品已经进入了成熟阶段，成熟产品的运作与不成 熟产品的运作是不同的。
三星电子的渠道变革
——案例分析
营销091班第5小组
三星电子简介
• 三星电子（Samsung Electronics）作为韩国电子产品生 产企业，是其规模最大的企业，同时也是三星集团子公司 中规模最大且在国际市场处于领先地位的企业。
• 主要产品有：电视、3D、LCD/LED液晶屏、手机、半导 体、家电与其他。
• 最后，由于三星产品线的不断丰富，使新的渠道 策略实施成为可能。 产品销售及市场压力
• 此次三星渠道变革中最大的改变就是推动原有渠 道商进行角色转变，把原来的渠道代理商转变为 渠道战略联盟伙伴，在保证渠道商最大利益的前 提下，实现渠道商与三星的共同发展。
• 三星的渠道变革通过对原有资源的整合，在全国 10个省市分设打印机和传真机各10家区域总代理， 并以此为基础形成全新的渠道销售模式。三星采 取“渠道扁平化”原则，将渠道细化为大批发商、 零售联盟、区域联盟、行业大客户部、连锁大卖 场五大类，并针对不同类型的渠道提供点到点的 支持。细分后的新渠道体系横向设立行业大客户 部，以政府、公安、学校、银行作为行业突破口， 加大政府集团的销售量。此外，针对五大细化的 渠道下游，三星将建立适合各自特点的行业俱乐 部。
• 在渠道支持方面，三星也将对下游经销商的支持 由以前机械的资金或返利支持转向产品、市场以 及技术支持等全方位的支持。尤其针对各渠道的 特点，对经销商提供专门、对口的扶持，为实现 三星OA产品的全线突破构架出了行之有效的立体 框架。
• 三星表示，新渠道模式的建立，是三星“适时而 动，适势而动”渠道策略的一个集中体现，不仅 是三星应对未来IT市场发展的一种准备，同时也 是三星数码打印产品在中国市场全面进入新的发 展阶段的一种准备。新的渠道模式的核心是结合 三星数码打印产品的特色，不断进行产品细分和 市场细分，针对不同的区域市场制定不同的产品 策略，在充分发挥区域代理商主观能动性的基础 上，实现三方优势资源的全面整合，谋求在中国 市场更大的发展。
• 三星这一策略的推出引起业界广泛关注并引发众 多猜测：三星将摒弃总代万海自行发展吗？三星 决策层否定了这种说法，称万海公司目前仍是三 星数码打印产品事业部中国区进口产品线的独家 总代理。
此次三星关于渠道策略的重大调整是
渠道改革 原因
出于进一步扩大市场份额的需要而提出的。
• 首先，通过两年的运作，三星的数码打印系列产 品已经进入了成熟阶段，成熟产品的运作与不成 熟产品的运作是不同的。 产品生命周期
• 三星取得如此大的成绩只用了短短两年时间。而 在三星打印机进入中国市场时，惠普已经在中国 市场经营了18年，佳能6年，爱普生5年。
• 2004年1月，三星发布数码打印产品2004年新渠 道战略。与此同时，原三星打印机总代理——万 海科技的总经理陆靖被正式任命为三星电子OA产 品中国区部总经理。陆身份的转变具有一定的戏 剧性，蕴涵着三星电子全新的渠道战略。
经销商1
经销商2
三星电子 总代理 经销商3
经销商4
经销商5
……
经销商 用户
图1 俱乐部式分销渠道组织结构图
• 2002年底，三星的经销商渠道迅速壮大，销售业 绩也开始呈急剧攀升的态势。到2003年底，仅仅 过了两年的时间，三星便将中低端激光打印机市 场的占有率迅速迈进三甲，占到35%的市场份额, 在多功能一体机的市场份额上更是名列前茅。